启承资本创始合伙人张鑫钊先生带来主题演讲『拥抱拐点，寻找新均衡：食饮零售新实践的探索与突破』，启发零售在机遇与挑战中掌舵扬帆，共话增长。
以下为分享内容实录：
新食饮大会的朋友们，大家下午好！很高兴有这样的机会和大家做一些分享。刚才主持人有提到当年的资本寒冬，现在来说，大家可能都能感受到一些零售市场的寒意。特别是在过去半年，一方面感觉挺冷的，但是另一方面又能看到行业里很多人在高歌猛进，疯狂赚钱。
这到底是为什么？有些朋友会把这个原因归结于都是资本在烧钱，跟普通人没有关系。今天我给大家揭示一下背后的思考逻辑，看看是不是资本在烧钱似的做生意。
首先介绍一下启承资本，我们是源自京东的团队，16年成立了这个专注于消费投资的基金。我们主要投资在三大板块，大食品、大家居，还有生活方式。其中，大食品是我们最大的板块。在商业模式上，我们是左手投品牌，右手投连锁。
先说一下今天的中心思想，我们觉得中国零售正在经历一个代际的变革，以二三十年为一个周期，消费品的流通秩序正在重构。
让我们回顾一下过去20年发生了什么，大家现在看到的最下面这些品牌都是我们耳熟能详的大品牌、大单品，是深度分销的，再加上大卖场、大媒体，这些都是过去的成功模式。
而这些模式之所以成功的背后核心原因，可能对于今天大家来说，感觉不强烈。但是，若让大家回想一下20年前，当你们家乡的第一个大卖场开业的时候，每个周末大家是不是把去大卖场当成一种像和家人过节一样的，很有仪式感的一件事。
在当时，大卖场带给大家琳琅满目的商品，实际上充分释放了供小于需市场下的潜在需求。过去那个时候一直是供小于需的市场过程，市场的玩法是怎样的？
如果你是能大规模创造高质量生产的那种品牌，你可以做全国最大的工厂，做深度分销，无论是一些商业模式的打法还是深度的绑定，最终通过千万个小店直抵消费者，过程当中再投放一些央媒广告，这样就造就了一批非常成功的企业。
而最终表现出来的就是大单品，通过找最大公约数，把大单品做成市场流通渠道的硬通货，让所有人为我销售，创造一个以品牌为视角的商品流通体系。
那我们说，当时发生了什么？过去20年高歌猛进的过程当中，我们国家发生了几件大事。第一，我们进入WTO，成为了世界工厂。第二，我们经历了速度飞快的城镇化之路，建了很多高速、新城区、基础设施。我们同时诞生了大量的互联网巨头，无论从信息端、物流端还是制造端，我们的产能都是非常高效也是非常充足的。
而此时此刻发生了什么呢？受各种因素影响，我们的外部需求下降，国际贸易额下滑，消费者信心也是相对疲软的。可以说，在需求侧我们是相对低迷的。而加上充分的供给，使我们逐渐到了这样的一个拐点：供远远大于需，各个行业都在卷。
这个时候大家想要争夺消费者的钱包就难了，而且消费者只是消费者，不是产业的一环，谁离消费者最近谁的话语权就相对最强。所以今天新一代高效率的零售商掌握更强的话语权。以前的零售商租位置给品牌、经销商，他们变成了消费者的代理人，帮消费者买到更便宜的产品。
而现在，零售商在整个产业链条上的话语权上升。高效率的零售商在逐步取代深度分销，一方面是经销商生意越来越难做，另一方面是高效率零售商在疯狂开店。所以说，我们要定义好产品，做更精细化的运营。
在这个过程当中，启承资本是投资布局最多的一家机构。我们成立的时候就看到了这样的机会，因为做电商，所以意识到食品领域，也就是客单价比较低的领域，电商渗透率很难做到非常高，90%以上的份额都是在线下，所以我们认为高效率的线下零售在未来有很大的机会。
我们自17年开始沿着这个主题投资，因为我们的新城建设从15年开始到达了峰值，17、18年的时候各个社区入住率已经开始很高了，大量的社区成熟，诞生了非常多的小型业态。17年开始我们陆续投了生鲜钱大妈，新一代的便利店投了新佳宜，冻品区投了锅圈，以及硬折扣的多乐囤。
下面我分开讲几个主题：
第一，社区化。大家很多时候并没有意识到中国城市是全球独特的，只有中国能见到大量容积率2.0、3.0的小区，还有围合性建筑。这些导致了小区商流的聚集，意味着随着我们购买力以及入住率的提升，若有万户居民，在1公里范围内就能有10亿元的可支配收入、5亿元的购买力。
而1%的市场份额就是500万，500万就能开一家店。比如，今天的便利店，小一点的也就两三百万，也就是说，小区的小型业态可以存活了。2017年以来，很多中国小店就是如此蓬勃发展起来的。
第二，折扣化。短期看就是一个价格的竞争，但是长期看，它其实还是机制的变化。本质上是因为进入到了买方市场，现在变成了你要替消费者思考，低折扣化的本质就是替消费者做代理人。
