近期的几个融资事件，让汽车电商又置于聚光灯下。但汽车电商究竟有没有捷径，产业互联网对汽车行业有没有最优解？
20多年来，电商改变了一个又一个行业，唯独在汽车这个超大标准品的行业，举了6次大旗，5次都销声匿迹了。为什么会这样？是行业太大，还是方法不对？
通过对电商行业发展历史的梳理，我们发现，电商的交易和交付缺一不可。交付能力可以覆盖一个行业了，交易才能达成。那么，汽车行业的交付，是否真的很成问题？
另一方面，是时候让中国的汽车市场升个级了。
消费者早已换了几代，而4S还是一成不变，你要的车没有，你要的效率也没有，你要的服务还是没有。这个领域一定会有全新物种诞生。这个物种更高效、更贴近消费者，也更加互联网化。
在新的商业路径的探讨上，中国不用什么都学美国，汽车市场更是如此。中国这个最大的新车市场、第二大的二手车市场，什么样的模式会是最有效的？
作为最大的新能源市场，两年之内会有数百个品牌推出新车型，但只有月销5000台才有机会机会存活。线上直销、卖场直营的方式支撑不住这个体量，那么什么方式能更高效地运转？
产业互联网被提了很多。面对超大行业，创业者因为变迁而投资了自己，投资人却因为只看到切片而不敢下注。长期主义投资和机会主义的投资人之间的矛盾开始显现。
本文从消费者、汽车电商、电商、交付网络、产业互联网几个维度层层剖析汽车电商的问题和未来，并提出了经过实践的打法。
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消费者期待新物种看历史，感受下变化中的消费者和旧渠道的匹配出了什么问题。
消费者从60后变成90后，但4S店二十年不变
1999年，中国才有了第一家4S店。之前车都在物资局卖，有关系的人才能买到车，车型特别少，伏尔加算高档进口车，有台普桑就能接待外宾。
有了4S，也有人要买车，但买车还得托人，价格都没得谈，爱买不买。那时候比找人卖车更积极的，是找关系能开一家4S店，躺着赚钱。
渐渐的4S多了，有钱老百姓也多了，价格战就开始了。我们多跑几家店，总有一家绷不住降价的。这时候可选的车还不多，大众这样的也就四五款车，现在是几十款。
2010年之后，大概是工厂都建好了，车型越来越多。老百姓犯愁了，到底哪个好？于是各种汽车之家出来了。我们从网上看，留个电话，然后4S就会联系我，去店里看车。后来，留一次号码，会有十几个电话打过来，因为网站电话卖给了好几家店。
我们要抽个周末，几家店都转一圈，结果发现，他们电话里都不报真价格，进门了才开始跟你算各种费用。结果就特别纠结，店A裸车降1万、送贴膜和保养，店B降1万6但要做按揭，这俩哪个划算？本来想一个周末搞定的事儿，一纠结成了一个月。这体验就已经不好了。
2016年左右，我们买车就不愿意去4S了，因为那些车我又不是没见过，家里也不是第一台了。去4S，销售要讲解，发现他们还没我懂；要试乘试驾，但不是我的要求，而是他们有这个流程。他们不跟我说底价，还各种套路。比如4S说我要的车没有，要么买另一个现车，要么等几个月。可是，我们网上都看到别人提车了，为什么我要的就没有？对成熟消费者而言，体验很糟糕了。
4S在用的那些流程方法，从来就没有彻底改变过，他们对待消费者的方式还是高高在上的。而消费者，已经从1999年的60后，变成了2020年的90后。看起来，不变是不行了。
消费者需要卖车新物种
新一代的消费者，已经是互联网原住民，不把手机当回事，也不把车当回事儿。他们获得的信息不存在地理差异，贵州黔东南的小伙和上海静安的妹子看到的信息是一样的。所以，他们对卖车人的要求，会非常高。他们去过丽兹卡尔顿、吃过海底捞，知道什么是客户为中心的服务体验。所以他们可以很轻易地击穿原有的流程和所谓体验。
消费者需要经销商“啥都有，啥都快，啥都好”，多快好省。但是4S店不仅做不到，还破事儿一堆。
