【编者按】O2O正在成为传统零售与纯电商公司发展路径上新的交汇。无论是万达、居然模式，还是天猫、微信模式，想要冲破对方的封锁，除了战略、产品、技术，人亦是至关重要的核心。
亿邦动力网同居然在线CEO汪小康一席对话，揭示了传统企业向O2O转型过程中，看人、选人、用人的精髓所在。
对话双方：
居然在线CEO汪小康
亿邦动力网
亿邦动力网：传统企业从线下走到线上与互联网企业从线上走到线下，有哪些本质的不同？想撬动传统企业做电商，需要具备哪些关键因素？
居然在线汪小康：传统产业发展了300年，形成了一整套方式。从管理学之父——泰勒开始，到后面德鲁克，这些大家，建立起了传统企业的流程管理、制度、垂直式的组织架构，现已非常成熟。
传统行业从工业化生产以后，进入到信息化推动的阶段，这一点在中国的体现也是比较明显的。但是信息化程度在不同传统行业当中的深度和广度是不一样的。谁跟消费者接触最近，谁一定是变化最大的，谁一定是思想观念最领先的，越往后端越偏移越是最弱的。所以零售行业和互联网是最为接近的。
在现阶段定义电商的本质是零售其实是有偏差的。真正的电子商务不仅仅是零售。零售的这个行业是最容易变化的、最先进的、最容易被应用的、最直接面对消费者的，也最容易拥抱电商的，但是为未来一定是从前端向后端延伸。所以这两者最大的差异在于他们本身形成的文化就是不一样，一个是源于传统的沉淀形成的，一个是新生活。文化的差异带来组织、结构和流程的巨大差异。
亿邦动力网：在传统企业里浸泡的人能在互联网行业里担纲重任吗？在推进电商转型的过程中，什么样的人才能弥合传统企业文化与互联网文化的冲突？
居然在线汪小康：如果一个员工在传统企业刚工作三年，根本不能称之为传统企业，只能说在传统企业“待过”，不能说有丰富的传统企业经验。
我毕业一工作，16个月被提升中层干部——办公室副主任，一年过后，提升为市场部副处长，即使这样我也不能说对传统企业怎么理解。因为那个时候对社会的认知，心智都不够成熟。所以，在传统企业没有7到8年，而且没有好的位置历练，是谈不上理解的。所以很多人谈不上，很多人做互联网出现一些问题，就是对传统企业不够理解，驾驭不了。
完全纯电商的人对传统企业更难理解。传统企业是自然成长起来的，纯电商要嫁接传统的东西，本身就是抗拒的，因为互联网是先进的文化，让先进的文化去迎合相对“落后”的文化是很难的。反过来说，用传统的东西去拥抱互联网文化，相对来说比较容易，因为它更先进，让你做很多东西更有效率，当然传统企业愿意拥抱它。
亿邦动力网：作为在传统行业和电商企业都有丰富经验的人，如今再去看互联网的本质是什么？
居然在线汪小康：互联网思维最本质的是商业思维，就是举一反三，要有互联网的手段和方法。万达电商为什么之前会有很多不确定性，就是因为它反向穿透，太难了。还有一些有传统企业去做电商，他们对传统还没有完全理解就去做电商，一样是应付不了的。
以20年为界，从2000年开始，电子商务的头十年，到2010年是纯电子商务为主流的时代，未来到2020年是传统企业走向主流的时代。未来跨界的人才将非常重要。所以我希望现在很多的年轻人先到传统企业，了解商业本质；要么就钻到互联网中去，学习互联网最有差异化的东西；如果不是这样的，那就一定要加强线上线下的融合，非常重要。
亿邦动力网：把您刚才的逻辑印证到居然在线的发展上，以现在的组织架构（独立的子公司）有哪样的优势？
居然在线汪小康：居然之家的董事会看待这个问题相当透彻，第一步是成立独立公司，第二步是招专业的人。
但很多传统企业不是这样做的。有些公司也会做电商独立公司，但是基本上是有形式，没有实质，还受到很多制约。
