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上一批“餐饮王者” 正在被时代抛弃!

李金枝 2025/05/18 08:30
李金枝 2025/05/18 08:30

邦小白快读

消费趋势变化推动餐饮价格带下移,正餐、火锅等品类主流价格带明显下降,品牌需调整定价策略。

1. 餐饮人均消费持续下滑,2024年全国降至39.8元,饮品赛道降幅达13.9%。

2. 价格决定经营闭环,太平洋咖啡因定价过高导致门店缩减案例警示品牌定位重要性。

渠道红利消失倒逼门店模型改革,商场餐饮面临客流分散、成本高企困境。

1. 全国购物中心数量增至6700个,客流量稀释导致餐饮经营难度加大。

2. 大店模式成本高企,200-300平商场店建店成本达100-150万,街边店成本可降低50%。

成本管控与效率提升成破局关键,日本餐饮成本结构值得借鉴。

1. 萨莉亚通过中央厨房预制、流程优化实现人效提升,服务员送餐同步收空盘等细节创新。

2. 建议餐企控制门店面积至100平左右,房租成本可压降至2-3万元/月。

消费理性化趋势要求品牌重塑价值主张。

1. 第四消费时代特征显现,50-60元正餐、70元火锅成为新主流价格带。

2. 太平洋咖啡30元定价失守,警示高端品牌需重构价格与品质平衡点。

渠道变迁带来品牌场景创新机遇。

1. 商场餐饮同质化严重,街边店外摆模式可降低50%建店成本。

2. 萨莉亚通过标准化流程建立性价比认知,证明流程创新可支撑品牌溢价。

用户行为变化催生产品线扩展需求。

1. 覆盖全时段的经营策略受推崇,建议增加早餐、下午茶等时段产品。

2. 外卖业务占比提升,要求品牌优化包装设计和配送流程。

市场饱和引发价格战风险,需警惕利润缩水陷阱。

1. 火锅、烤鱼等品类门店过剩,降价导致60万流水门店净利减少12-15%。

2. 大连锁企业转型困难案例提示,百店规模企业调整成本比初创品牌高3倍。

新渠道模式蕴含增长机会。

1. 街边店投资回报周期比商场店缩短6-8个月,选址策略需转变。

2. 线上零售业务可贡献15-20%增量收入,预制菜赛道增长明显。

精益化管理成必修课。

1. 通岗率提升使人效增加30%,建议重组前厅后厨岗位配置。

2. 供应链优化可降低5-8%食材损耗,中央厨房使用率关键指标。

供应链整合需求迫切,中央厨房设备迎来升级窗口期。

1. 萨莉亚模式显示预制菜占比需达80%以上,催生切配包装设备需求。

2. 标准化料包使用率提升,要求工厂开发常温保存技术方案。

门店小型化趋势改变设备需求。

1. 100平门店需要多功能复合型厨具,模块化设备采购量年增25%。

2. 外摆场景推动移动餐车、户外桌椅销量增长,相关配件需求旺盛。

流程优化设备创新空间大。

1. 自动出水拖把等清洁工具采购量年增40%,智能化工具受追捧。

2. POS系统与后厨联动设备需求上升,订单自动分拣系统成新增长点。

成本管控数字化解决方案需求激增。

1. 人效分析系统可帮助餐饮企业优化30%人力配置,市场缺口达60%。

2. 能耗监控设备需求年增45%,智能电表水表成刚需产品。

流程再造技术服务空间广阔。

1. 动线设计咨询业务量翻倍,优秀方案可使出餐效率提升20%。

2. 供应链SaaS系统渗透率不足30%,具备食材溯源功能系统更受青睐。

新零售技术支持成竞争焦点。

1. 外卖包装解决方案咨询量增长80%,需整合保温、环保、品牌展示功能。

2. 预制菜冷链配送服务缺口明显,区域化短途配送商机显现。

商场餐饮招商策略急需调整。

1. 黄金楼层餐饮租金溢价能力下降10%,建议引入快闪店等灵活业态。

2. 餐饮坪效考核标准需改变,引入外卖订单量等新评估维度。

线上平台运营规则优化方向。

1. 多时段经营品牌需弹性流量支持,非餐时段流量分配算法待改进。

2. 评价体系应增加性价比维度权重,9.9元套餐需特殊标识分类。

风险管控要点更新。

1. 过度扩张品牌预警机制需建立,重点关注百店规模企业现金流。

2. 食品安全监管应覆盖预制菜存储环节,增加中央厨房巡检频次。

规模不经济现象揭示产业深层矛盾。

1. 中国餐企成本结构(食材30%/人工30%/房租20%)与日本(食材55%/人工10%)对比,显示效率差距。

2. 千店规模企业总部费用占比达12%,较健康企业高出5个百分点。

商业模式迭代理论待完善。

1. 第四消费时代理论在餐饮业的应用验证,需建立量化评估指标体系。

2. 价格带迁徙规律研究显示,每5年主流价格带下移15-20%成新常态。

政策建议方向明确。

1. 建议制定餐饮业标准化分级认证,推动供应链整合。

2. 商场餐饮面积占比指导性文件需修订,建议从40%下调至30%。

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我是 品牌商 卖家 工厂 服务商 平台商 研究者 帮我再读一遍。

