“谨慎”为主旋律的2024年，消费结构继续“K型分化”。
认知升级后，消费者在追求性价比的同时，保持对产品品质的高要求，“新理性消费主义”对商业地产运营商提出更高要求，需要运营商精准把握不同区域客群需求，输出差异化的商业解决方案。
近日，赢商股份董事长吴传鲲与中骏商管董事会主席黄伦先生展开深度对话，探讨行业变局与企业战略。
目前，中骏商管管理15个在营购物中心（含1个轻资产项目），加上计划中的筹开项目，管理规模超40个，位居行业中上游，通过“深耕一二线核心城市+弹性布局高潜质三四线城市”战略，中骏商管正在构建具有韧性的商业可持续发展版图。
创新与进取，深耕与韧性，是属于中骏商管的长期主义。
“好好把在营的项目，
一个个地做好”
2009年，首个中骏世界城在北京CBD落地，中骏的商业版图由此开始。以北京为起点，之后向企业发源地泉州等城市扩张，2014年，中骏在泉州的购物中心标杆之作——中骏世界城开业，迈上商业地产营运管理新台阶。
其后，中骏商管在集团“一体两翼”战略下，自2019年起，拓展步伐明显加快，2020年疫情下开业2个项目，其后，即使受疫情影响每年也都以3-4个新项目在稳健发展，特别是2021年7月正式登陆港交所，成为国内商业为数不多的上市企业。
2024年9月，花桥中骏世界城都市奥莱开业，商业面积17万㎡，开业首日客流突破25万。当年12月，福州中骏世界城开业，商业面积14万㎡，以年轻潮流定位，开业三天客流突破70万，两个新项目的精彩呈现得到行业好评。
面对未来，黄伦表示，“今年开始，我们提出三年百亿销售计划，推进中骏商管的经营规模迈向新阶段。目前已经开业15个项目，未来规划每年稳步新开1-2个。” 他特别指出，商场的经营提升始终来源于商户的业绩增长，要跳出传统的“物业管理”思维与“收租”式舒适圈，唯有与品牌商户携手并进。
Q吴传鲲：2024年行业不确定性加剧，品牌端投入变得越来越谨慎，中骏商管感受怎么样？
A黄伦：2023年下半年和2024年上半年，商户开店的意愿还是低的，大家还觉得有很多不确定。但到了2024年国庆前后，特别是国庆前一个礼拜，又好起来了。至少我感觉开店意愿在2024年下半年比上半年好，并没有更弱。
2024年，我们新开了两个项目，9月份开了花桥中骏世界城，引入超300家品牌、超50%的首店，涵盖国际轻奢、精品零售、潮流运动、网红餐饮等，开业就吸引了25万客流，超过80多家品牌创造了城市销售记录。
12月新开福州中骏世界城，“立体化”打造年轻人的生活方式，总计有超230个知名品牌，其中80+为福建首店、福州首店，聚焦新生活方式、潮牌、二次元等特色商业内容。开业效果也是相当不错，开业3天总客流量突破70万人次，总销售额超3000万元。
在目前的经济环境下，其实商业地产还是有确定性的，不管是消费升级还是分级，线下消费需求始终存在，消费者始终需要社交空间。只要我们能更清楚地洞察消费者，将每个项目周边的客群了解透彻，主动做好调整，还是有机会能持续增长。在2024年的市场环境下中骏项目的客流和业绩都持续有增长，展现了“以经营为导向、以消费者为中心”商业理念的正确性。
“项目定位不是越高越好，
合适最好”
目前，中骏商管拥有三条不同产品线：
定位都市流行，辐射整个城市，时尚流行，聚焦整个城市的年轻客群，如泉州中骏世界城，以高化和运动时尚品牌，引领当地经济和消费风向；福州中骏世界城也是锁定都市年轻人，引领新的生活方式；
定位品质生活，选址城市的核心位置或城市副中心，打造当地唯一或首选购物中心，以强势品牌首店介入，融合多元业态与服务功能，推动当地居民生活方式全面升级；
定位都市奥莱，以一二线城市地铁上盖的建筑形态，将购物中心优选和奥莱零售精选结合，主打高性价比，如北京西长安中骏世界城、花桥中骏世界城等项目。
三大产品线，在不同城市，会根据城市特征、项目特性、竞争环境进行“量身定制”，因为“商业的定位，不是越高越好，其实合适才是会更好。”
Q吴传鲲：中骏商管在不同线级城市，有没有相对成熟的应对策略？
A黄伦：比如泉州，从定义上应该算三线城市，但GDP近万亿、人口近九百万，城市活力和消费力非常强，我们做的就是「都市流行」产品。泉州的高化是我们项目首次引入的，目前做了十几个高化品牌，还开业了lululemon、迪桑特这一类的高阶运动，还有部分轻奢品牌如COACH、卡地亚、欧米茄等，定位是辐射整个城市，服务这个城市的高品质消费者。泉州中骏世界城每年品牌调改比例超过30%，也是品牌进驻泉州市场的“首选地”。
在福州这样的省会城市，我们也是定位「都市流行」，福州中骏世界城我们针对年轻人做了一些潮流品牌，绝大部分是首进福州的品牌，另一方面，这两年二次元比较火，我们也做了5000平的二次元空间，是整个福建最大的二次元。