居然在线是直接向集团的汪总裁（汪林鹏）汇报，其他的任何人或者部门对居然在线没有任何干预，只有支持。相反，如果作为一个部门的话，独立性就会很差。
另一方面，居然之家的文化特别好，人事关系非常简单，没有类似国有企业的各种顾忌。所以，在董事会把战略和资源给到位之后，对我们没有太多的干涉，我们的团队按照我们的方法在做。这也是为什么居然在线能准时上线，需求定好就不去修改，我也克制自己去动它。
再有，在资源上的支持，比如我们做线上线下一体化，各个店没有抵制的情况出现，也都全力支持。这一块是由居然在线直接去和商家沟通的。
电商是“一把手”工程，“一把手”在企业内有权威性，一把手受重视，别的人都能感受到，也就自然会支持。
亿邦动力网：居然在线的电商团队在组建上会遇到过哪些问题？
居然在线汪小康：团队方面我们也经历了一些波折，因为我本人以前做O2O项目的时候走过许多弯路，也花过了许多冤枉钱，包括我在传统企业十足的经验，给了我两个关于传统行业和互联网行业的双向感受。
我在爱蜂巢（天猫家居O2O项目）做了18个月，最高峰的时候规模人数达到500多人。我们把天猫的团队并到一起来统一管理、战斗。这个经历，包括所尝试的体验，对我们这个项目帮助巨大。
我对居然在线的人才规模和结构上是非常谨慎的。我们计划人员的编制是在120到140个人左右，在上线前人员的编制是控制在61个人，实际上只招了40个人。
亿邦动力网：对节奏把握是否太过谨慎？
居然在线汪小康：第一，我们技术的平台建设、网站设计都是外包的，因为我们怕有结构调整，我们以外包的方式不带来人员的不断变动，保持了结构的稳定；第二，宁可偏紧不偏松，我希望团队的架构是被撑大的，确实是人数不够的时候再加人，实际上是一种有意识的控制；第三，想吸纳比较好的人才很难。比如懂点家具行业，又懂点电子商务的，还有又能适应居然文化的，有平台经验的，四者放在一起很难，符合条件的人才就不多了。
亿邦动力网：跨界人才的确是很多传统企业做电商的心病，特别是O2O模式，对人才的要求和之前纯电商时代完全不同。
居然在线汪小康：第一，纯电子商务人才泡沫比较多，不适合我们，我所提供的薪酬结构也满足不了他们。
上线过后，我们希望我们的薪酬结构有大的跨步。在薪酬这方面保持对人才的吸引力。
之前，居然在线的知名度不够，之后通过我们宣传，居然之家的知名度变大，对人才的吸引也就会慢慢加强。
亿邦动力网：如何对O2O项目的团队进行考核呢？
居然在线汪小康：在建设期（上线之前），我们的团队构成主要考虑的是有效。比如平台建设，我们的一个主管是技术出身的，原来在传统企业和电商企业都做过，在家具行业也浸泡多年，还担任过百盛电商的总监。我觉得这个选择非常好。因为在建设期主要一个是商务，另一个是技术，我们两个搭档效果是很好的。商家方面，我们从居然之家调人过来，利用他对商家的熟悉来做好沟通。财务是集团外派的人，集团统一管理。目前这个结构可以满足需求。
下一步，我们需要加大平台营销人员，比如SEM、SEO人员、平台运营精英。
最后加强产品的力量。会在运营增加做内容方面的人，因为SEO很关键的一部分是靠内容。
综上所述，上线过后我们要做的两点，一是深度结构进一步的市场化，第二个是人员结构重点突出。
亿邦动力网：如果要定一个比例，外部引进的人才和集团内部培养的人才应该各占多少？
居然在线汪小康：我希望是内部占2/3，外聘人员占1/3。我们这个一体化的方式，内部运营人员很关键；技术人员基本上都要外聘。
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文章来源：亿邦动力网