我们已经是逛淘宝、吃外卖，进景区先预约的一代人了，你跟我说没车？你跟我说要走你的流程？
“没有车”在豪华车领域尤其严重。我们去店A，往往告知没有车、订也要等几个月。其实不是没车，是店A没有你要的车，但店B有，店A没法从店B调货。所以“豪车毒”们才出现了。买豪车的消费者要的是赶紧搞定别磨叽。所以就是知道哪家有、去买回来、送到消费者门口。这，不就是代购么！
不光豪车，刚需车市场这种业务也非常普遍。这么个行业还需要代购，旧渠道信息不通、库存不通、不为消费者想，光想着完成任务让厂家给返利，到底有多不努力？
旧渠道不光满足不了大城市的消费者，下沉市场里的消费者也只会更嫌弃旧渠道。最基本的，这些大店又远又装，我宁可找三叔哥们儿开的店，几句话搞定。
三叔哥们儿的店，里边摆着3台车，墙上贴着10台车，朋友圈啥车都发。找他反正什么车都能搞得定，交个定金，过几天车就到了。他还帮着办好手续，我就能开上了，碰到啥事儿也都可以找他，不用看脸色走流程。
三叔哥们儿的店，其实就是低配版的新物种，我们叫他“超级经销商”：啥都有、啥都快、啥都好，是基本要求。
汽车电商也曾经是新物种的代表，但这些年被现实一次次打得鼻青脸肿。为什么？
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汽车电商史，一本错题集
最辉煌的时候，算上刷单的量，新车电商只占大市场的2%；二手车电商所有平台一起，算上复算和刷单，也只占整个二手车交易量的10%左右。
100亿美金分8年砸进了汽车电商，二手领域多一点，新车领域少一点。消费者体验没有半毛钱变化，客诉却多出来一堆，二手车整个行业一地鸡毛，资本方、卖车方、买车方三方不落好。
如果把2011年开始的这几波拆开来看，就有不少发现：
电商大旗举了6次，5次雷声大雨点小
第一波，卖线索。
垂直媒体收到电话，转给经销商，经销商打电话请客户到店，后面的环节媒体就控制不了了。
问题在哪儿？模式太浅，没涉及到供应链、交易、交付这些环节，根本到不了电商的层面，经销商把客户截胡，说没成交，媒体的线索就白忙活了。所以这种东西最大的价值就是收个线索钱。天花板，就是4S店市场部的营销费的一部分。
第二波，直接卖车。
自己搞个B2C或天猫这类挂商品，客户下单，找个门店交付。
问题在哪儿？流量太贵、订单和车源具备双重不确定、门店也容易切客户。流量、转化、交付所有环节都不成熟，没去借力已经有且行得通的渠道网络。这一波死的特别快。
第三波，撮合平台。
二手为主，新车也有，不让中间商赚差价。
问题在哪儿？两头都在C端，流量成本巨大，还要花钱做售后，利润在哪里？最后发现赚钱的人是卖家，人家也不为流量买单。平台买了流量的单，给车贩子做背书，用高频的方式打了低频的客户，心智也没有，一场空。
后来干脆把自己做成最大的中间商。怎么都别扭。整个行业也没有因为这些人的加入有过一点变化。
第四波，金融卖车。
把车包成融资租赁之类的资产，按照标准价格卖，交付网点要么自己建，要么合作加盟。平台买流量，自己赚息差，成了金融公司的玩法。
问题在哪儿？销售网点和自己不是一条心，网点为了冲量，牺牲风控换业绩，金融风险催死了大多玩家。这一波很快就偃旗息鼓了。
第五波，自营门店。
自己引流自己卖，自己开店自己交。旧渠道做的他都做，旧渠道不做的买流量和养工程师他也做。能走通，但做到底也就是一个会写代码的经销商。
问题在哪儿？线上买流量，线下建网点，有两个同时烧钱的大头，卖车的那点利润根本覆盖不住。发展好几年了，最大的一个到现在按销量也没排进汽车经销商前50。如果不能起量，就没有议价空间，钱也就没法赚。
第六波，纯电商概念。
最近开始的，抄Carvana模式，线上看，线下交。自己买流量，自己转化，自己上门交付。
问题在哪儿？又是一个啥都要自己来，没去借力现有渠道的事儿。这么大个市场，打算花多少钱？钱花了，在这么大的市场能垄断吗？