上一代餐饮“王者”已经积重难返!

2025年已经过去4个月,又一批知名的餐饮企业陷入倒闭、门店收缩的境地。

比如昔日“韩国烤肉界扛把子”姜虎东烤肉,今年接连关闭了在成都、宁波、汕头等城市的门店,门店数从高峰期的上百家锐减到如今的30多家。

再比如曾在全国开了数百家门店的知名连锁火锅品牌,这两年尝试调整店型、下调客单价,但依然未见起色,门店数还在不断减少。

有资深餐饮人告诉红餐网,曾经风光无限的一批连锁餐饮企业如今都很焦虑,业绩不增长,想转型又困难重重。

“不管从逻辑推演,还是从实际情况,大连锁品牌必须要重构投资模型和盈利模型,否则接下来会更惨。很多企业还没意识到问题的根本所在,还在随惯性去追大投入,用实力亏钱!”豪虾传创始人蒋毅如是说道。

随着旧餐饮时代的终结,一批“吃”到时代红利的连锁餐饮企业,或将面临更大的生存压力,它们的体量规模更大,商业模式、经营理念等曾收获了丰厚的回报,但在新周期下却不再适用,而很多企业已经到了必须“刮骨疗伤”的时候

时代造王,但时代已经变了

有句话叫“没有成功的企业,只有时代的企业。”

过去十多年餐饮行业的高速发展,除了三年特殊时期,每年以超过10%的增长速度高歌猛进,也涌现出一大批颇具规模的连锁餐饮新贵,其中的佼佼者海底捞更是顺利登上王座。

当下,我们所处的时代已经变了,无论是国家经济单边增长的红利,还是人口红利、产业结构的红利……正在逐渐消失。这也意味着,成就了上一代餐饮企业的空气、土壤已经不再。

从需求端来看,在产能过剩、有效需求不足、消费信心不足的三大背景叠加下,当下的时代特征正从第三消费时代向第四消费时代迈进——消费逐渐回归理性,消费者倾向于选择简单、舒适的产品和服务。

这一变化,反映到餐饮行业,是人均消费不断下移。

红餐大数据显示,近两年餐饮人均消费呈现持续下滑趋势,2024 年全国餐饮人均消费降至39.8元,同比下降6.6%。在各细分领域中,饮品赛道的人均消费下降幅度最为明显,从2023年21.6元降至2024年的18.6元,降幅达到13.9%。

相对应的,餐饮行业的主流价格带也在变迁

比如正餐赛道,10年前竞争最激烈的价格带是90-120元,如今正餐主流价格带在50-60元;火锅此前的主流价格带在100-110元,现在已经下移至70元左右;新茶饮的主流价格带逐渐从20元以上,下降到10元及以下。

“只有主流价格带,才有主流品牌。”智胜餐饮企业战略咨询创始人寿文彬表示,主流价格带变化,意味着一批品牌要被淘汰出局,因为“价格决定了一切”

换句话说,消费趋势变化带来主流价格带下移,直接冲击了上一代连锁餐饮企业的定价体系。

而在餐饮行业,定价决定了背后的产品、团队、服务、门店环境、营销资源等等。如果定价不合理,企业就无法形成一个良性的经营闭环。

典型如太平洋咖啡,这个曾经的第二大咖啡连锁巨头,定位为高端商务咖啡,单杯售价在30元左右。随着瑞幸、库迪等咖啡新势力崛起,将咖啡逐渐带入9.9元时代,太平洋咖啡的品牌调性难以支撑起价格定位,近两年内地的门店不断缩减。

价格决定生死

那么降价行不行?

