【编者按】数据已经成为一种商业资本，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙的用来激发新产品和新型服务。
银泰网COO林琛
此前，银泰网COO林琛曾向亿邦动力网介绍了银泰百货如何借助线下大数据实施个性化营销方案。而在这一系列商业创新背后，则是对用户、对数据的深入洞察。
为了进一步阐释其完整的思维逻辑，亿邦动力网整理了林琛近期在某论坛上的一次讲话。这篇文字切中肯綮地道出了大数据时代下，林琛对于传统零售业的新思考。或许有些深奥，但数据的奥妙向来只为谦逊、愿意聆听且掌握聆听手段的人所知。
以下为林琛讲述原文：
作为一个零售的从业者，我时常思考是互联网零售对于传统零售的冲击和变革在哪里？
在传统零售里面，客户会在整个链条的最后一个环节，被动的接收产品和服务。互联网则让处于终端的用户跟链条源头之间发生了点对点的链接，最终形成闭环。同时，用户一些个性化的需求，通过互联网的聚合效应变成规模化，这种规模化驱动这个闭环快速的滚动。这是今天互联网零售对于传统零售在结构方面最大的冲击。
我会思考如何去围绕基于用户的洞察来展开我们的商业结构。最主要的有四部分，包括数据洞察、可衡量结果、个性化和组织变革。
【数据洞察】
数据洞察部分是比较老套的东西，所有的数据公司或者是咨询公司都会给我们做一些相关的架构分析，比如客户的数据、客户的洞察、客户管理以及客户的长期价值。
客户数据里主要是客户的属性，点击流数据以及交互的数据。以今天的银泰百货为例，主要做的工作就是在百货里面铺WiFi，通过WiFi来识别用户决策的路径。我们之前拿到的路径只是他在POS机之后形成的交易数据，现在我们需要拿到更多交易之前的过程和路径，比如要用一些电子小票的方法把交易数据化。
在用户洞察这边，主要是两大模块，包括购物车的细分和用户的细分，其实就是货的概念和人的概念。
在客户管理部分，我们的重点是在于如何建立跟客户之间的互动关系和通路。这个通路其实是我们以后所做的任何营销以及数据获取的一个最根本前提。在这个通路方面，也包含了我们做的一些营销手段的反馈。所以在传统零售里面我们认为有三件东西是最重要的，那就是人、货和场。这里就含有了购物车的细分就是“货”，客户的细分就是“人”，我们跟客户之间的管理就是“场”。我们建立了这个反馈的通路，去验证所做的营销手段是否有效。
客户的长期价值，包含了客户的购买潜能以及客户的传播价值。购买潜能比较有趣，我们希望在一个非常严谨和科学的类目体系下建立典型用户的购买路径，然后通过这个典型用户的购买路径去匹配用户可能还会存在的一些路径。
【可衡量结果】
上述的这些数据同差，其实是为接下来三部分工作奠定了底层的基础，可以理解为我们展开新的变革前具备的基础智慧能力。当有了一些基础智慧以后，接下来就要去了解他的一些因果关系，这个因果关系我定义为“可衡量的结果”。
可衡量的结果主要是分两部分，一部分是对于未来的预测，另外一部分是对于我们行动目标的一个拆解。通常的做法是一个九宫格的算法，纵向上把用户分成新用户、老用户以及可激活用户，分别去乘以横向的用户的数量，用户的人均贡献，用户的转化。
用这个九宫格的方法我们可以推导出整个九宫格的拆解，可以预判在用户层面一些指标的变化，会对整体销售有一个影响。比如说我们9月份做年中庆的时候，我们的销售目标如何用这个九宫格的方法拆解到各个用户的指标上去。
【个性化】
这是存在一个因果关系的，当了解因果关系以后，我们会把它转化为一些行动，比如针对我们细分用户的一些个性化需求做一些精准性的营销。营销主要是包含两部分，包含推荐和组合。比如像啤酒加尿布的事情，报道的比较多，大家众所周知。但我希望大家是一种谨慎和严谨的态度去看待，而不是在一些宣传。我提出来两个思考，一个是精准或者干扰，一个是成本和颗粒度。
【组织变革】
当我们具备了上述的基础知识，了解了一些因果关系，把它付诸行动的时候，可能会导致一个从量变到质变的过程，这个过程可能会是对公司组织架构的一个涅磐或者是重组的过程。
在传统零售领域，如果用户的一个行为路径是这么一个形状的时候，我们通常零售的组织是按照现行的线性串联方式做成一个管道状，然后去匹配用户的路径。在这个路径里面我们找到一个匹配点，然后把用户导入到我们这个管状里面。之后，需要考虑到在这个管状结构里面每个功能模块会出现衰竭的状况，以期得到一个非常满意的输出，这是传统的一个组织架构的布局，是呈线形串联的方式去布局的。
但是我们发现，突然之间用户的行为发生改变了，特别是我们移动互联网技术的应用。用户在他的一个决策路径里面，他会产生非常多的触发点。利用移动互联网的技术，他希望在这个触发点能够随时随地得到一个闭环的完成。基于这样一个判断，有可能新的一种基于用户感知的组织架构就会变成把原来的串行的结构拆成一个并发的，以相互接触点作为导出的一个价值架构。
在这张图里，我们的用户有典型的行为，有“比”的行为，“逛”的行为，“买”的行为，“售后服务”的行为等等，他可以通过各种渠道跟我们接触，包括微信、微博、手机端、呼叫中心。这些需求与这些触点之间，我们会导出一些相对应的技术产品。我们希望这个技术产品以触点作为出发点，来完成在这个触点里面的闭环。这个闭环是基于一个公共的交付和变现的基础上面。比如，我们在底层做的我们的支付、物流、仓储以及变现的方法，这是一个公共的平台。
如果按照这样的组织架构去做的时候，我们整个组织的应用、联动就会是基于用户的需求感知来进行的，这是一个并发的很灵活性的组织架构。每个小组织架构里面能完成闭环，也可以完成从一个触点到另一个触点的引导。
我们很多的企业里面存在着内部的数据孤岛，那是在一个串联结构下面的内部数据孤岛。如果打成一个并联的组织架构的时候，则更需要有一个东西来把各个触点上面的结构串起来。当我们完成了这样的组织架构和组织变革的时候，再回到数据洞察的时候，我们会突然发现，数据结构增加了一个全新的纬度，那就是一个结束点的纬度。我们的九宫格从原来平面的直接拉成了一个立体状的。
至于接下去还会发生什么，我无法预测。但是我希望这会是一个真正灵活、可变、高效，以客户需求为出发点，以需求为引导的零售模式。
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文章来源：亿邦动力网