然后像一二线城市的地铁上盖位置，比如花桥站，是中国首条跨省地铁枢纽的换乘站，站点每天进出就有8万人，这是【都市奥莱】区别于传统小镇奥莱的最大特点。项目零售业态是以奥莱的形式，占比在50%左右。在花桥项目上，我们针对内容组合和空间场景都做了升级，在项目6楼，我们还做了一条以“望山、入山、戏水、问泉”为主题的原生态“江南水街”，打造沉浸式的商业体验，让消费者能真正驻留。
针对一些相对下沉的城市，我们通常做的都是当地唯一的购物中心，没有太大竞争，满足周边客群需求，我们会在战略合作的品牌中，为当地引入一些首发、新潮的品牌。
Q吴传鲲：下沉市场的项目经营，会不会遇到比较大的挑战？
A黄伦：在当前经济形势下，下沉市场遇到商户的经营问题，这个是客观事实。我们每年几乎都有20%到30%的商业内容在做主动调整，对这部分内容，前置谋划是重点。例如平顶山中骏世界城，2024年成功引入城市首进的星巴克、爷爷不泡茶等品牌，全年招调餐饮及零售品牌超80个，引入29个城市首店，调整之后销售额、客流都有大幅提升。
Q吴传鲲：中骏提出的购物中心经营百货化，是基于什么考虑？
A黄伦：从经营逻辑，百货跟商户是坐同一条船。百货的会员消费做得肯定比购物中心要强很多，因为百货如果不了解这些会员，就不能针对性做好服务，也不能使业绩有持续增长。购物中心的经营管理有时候并没有这么细致。从长远来讲，我觉得与商户合作共赢的模式肯定是能更长久。
只有非常了解消费者需要什么品牌，同一个品牌应该上什么样的货品，不同的货品当季的还是过季的，能不能有独有款等，才能最大程度满足目标会员，拉动商户销售。
“回归到商业逻辑，
最重要的是能做生意”
当前国内消费市场真正发生的既不是单纯的“升级"，也不是简单的“降级”，而是“消费分层”：
消费者购物多变性和交叉性共存，随机性购物渐成主流。从商业类型来看，购物中心仍然是线下消费最大的流量入口。年轻消费群体的崛起，对社交娱乐和强体验的线下场景追求更甚。
面对这样的变化和挑战，中骏商管也有自己的洞察与逻辑。
Q吴传鲲：过去几十年资产端价格一直是偏贵，导致商场的租金相对购物中心的销售额而言偏高。在过去15年，绝大部分购物中心的租金都是增长的。在增长的情况下，遇到消费下行，商户的销售额不增反降，这样是矛盾的。从总体来看，所有购物中心的租金增长是承受极大压力。未来中国的资产价格端可能会调整，可能有部分商场的租金会不增长，甚至下降吗？
A黄伦：还是要回归商业逻辑。租金是商户做生意的一个考量，但不是唯一考量，甚至不是最重要的。最重要的是能否做生意，如果没有生意，免租也没有意义。
我们的收入最终都来自商户的营业额，他做了多少生意就能大概给你一个比例的租金。所以还是要把工作重点聚焦在推动商户的业绩增长。
回到本质上，就是必须搞清楚，项目的定位是什么，服务什么样的消费者？只有这些清楚了，再根据定位招商，还是有机会的。我们坚持以业绩为导向的经营理念，以销售逻辑谈租金，以营运能力提升生意，构筑中骏商管体系化的核心竞争力。
毕竟中国有这么大的市场，消费者可能原来吃饭要300块，现在变成200块甚至100块了，但品质要求并没有降低。变相地，对我们自己、合作伙伴的要求提高了。我们的项目不管是营运、营销推广等，都要给商户赋能。
要做到这一点，需要秉承长期主义，比如2018年开业的南安中骏世界城，我们持续精细运营，年化投资回报率可以做到15%左右，对于下沉城市的购物中心来说，能做到这么高的回报，也是不错的。
Q吴传鲲：未来十年，购物中心还能发展成什么样？
A黄伦：购物中心是消费者除了工作、家庭以外的“第三空间”。我觉得这是商业有意思的地方，我们并不是一锤子买卖。商业就一个事情，对商户来说，只要能做生意我就好好做，哪怕加租金我也做，不能做生意我就走。消费者也一样，这里有一些最新、最好玩、最好吃、最有趣的东西，不断有新的内容，我就愿意来。
我觉得从确定性来讲这个行业在当下仍是个好行业，挑战就是真的要改变自己，改变认知改变思考与行动的落脚点，我们要清楚市场变化和消费趋势，向行业优秀学习，正视自己的进步点，以坚韧不拔的意志去沉下心，做正确而难的事。
在整个采访过程中，赢商网明显的感受到中骏商管作为行业的后起之秀，一路在秉持着以商户和消费者为首要的长期经营逻辑，坚持商业初心，契合市场趋势，把握一店一策，以深度运营深耕当地市场。我们也期待中骏商管在“高质量规模化发展”的战略下以长期主义为基石，并能为行业发展谱写新的篇章。
注：文/苏珊，文章来源：赢商网(公众号ID：winshang)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：赢商网