事实上,近两年行业近乎疯狂的“价格战”背后,有不少上一代成功的连锁餐饮企业的身影。从中式正餐到特色餐饮,烧烤、火锅、烤鱼、粉面……各大赛道的门店数量过于饱和,流量争夺激烈,几乎所有人都涌向性价比餐饮,但是调价一个小动作背后是整个体系的变化,包括渠道、门店模型、人员服务、组织力等等,所谓牵一发而动全身

就拿渠道来说,不少连锁餐饮企业在商场/购物中心的黄金期快速扩张,构建起了渠道优势和品牌势能。这种模式在当时具备四大优势:商场自带客流解决获客难题、省去独立选址的成本、统一物业管理降低运营成本、高端场景背书提升品牌溢价。

但随着购物中心越开越多,餐饮店越来越像,这条路径也失效了。

近年来,购物中心数量暴增,据《2024中国商业地产市场年报》,截至2024年底,全国三万平方米以上的购物中心近6700个。商场数量的增加一方面导致客流量被稀释,餐饮店的生意也随之变差。

另一方面,商场租金却并没有下降,甚至一度被追捧的“星巴克们”,商场也不想继续提供更多的“优待”,这也导致餐饮店的成本居高不下。再加上,购物中心餐饮店同质化严重,同业竞争加剧,餐饮品牌在商场经营的难度和成本不断增加。

再比如说门店模型,商场餐饮的黄金期,催生了“大店”的繁荣,因此这批连锁餐饮品牌的门店普遍面积大、装修投入高、固定成本占比重。

如果仅仅简单降价,商场高企的租金、大店前期的装修成本、更重的人工服务、乃至SKU结构,反而会让这批连锁巨头陷入“利润缩水—品质下滑—客群流失”的恶性循环。

近两年,价格一降再降,翻台率却难以提升,乃至利润缩水陷入亏损的连锁餐企并不少。尤其是已经发展成为拥有几百上千家门店的大连锁企业,庞大的门店数量、人员规模进一步加剧了转型调整的压力

“很多2000年左右开始创办企业,20多年后,企业发展到一定规模,但依然是大而未强的状态。即便总部一堆人,供应链也投入了一大笔费用,但是前端门店已经十分老化,营收没有上涨,总部的费用和人工成本却特别高。”比格比萨创始人赵志强说道。

加之,享尽时代发展红利的餐饮企业,不少习惯了粗放式经营,在市场红利期,营业额、流水都很高,几个点的成本波动无关痛痒,但在当下,曾经被忽略的成本都是沉重的“历史包袱”。

朱光玉火锅馆&泰士多烤肉品牌创始合伙人李扬也指出,如今市场环境变化后,餐饮老板们才真正意识到成本管控的重要性——比如如何通过提升门店通岗率优化人效?怎样通过供应链优化来简化门店SOP流程?这些都是需要重新思考的关键点。

出路在哪?

总的来看,上一代连锁餐饮企业的困境本质上是“规模不经济”的体现,其根源在于资源的配置效率不高,未能将资源转化为可持续的竞争优势。

大连锁餐饮企业需要重构单店模型,提高资源的配置效率。

中国大多数餐饮企业的成本模型依旧是30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本。反观日本餐饮企业,能做到食材成本占比50%-60%,人工占比10%、房租占比10%。无论是在成本结构控制和效率提升方面,都有很大空间。

在成本结构优化方面,餐企需要把门店租金、门店面积、装修、座位数、到人员配置,每一项投入都算清楚,思考怎么用最小的面积、最少的时间和人工达到效益的最大化。

有资深餐饮人曾分享一个案例,不同的单店模型的成本差异有多大。

以正餐为例,同样是每个月60万左右流水的餐厅。

在商场的门店,大概要200-300平的面积,相对应的房租大概在7-8万一个月,建店成本在100-150万。

而开在街边的门店,利用外摆,将门店面积控制在100平米左右,房租2-3万元一个月,算上转让等费用,总投资在50-60万。

这算的还只是房租和建店成本。

再比如通过更精益化的流程管理,提高效率,控制人力成本。

李扬此前也表示:“如果短时间解决不了房租高的问题,毛利有所浮动,我们要先解决的是人效,而提升人效的最好方式还是精益化管理。

典型如萨莉亚,成立了专门研究和优化工作流程的部门,使员工能在最短时间内完成最大服务量。例如,大部分菜品在中央厨房完成切配、调味和包装,厨房备菜时不用刀,员工只需按流程操作加热即可出菜;服务员送餐时可同步收集沿途空盘,提高清理桌面的效率;使用自动出水的拖把、沿固定顺序拖地等等,提高工作效率和服务质量。

除了控制成本,上一代连锁餐饮企业还可以根据已有的资源优势,拓展盈利模式,比如扩充产品线,覆盖更多经营时段;通过外卖、零售等企业业务增加收入来源等。

注:文/李金枝,文章来源:红餐网(公众号ID:hongcan18),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:红餐网

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