意味着以前上游对下游的需求变成了下游向上游提供反向定制要求，过去上游向下游传导，重复地促销、分割式订货，实施物流履约体系，整包拆零销售，大家也都喜欢搞同质化。而现在是以零售商为主导的市场，产品越来越细分，日本就是最典型的代表。
第三，制造化。以日本的经验来看，原来充满博弈性的零供关系，现在变成了长达十年的伙伴零供关系，这里面包含了产品分工的变化。本质上就是零售商要做更多的产品定义、产品开发以及承担指导生产的角色，因为他们掌握消费者数据，知道自己的渠道适合卖什么。
我们公司因为投了很多的店，看到这样的趋势，也促成了一些交易。例如我们前两天举办的活动，中国肉品头部品牌和下游渠道一块做共创，我们看5年、10年趋势是什么，看3年有哪些大爆款的机会，包括如何联动，拉通产业链做制造优化。大家可以看到这些实践案例，比如山姆，这些年大单品很成功，以及零食很忙和盐津铺子的合作也很成功。包括一些折扣业态，有很多自有品牌，把一些基础款产品效率做得非常高。
第四，业态多样化。以前，一个业态就能做全客层的人群。但现在，零售是一定会按照客层、客群来做精细化运营的。比如，今天的山姆是所有人的标杆，但实际上他们只是做了整个中国所谓新中产甚至中上产这个客群。
山姆很多东西拿到更大的流通渠道来说是无法存活的，因为更大范围内没有那么高的需求密度，所以只能在他现有的客群场景里销售。
无论是大型商超还是区域食品超市以及便利店、折扣店，这种业态都会非常繁荣。最核心的点是，你一定要清楚你到底在服务什么客群，这个客群最明显的特征有哪些，还有预算是怎样的。
中国经济发展程度差异化很大，我们可能是一个，从发达国家水平一直到发展中国家水平共存的市场，而客群的收入决定了最大的业态分层。
第五，零售商为用户创造多样价值。大家都觉得今年最有效的策略就是低价，但如果仔细观察，比如大家如果看零食很忙，当我们看到小朋友脸上洋溢着似乎像进了迪士尼乐园的那种表情时，会感受到卖零食不光在卖商品，确实在贩卖快乐。
那个场景放大了快乐，创造情绪价值很重要。如何让每天在低线城市的大妈去广场跳舞，大爷带着孙子逛零食很忙，这些都需要很基础的工作才能实现，这也是零售商今天需要磨练的内功。
另外，很多零售和食饮的边界在模糊，传统便利店肯定会被零食很忙这样的零食业态挤压，我们也投资了一些提供多温层的业态。虽然全国商超的销售额都在下滑，但是很多区域性商超却活得很好，也是因为它们提供了现场加工。由于你是零售型的高效业态，实际上你比餐饮业态的效率更高。
今天大家都说咖啡很卷，瑞幸价格可能已经很便宜了，但是我们前两天带很多朋友去长沙看新佳宜便利店，他们用三得利的豆子和鲜奶做的鲜奶拿铁，在活动的时候只卖4.9元，而且他们还是赚钱的。一方面你为消费者创造了价值，同时你的效率很高，这里面就有你可以额外分得的利润。
今天商家做餐桌解决方案，很多新一代年轻人做饭少了，做饭时候刀功差了，你如何做精细地切分？若你把肉切割好，从日本的经验来看也是为消费者创造价值。看似都是很小的价值，实际上当这个零售以规模展开的时候，大家再把它折算成人工时，发现其实可以为中国消费者每天创造非常多的价值，这种价值也会变成商业回报。
我们如果看未来10年，我们的一个观点就是未来10年将有10万亿的市场，在整个食品大零售领域，机会还是有的，而且是持续创造现金流的机会，属于有产业变革能力，也有资本能力的企业。过去是以品牌为中心，重规模，正价加促销，拥有复杂的费用结构。
今天以消费者为中心重的是效率，卷是必然的，消费者洞察、细分的产品开发、更短的制造链路变成竞争关键。假设用一个四象限来分析，横轴是即食即饮和计划性的购买。纵轴是三餐，解决正餐需求的。中国过去由于刚才提到的一些趋势，特别是城镇化的新城建设，导致即食即饮发展很蓬勃，因为购买力密度够。另外做单体业态从供给上来看效率最高，而且是供小于需。
餐饮连锁，包括卤味连锁是过去十年先后发展起来的，而且发展得非常快，但是整个市场是分久必合、合久必分的进程。比如，今天的便利店可以做咖啡。日本的便利店咖啡也是过去十年发展起来的，因为它效率更高，当渗透率到达一定阶段，零售肯定比餐饮能做出更高效的解决方案。
所以，它又能解决掉一部分效率的需求。便利店也就变成了一个集合店，把咖啡、卤味、便当、早餐都集合在一起了。今天的便利店和未来的便利店会看起来很不一样，就好像日本十年前和今天的便利店品类结构发生了巨大变化。比如，零食店实际上属于计划型休闲这个领域，它在商超解决一部分，另外一部分是由更分散的夫妻老婆店和独立专卖店解决的。
而现在，它把计划型休闲的边界扩大了，不再只是传统意义上的零食。包括现在卖得很好的烘焙，传统意义上这不是零食，还有水饮、乳品等等，它扩大了边界，最后形成新的业态。