总结六波汽车电商发展历程后发现，所有人都是奔着消费者去的，都在直接做零售。谁都希望给消费者创造更好的购买体验，甚至是“傻傻地对客户好”，精力也都花在获客和所谓的体验上。殊不知，如果供应链不比别人好，客户不会觉得有什么不一样。
很遗憾，这几波都没有让客户觉得啥车都有，买啥都快，更不要提做啥都好。
零售要取胜，供应链要够强
如果方向正确，要有新物种，那前端的尝试又屡战屡败，那一定是后端出了问题。后端的问题，包括供给侧的供应、服务侧的效率等。
别的行业在电商化中，是怎么解决这些问题的？它山之石可以攻玉。
2005~2011年，我在淘宝网负责过运营和营销部门，也算是最早的电商行业亲历者，可以谈谈电商的发展史。
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电商18年，交付做得好，交易一定好
我把零售电商分为三个大的阶段：
第一阶段是淘宝定标准，也确定了这个标准下的品类；
第二阶段大家不断发展，但只是在参与者的规模和层次上发展，品类层面没有发展；
第三阶段才是因为交付网络驱动了新品类的快速拓展。
第一阶段，淘宝定标准
淘宝从二手开始，很快发现中国市场的问题不是二手卖不掉，而是新货买不到。
卖家怕发货不给钱，买家怕给钱不发货，这才有了支付宝，解决部分信任问题。
各个行业电商化的进程，渐次解决了其中的核心问题。
· 服装长出信任标准
服装电商化从2004年就开始了。和美国不一样，中国先起来的竟然是非标品。因为单价低、时效要求不高，即便退换率很高，也挡不住服装卖家的迅速电商化。因为对卖家来说，电商扩大了销售半径，多做了生意；对服装厂来说，电商可以快速试款，热销款也可以让生产更集中。
也正因为服装需要多沟通，才有了“旺旺”这样的聊天工具，卖家也用“亲”表现了自己“人靠谱”的一面。淘宝的信用评价机制则让卖家有了自己的背书，打分越高，人越靠谱。
这些问题都解决了，服装蓬勃发展，始终是电商第一大类目。
· 小商品逼出物流升级
这是半标品，2006年开始的电商化。义乌的货太多，需要卖到全国各地，电商是最好的通道。
东西不贵，物流就不能贵，买起来随意，物流就必须快。又便宜又快，邮政不行，三通一达就来了，那时候做到5元发江浙沪，次日达。事实上，是物流推着电商进入快车道。
· 数码和化妆品带来标准迭代
这两个都是标品，2007年初才开始电商化，两个行业几乎同时快速增长。
人们发现，信用和时效都不是问题了，就敢买了。但注意，先火起来的商家是深圳华强北的“国际手机”和杭州的“小也香水”这样的渠道贩子，他们被问最多的是“是不是行货”。一年后淘宝商城上线，各大品牌才开始开旗舰店，自己下场卖，货交给快递统一发。而京东自营数码和物流也是在这时候开始的。
这段时间，品牌商下场让人靠谱分出了层次，高时效让物流再升了一级。持续到现在。
· 家电把交付提上台面
先是小家电，然后是自己拆包就能用的黑电，比如电视，再是要上门安装的白电。从2010年开始，持续了4年多才成形，到现在海尔近一半的销售来自电商。
这中间，大家发现三通一达做不了大件物流，而德邦中铁又没法上门安装，海尔推出的日日顺就占有了市场，大件配送、到门安装、落地服务。“交付”第一次被当成和“交易”本身一样重要的环节被重视。因为送不到、安不上，消费者的问题就解决不了，线上卖了也白卖。
“交付”是从“交易下单”到“消费者正常使用”的中间过程，不仅限于物流，还包括配送、安装、服务等等消费者需要的服务。
至此，淘宝“定标准”的使命告一段落。这套标准是什么？
一套从展示到下单到交付的流程。结果是，做电商如果不像淘宝，客户就觉得不对；
有效解决“信任”问题的方式。包括人靠谱和货靠谱两个层面；
不同行业的交易，必须匹配这个行业的“交付”；
第二阶段，谁都可以卖
淘宝建立了行业标准，但并不是所有环节都解决通了：“货靠谱”没解决完整；开店的门槛也太高；淘宝也也没在移动上占到先机，下沉市场的增量客户就没抓住。
所以第二阶段，就是各显神通：开店门槛不降低，微商就有了机会；未被互联网教育的下沉市场没占住，拼多多开始了；短视频占用客户大量时间的时候，抖音快手电商开始了。
第一波：导购电商
网上货多了，“什么值得买”成了问题。所以导购就干了这件事，让一群人到我这来看，我给你们都挑好了。
这层“货靠谱”是编辑推荐的，如果消费者的朋友推荐的，可信度就更高了。所以，一旦社群的力量出现，单纯的导购价值就很薄了。所以也就火了一阵。
第二波：社交电商
微信从2013年表现出了流量带货的能力，社交电商开始了。卖家是你的微信好友，把货通过朋友圈怼到你眼前，“人靠谱”的事情就解决了。你信这个人，就会有成交，反正也没多少钱，发现骗人大不了拉黑。
但是社交电商不可能有复杂的交付环节，所以卖得货品类很单一，都是便宜、利润高、买错了不心疼的那种。而且，手里没有货只管发朋友圈的那波家庭主妇毫无品控，忽悠和品质，微商被诟病也是必然的。
第三波：拼多多电商
拼多多蹭着微信的社交关系链快速积累了用户。“拼团”是“二姨也买了我也买一个呗”的“人靠谱”，而“货靠谱”的方法还是原来那套，但品类更窄了，价格更低了。而交付也还是快递。我认为目前，拼多多还在做规模，并没有创造新标准。
第四波：短视频电商
淘宝开店门槛太高，微信可以不开又逐渐衰败。抖音们就不一样了，似乎随便拍一个，就能玩着把货带了，此时大量卖家涌入。在这些DAU极高、娱乐底色极强的平台上卖货，几乎相当于在商场摆了个地摊。所以，把卖货的视频和闲逛的用户一匹配，新的业态出现了。
但要看到，卖家分配到的不是流量，是客户刷抖音时间中的一点点。所以，抖音电商只能选择那些“逛着顺手就买了，买了也不亏”的东西，诸如小商品。
所以，抖音电商产品品类像社交电商，叫卖方式像拼多多。“人靠谱”通过视频加深了一些，“货靠谱”还是老样子。
第五波：直播电商
当卖家发现，用户愿意花几个小时去看直播，那个播主还赚了很多钱，就想我也可以。当100万个人都开始直播，就成了群魔乱舞。品质不如电视购物，流量不够没法吃肉。坦率说，直播电商是促销性质的，没法成常态，因为流量效率特别低。
第二阶段没人更新交付，也就没有出现新品类。
整个第二阶段，没有任何人在“交付”上做文章。所以品类没有任何拓展，本质上就是通过各种“人靠谱”提升了交易转化而已。
当然，微商、抖音、直播也有很好的创造，就是卖的人和有货的人，甚至发货的人都分开了，大家各赚各的钱，利益机制做得越好，卖得也就越好。
第三阶段，交付拓品类
没小哥，外卖起不来；没冷链，生鲜起不来。
快递送外卖太慢了，密度也不够。所以饿了么、美团的外卖小哥出现了，本质上这是一个新的、与品类相匹配的交付方式。而交易层面，人靠谱，和货靠谱，点评也好、本地人的口碑也好都很好解决。所以一个行业的交付解决了，这个品类就拓展出来了。
生鲜也是一样，三通一达和日日顺都做不了冷链，那把冷链做了，就能送到距离客户最近的门店，甚至门口。鲜三文鱼和活帝王蟹的事儿就办了。
总结一下。电商本身，总共就三件事：
流量转化：必须找到更便宜的拿到客户方法；
信任：要解决人靠谱、货靠谱两件事，转化率才能提升；
交付服务：行业不同，交付内容不同，而交付做得好，交易一定好；
回头再看汽车电商这些年折腾的几轮，就很明显发现问题。
汽车电商目前的问题就是：
没有匹配汽车的交付服务。
流量转化和信任建立过程，没有借力，而是重建。这成本太高，转化率也太低。
汽车的交付不只是物流，还要服务节点和资金。
观察汽车行业不难发现，汽车的交付并不是送货上门，但比家电的交付还要复杂。
越高级的行业，交付的复杂度就越高。数码行业之前，都是快递到门，拆开就可以了。到家电就要上门安装才行。汽车更复杂，必须有落地的人，帮消费者搞定检测、临牌、保险、上牌，甚至抵押登记等一堆事儿。所以交付光有人还不行，要有店，服务门店。