大家不要静态地看今天的业态，因为随着渗透率的变化、购买力的变化、产业的变化，这些消费者的品类需求可以再重组。我们要从场景出发去做更多品类的新组合，满足区域渗透率，解决来客数的问题，最后单店模型就成立，再往后就可以进入扩张的过程。这样新均衡业态就会持续发生，我们永远能见到新的业态在中国企业家精神下被创造出来。这里用了尼尔森对中国线下门店数量的总结，我们拿这个总结和日本的经验，往后畅想一下十年后中国门店的数量。
我们看到，中国现在有600万家线下网点，肯定是过多的。整个日本可能就是6万多家网点，还是蛮集中的。
中国十年后基本可以得出的几个结论。
第一，门店数量肯定会减少，因为未来会是一个高效率业态代替低效率业态的过程，在这个过程中，一个店会顶过去三五个店，所以门店的数量肯定会下降。
第二，我们做了很多推算，20亿是未来构建新的零供关系的基本门槛，门槛上的企业都是头部企业，并且中国还是会有一批头部企业。我们反复测算，未来十年内其实进程没有大家想象当中那么快，还是一个缓慢的进程。当市场集中度在大概10%~30%的时候，它必然会涌现出一批20亿以上的企业，至少几十家。
我们现在基本上处于洗牌期，过去你要做全客群，价格带做得比较宽，供应链模式也是品牌铺货的模式。现在开始出现了分化，价格很卷，品类全行业都是亏损的，供应链模式比较乱，什么模式都存在。
未来一定会是新均衡的客群，我们要找到自己的客群，并且价格带分层，它一方面是不会有那么多交叉，就算交叉，彼此之间也会有独立属于自己的价格区间。还有品类结构上，品类内部要做赚钱的品类和引流的品类，供应链模式也是以配套型为主。
本质上还是要回归消费者，给消费者提供食饮需求的解决方案，零售和食饮的边界肯定会持续模糊。711就是以食品为自己的核心战略，当年711的口号就是我要比餐厅提供的食品品质更好。
最后，分享一些实操层面的建议。一方面现在线下都面临线上的竞争，大家都会有些担心。食品连锁零售的核心还是在于它的自有流量能力，现在事情可能刚起步，随着大家的规模做起来，自有流量也会越来越高。
山姆的自有流量就做得很好。自有流量等于什么，等于位置、核心品类、会员运营。以前做大卖场，我们只强调位置，一定是开在那个最好的商业区里面最好的一个位置。这个事情现在不存在了，虽然位置仍然是最重要的权重。
现在越来越重要的是，你能不能成为消费者解决核心场景、核心任务的所有品类里最领先的那个渠道。当它成为你的顾客后，你能不能在门店里面做持续地会员运营。
举一个例子，日本就是一个零售非常卷的市场，有一个公司Lopia是一个日本肉类的品类杀手。它的核心就是满足多家庭人口，孩子长身体需要大量的肉类消费。我提供大包装、非常好品质的肉类，就是最好的解决方案。
另外我们说，大家都在讲商品力。商品开发确实是未来十年所有人都需要构建的最核心的一个能力，一方面需要我们综合成本领先，这是必须的。如果这个做不到，大家就会很难生存，因为中国是制造业大国，市场非常卷，而且是一定会卷到底的。
另一方面是基于消费者洞察，做差异化商品的开发以及更短、更灵活、更敏捷的食品供应链支持。
711是一个非常好的案例，它不断构建自己独有的供应链，做突破的假设、验证的食品开发。在中国，也有类似的品牌。像零食很忙、盐津铺子也做得非常成功。
像新佳宜，今天一斤牛奶卖到4.9元。像锅圈食汇，投了很多自有的供应链，还有胖东来，成了现象级的公司。给渠道朋友的建议就是，最终所有的事情都是需要组织的变革去承载的，变革就是三点。
第一，以消费者为中心的企业文化和思维的改变。
第二，以数字决策为中心的现代化经营体系。
第三，以商品开发为中心的供应链合作体系。这个事情我相信大家在做不同渠道合作的时候还是能感知出来的，已经是这种风格的企业和不是这种风格企业，两者之间的差异，这就是新老交替的过程。
最后来总结一下，我们处在一个代际变革中，机会还是蛮多的。这个变化下有一些趋势，无论社区化、折扣化、制造化，还是科学业态多元化，大家都可以在这个趋势里找到属于自己的价值。
第二，在海外，零售是包括餐饮的，在中国我们会把两者分开。但其实，食饮这两个边界是越来越模糊的。当大家做产品创新的时候还是要站在消费者角度去思考，如何提供一个更好的食饮解决方案。无论做产品、解法，还是业态的创新，我们其实都有很多动态机会。
第三，做渠道、零售的一定要把握好自有流量，深耕产品开发能力，构建一个新型的零供关系。
注：文/张鑫钊，文章来源：消费纪，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：消费纪