不仅如此，除了汽车，任何行业都可以让客户先付全款，汽车不行。因为无论消费者还是经销商，都没那么多钱，也不会在没见到车之前就付钱。所以，汽车的交付还要搞定资金的问题。
千万不能把交付，只当成物流。汽车的交付，有物流、有服务门店，还有资金。
所以，如果不建设一套有效的交付网络，汽车电商就玩不起来。然后，如果不搞定能借力的节点，想省钱是不可能了。那，有没有这两件事的交集呢？
汽车电商，还真没有捷径。
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汽车电商生门：小颗粒度交付网络
我们还不能很快找到结论，因为还需要输入一些信息，要看看世界，看看市场，也看看未来。
中国跟美国差不多大，汽车销量也差不多，经销结构也是中国学了美国。美国代表了成熟的汽车市场，诞生了一大批新商业模式。所以我们该照搬美国的做法吗？
中美市场太有特色，抄美国那套，不行！
我们看看市场有什么差异吧：
中国用17年做到了年销2000万台新车，美国用了70年以上；
美国3亿人，每1000个人有800台车；中国14亿人，每千人只有220台。美国二手车销量是新车的2.5倍，中国的二手车销量是新车的70%
美国只有4个大厂，中国有400多个，而且还在扩张中，中国一定是新车主导的市场。中国二手车的量就是五年前的新车销量，二手车业务涨不涨，跟努不努力没啥关系；
美国乡下没啥人，是人就有车；中国乡下都是人，没几个有车。美国2万个新车经销商覆盖3亿人口，中国2.8万个4S店覆盖14亿人。中国大纵深市场的问题，不是经销商不够，而是颗粒度不够小。
美国人无论新车还是二手，购车决策时间，一周左右，中国最少要一个月。
美国的车辆落地服务，从上牌到落地，比中国简单很多。
美国人对车的理解程度远高于国人，不论新车、二手车。他们认为“货靠谱”不是一个核心问题，而中国人不是。而且，习惯官网购物的美国人认为，如果有好的售后保障，可以不看车、直接线上下单。
可中国人不是。中国人买车还有三座大山：消费者决策时间长、消费者信任度低、落地交付服务缺失，其实就是前面说的“流量转化”、“信任”和“交付服务”啊。
所以，不管是C2C的Beepi还是线上下单、线下机器交付的Carvana，这些汽车电商平台能在美国崛起都离不开特定的市场环境，中国市场照抄美国模式根本没用。
所以，咱需要有点骨气，走中国特色的道路！
中国有近3000个县，30000多个乡镇。照搬人家那套大店、高举高打的做法，颗粒度就不够大，就下沉不下去，就离消费者太远，就会被嫌弃。
新车婴儿潮扑面而来，交付才是核心问题
中美市场现在不同，未来也不同，中国市场的新势力品牌正在崛起。汽车之家上共有427个汽车品牌，新能源的有239个，而实际有销量的只有134个。这说明至少有100个新品牌的新车，要么还在PPT里、要么在试验、要么造了卖不掉。
如果PPT里的车都成真了，怎么卖呢？厂商其实很纠结。
油车和电车是两个物种，道理厂商都懂，产品变了，渠道一定也要变。这两年，新势力不断的在做渠道模式创新，本质上和电商的逻辑是一样的，新渠道都是围绕流量转化、信任、交付服务这三个命题展开。但怎么做，还是很纠结：
第一个纠结：直营还是渠道？直营颗粒度不够，渠道不好管控。
特斯拉带来的直营模式很有革命性，官网直营、shopping mall开店，行业话题性拉满，自带流量。而且从厂家直通消费者，真正的没有中间商赚差价。直营网点也好管控，高效的解决信任跟交付问题。
但是直营店成本太高，没法大规模铺开。而且多数厂的资金、产品和品牌实力不够强。现实情况是，不直营不洋气，只做直营吃不饱。做了直营，流量转化和信任能跟上，但是交付节点的颗粒度就得拉跨。
尤其是直营的shopping mall门店，有的商场一层成了新能源车展。在杭州的shopping mall里，新能源汽车展厅租金价格平均是日化品牌的2.3倍。新进场的品牌租金都涨到了30元每平方米每天以上，同样的场地给特斯拉不会超过15元，给屈臣氏最多10元。这样的价格和坪效，经销商承担不起，而厂商开的越多亏的也越多。
但没门店真不行。一组数字告诉我们，门店数和销量直接挂钩。今年5月，世界第一的电动车五菱Mini-EV，在2745个门店交付了28203台车、每家10台。同期，燃油网红爆款坦克300在614家店交付了6264台，也是每家10台。
要支撑5000台每月的销量生死线，需要多少个店？这些店是直营，还是建设的渠道？
第二个纠结：线上还是线下？线上玩不起来，线下定位不清。
现在是，线上既想做流量转化，又想做品牌形象，还要做消费者关系，连价格管控也是他们的工作。
而线下呢，也是这些事儿，多了落地交付和服务。
首先要看到，如果做销售转化，线上和线下的流量转化漏斗不同，但逻辑没变。
线下是：客流量-到店-销售转化-订单-交付；
线上是：流量-销售转化-订单-到店-交付。
线上只是把销售转化这个最重要的活儿在云端干了，而到店还是少不了。问题就是，云端的销售转化率比门店高吗？恐怕现实很残酷。
然后要看到，未来智能的汽车，厂家不可能卖掉不管。准确说，消费者开走，把自己的ID在车辆登录的那一刻，不是销售的终结，而是服务的开始。而这件事，线上必须做，线下也必须做。
所以，线上还是线下，问题的答案很清楚：
线上直营走形象，走信任关系，控制价格；
渠道走销量，控利益机制；
线上走订单，做消费者生命周期的数字运营；
线下做转化、做交付，更要做用车周期的落地服务。
品牌要向运营商转变，经销商要向服务商转变。
只是，不管是直营渠道，还是线上线下，各个渠道都只做过一半。怎么结合，厂商就陌生了。而我却不陌生，因为别的行业都玩过了，也都走出来了。主机厂商是当局者迷！
经过前面两段对市场和行业的描述，我们可以明确汽车流通的未来了：
消费者需要“新物种”，啥都有、啥都快、啥都好。
汽车电商需要先解决交付问题，落地时候要借力解决信任和流量。
颗粒度足够小的小B网点会进化成未来的主要节点，他们距离消费者更近，更容易升级，更下沉，也更容易升级。
未来交付节点 = 超级经销商 + 超级服务商
环顾整个汽车行业，在下沉市场中的大量小B经销商，最像我们要的节点。他们足够分散下沉。
全国有2万个4S，但有8万家小B。他们距离消费者更近。主要做熟人生意，不用解决“人靠谱”的问题。他们转化率更高。利益驱使他们的销售方式极为灵活，转化率更高。他们服务更落地。复购主要靠口碑传播，所以服务必须好。他们是“超级经销商”。
比卖车、交车更多重要的是，未来卖掉车的一刻，才是服务的开始，对厂家来说是线上服务的开始，对网络节点来说，是落地服务的起点。这些门店，拥有更好的消费者关系，更快速的响应速度。他们就是“超级服务商”。
把两件事连起来，就是未来节点的样子。那交付网络什么样？有一批车，这些节点都可以销售，都可以交付，这就有了把车和消费者拉得更近的地方，其他的，只需要解决配送和支付的问题就好了。而且，消费者的服务，也有人落地。
所以未来，得小B者得天下。
在内蒙古赤峰的一家汽车超市，门店销售效率是同城4S店的3~5倍，拥有极好的消费者关系，这就是未来节点的雏形。
这样的门店有没有可能自己进化？可能有。但他们有没有办法联合起来，形成网络，这就很难。这时候就需要平台的力量，去整合各种资源，把他们的生产活动重新组织起来，就能滚的更快。
这个做法，就是产业互联网。
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产业互联网：让小B边升级边组网
搞定小B要打三场仗
要搞到足够多的小B，在下沉市场结成一张庞大的交付网络，大概有三种方式：
自己建店，成本高且慢，但可以管得好；
直接给小B翻牌子，快，但会同床异梦；
服务小B的业务，逐步渗透。慢，但根深蒂固。
我们选了第三种，慢一点，但稳一些。但这是个脏活累活，有定力做这个的，环顾市场，只有卖好车一家。事实也证明了，别的汽车电商走过的前两条别的路，都没走通。
那什么样的路能走通呢？这要先来看看小B们的苦恼：
老王在县城开了一个门店，各种朋友亲戚都找来，让老王搞定买车的事儿，客户选好车了，老王的问题是，车呢？靠谱的车呢？第一步，客户交3千定金，他要交30万采购。钱呢？老王敢不敢打钱？第三步是客户要做贷款，怎么做更省事儿，赚钱更多？
卖好车循着这三个问题来提供服务：
提供准确可靠的车源；
提供最高效的供应链金融服务；
提供快速准确的交付和配送。
当然这只是其中的一环，搞定他们，卖好车要打三仗：
第一仗：服务大B建局域网
为什么是大B，因为触达小B最简单的方式是从上游向下，一撸一串。
帮大B解决采购资金，解决分销仓储、配送，再提供数据的建议。大B到小B的局域网就建设起来了。大B因为服务，卖了更多车，卖到更多地方了。而小B有了相对优势的可靠车源，也有了确定性的交付，意味着他们有了更高的效率、更多的议价空间，有了这些，他们就可以花更多时间在卖车上了。
几年时间，卖好车覆盖了50%以上的大B车商，渗透到其中越来越多的生意中。打胜了第一仗。一张一张的小型局域网生成了，每个小网络的效率都提升了。
第二仗：搞定小B建全国网
第一仗的业务价值大，财务价值小。卖好车的供应链服务不能让客户多赚钱，而是省了钱，这很有限。所以，把全国各局域网中的小B联合起来，把局域网连成全国网络，这样才有网络效应。这样的强渠道，让厂商不得不进场。
在厂商眼里，这是一个拥有数千个网点，平行的销售网络，既可以直接to C销售，也可以帮助囤货，而卖好车是后面一切的平台服务提供者。
当有10000个小B、2000个大B、100个厂商，加上1000个库、10家银行的时候，就会从简装的“超级经销商”升级到“超级渠道”。而且，是一个重新组织过的，效率更高、毛利更丰厚的渠道。
第三仗：整合渠道做零售
把简装的“超级经销商”或“超级服务商”真正结成网络。当10000个散装经销商升级成“超级渠道”的时候，平台效应就产生了。
通过数字化供应链和基础设置，这些小车商的车源、资金、仓储物流等供应链问题都得到了解决。低成本高效率的供应链让他们可以有更多的利润空间，这些小车商的粘性增强。加上他们本身的私域能力，超高效的零售不会是问题。
未来的设想，每个县里有几家效率高、形象好的超级经销商，他们都powered by卖好车。厂商无论直营还是渠道，都可以在这些网点承接交付，厂商就可以把车可以卖到任何地方。
新物种不是一个个交付节点，而是一张网
当这条“超级渠道”有了规模效应，汽车流通界的贝壳就诞生了。他可以制定行业规则，形成类似ACN协同网络的全新分润机制。
更远一点，这些超级经销商还可以转型为超级服务商，会负责自己社区客户的车辆运营，客户可以什么事儿都找他们，落地的服务都可以通过他们去完成。这会是一个非常强大的网络，拥有极强的客户消化能力和服务能力。
产业互联网需要长期主义
这其实就是“产业互联网”，不是赶走经销商或者变成经销商，而是给他们赋能、做好服务。用技术和商业手段重新组织行业的生产要素，有没有用？就看效率是不是提高了。
所以，对于产业互联网这样的长周期业务，对汽车这样的超大行业，千万不能看切片，而要看变迁。
事儿越大、路越长，汽车电商没有捷径可走，也不是抄抄就行，扎实是个有力道的词，希望在接下来的汽车流通行业能少看到一些浮躁，多一些问题被解决。
脚踏实地是产业互联网的根，长期主义是产业互联网的魂。
注：文/胡斐，文章来源：甲子光年(公众号ID：jazzyear)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：甲子光年
