回归理性的消费者：告别网红品牌，拥抱国民品牌
疫情后，大家都有感觉，经济进入存量时代，一个相对低增速的时代。
在这个时代，消费的品牌逻辑将发生很大的变化。曾经我们谈论网红品牌、消费升级、走向轻奢。过去，我们认为最重要的消费目标是在北上广深这些一线城市，针对中国三四亿中产阶级。然而，如果我们与日本进行对比，我们会发现出生率和经济表现都在向日本靠拢。
尽管如此，在这个时代仍然存在着新的投资和创业机会，关键是要重新定位。
因此，我提出「告别网红品牌，走向国民品牌」。
那么什么是国民品牌呢？我说有两个特征：
一二线中产阶级觉得有面子，三四线小镇青年觉得有里子；
覆盖所在国家的一半人口。
一二线有面子，三四线有里子
举例来说，优衣库就是日本国民品牌。
优衣库诞生于 1984 年，而 1985 年，日本就进入了低增速时代，存量经济时代。但即便如此，优衣库在日本所谓的低欲望时代，仍然能崛起，造就日本首富。即使日本没有太多高收入人群，仍然有很多人穿着优衣库。
除了日本，美国也有相似的例子。我认为非常成功的国民品牌是 Costco，在美国，Costco有 1.23 亿会员，美国总人口 3 亿，剔除小孩等不购物人群，Costco 基本上拥有了美国一半国民的份额。
中国有没有国民品牌？中国经济正从一个高速的增量经济时代，进入到相对低速的存量经济时代，所以这时候中国应该诞生「国民」品牌。
例如小米，尽管我的手机不是小米，但我家里小米电器不止一件。而到了小镇上，很多人的手机也是小米，年轻人拥有一部小米有面子、用起来有里子。
三个下沉，目标覆盖 7 亿人
五一假期我从山西北面一路旅游到中部的太原。我们做零售的人，逛完景点也去所在县城逛一逛。
看完悬空寺，我到浑源县里，城就那么一条街，街上就看到了我们投资的沪上阿姨，我拍张照发给创始人，创始人都不知道店已经开到了浑源。
沪上阿姨虽然起源于上海，但面向的主要是是二三四线城市级别的年轻消费者，如今门店数量已经超过 6000 家，在山东就有1000多家店，甚至能够把店开到悬空寺所在的浑源县了。
所以，能沉下去的消费品牌才是好品牌，才有机会做国民品牌。在中国，一半人口就是六七亿，那么就不可能仅仅盯着北上广深沿海发达地区的市场，品牌能不能沉下去？
沉下去有三个很重要的要素：产品、店型、管理。我们一一说：
产品下沉
你的产品如果只有北上广深人民用得起，你肯定沉不下去。
下沉产品不等于是最便宜的产品。蜜雪冰城最便宜的是柠檬水 4 块钱，很多奶茶大概在 6 块钱，沪上阿姨均价 14~15 块，喜茶大概在 24~25 块，这就已经是不能下沉的产品了，小镇青年喝不起。
千万不要把产品下沉跟低价两个字划等号。
店型下沉
你在北上广深打造的那种店型，做的单店模型、租金占比、人工占比、销售额、直营或者加盟店的回本速度……这是为大城市打造的。
你有没有设计三四线县城店型？我们几个品牌下沉之前都要重新对店型做一次设计。
很多人又问，下沉店型是不是变得一二线城市的店小？
又不一定。
我们很奇怪地发现，下沉店型甚至可能比一二线城市更大一点：我们的零食有鸣在一二线城市的店面是 100~150 平米，下沉店面扩张到 300 平米；沪上阿姨在上海绝大部分是档口店，不带座位的，到下沉店就可以带座位。
为什么？
下沉当地租金便宜，而且没有别的竞争性品牌，你的店就有机会成为 destination store，成为这个品类的目标店。
管理下沉
最难的是管理下沉。原来这套经营打法、督导团队，你能够下沉到三四线县城吗？
很多公司的基因是不具备下沉基因的。公牛电器创始人阮立平阮总 6 年前跟我打了赌，说：「卫哲，你全中国跑的城市这么多，去这么多偏远的地方，只要你看到有公牛电器的招牌是破的、旧的、掉字儿的，你拍一张照发给我，我给你一个大红包。」
6 年下来，我一分钱没拿到。这就是管理下沉的自信。公牛电器有近 120 万个终端，分布在县城、小镇，这就是能力的证明。
山河四省，得中原者得天下
在过去二三十年的网红品牌消费，是「得北上广深/沿海城市得天下」，而国民品牌的核心是「得中原者得天下」。
什么是中原？
就是「山河四省」，山东、山西、河南、河北，次序是河南第一，山东第二，河北第三，山西第四。
四个省人口加在一起 3.5 亿，国民品牌要覆盖 7 亿人，少了这 3.5 亿，肯定拼不出来。
我们看河南走出了什么品牌？蜜雪冰城，锅圈食汇，双汇，甚至海底捞起家也是河南，起家河北的也不少。如果你能服务好这四个省的消费者，你就一定能够服务好中国绝大部分地区的消费者。
另外我发现，中国历朝历代都是北方南下获得成功，但南方北伐很难。历史总有点道理的，我们很少看到南方品牌一路横扫到北方，尤其是在新国民品牌时代。
第一，北方四季分明。我们看一些广东奶茶的品牌，一年四季卖冰冻的奶茶、水果茶，到北方怎么办？我们的沪上阿姨虽然诞生在上海，但先在山东、华北起步，在山东有 1400 家店，在天津一个城市 400 家店，最北开到海拉尔都有 4 家店。北方企业从第一天就知道，热饮必须解决。
第二，店型。在北方干零售才知道，一个店得上两层帘子或者装两层门，否则暖气全跑光了。南方起家的公司很难理解，就很难考虑到这些因素。
第三，北方消费能力偏弱，所以这样低客单价的市场倒逼出来的产品定价、成本结构、公司的管理成本结构，往南面富裕地区打的时候绰绰有余。
我以前做零售做产品的时候觉得「产品为王」，做渠道的时候认为「渠道为王」。
现在要做「王中王」。光靠产品、光靠毛利是不够的，甚至产品、渠道合一型还不够，还要开始向上游看技术，甚至向上游的上游看技术。
Costco，优衣库是产品起家的，但这产品渠道掌握在自己手里。优衣库门店渠道在自己手里，Costco 最厉害的是他的自有品牌占比是惊人。
嘉御资本投的所有的消费企业都是属于产品渠道合一型。产品渠道合一型还不够，要向上游的上游技术升级，我称为产品渠道再迭代。
优衣库背后有一个隐形冠军——日本的高科技面料厂 TOREX 东丽。优衣库的上游是服装企业，但优衣库跳开服装企业，直接和东丽做技术研发，这叫上游的上游。前段时间看到小米再发公告，说我们不放弃芯片的研发，芯片是属于小米手机上游的上游。
所以是什么是让你拥有不败的技术？必须是上游的上游技术「拥有」了，这个拥有无论是独家、首发、垄断，都可以。我们最近在看零卡零糖，如何实现？啤酒的零醇怎么去实现？这些都不是饮料厂、食品厂、酒厂实现的，而是要靠上游技术迭代。
所以是今天能跑出来的国民品牌，你必须去考虑你具不具备上游的上游技术，哪怕你先问自己你有没有上游技术的好奇心，连这个好奇心还没有的话，肯定谈不上拥有了。
做零售最怕「默认有淡季」
淡季是企业资源最闲置的时期，房租付了，库存铺了，员工雇了，就是没有销量，就是在烧钱，很多利润就被淡季吃掉了。
20 多年前我加入百安居，华东人民有句话说「黄梅雨季不装修」，跟我说多少年的惯例这段时间都是淡季，卫总这段时间我们预算做低点，也别搞什么活动了。
我说我这个外行不信邪，我们深入了解一下为什么黄梅雨季不装修。
研究之后发现，这并不是民俗说法不宜动土之类，而是黄梅雨季确实不适合做装修里的一件事儿——刷油漆。
但除了刷油漆之外，梅雨季对装修其它工序都没有影响。
什么时候最应该刷油漆呢？老师傅说出梅之后，暴晒时候刷油漆特别好。
那么，我们站在消费者角度，恰恰就应该在梅雨季把刷油漆之前的工序都完成，那么这些品类的销售就应该在梅雨季实现。因此百安居当时反其道而行之，做促销、教育消费者，我们把淡季抹掉了。
这件事我牢记于心，只有你心中的淡季，没有事实的淡季。你心中认可这是淡季，就永远不能「消灭」淡季。
我们在消灭淡季上讲两个案例，发挥要极致：
消灭一年四季中的淡季
我们投资的锅圈食汇，是提供火锅食材的一站式解决方案，秋冬是旺季，夏天怎么办？
锅圈食汇把烧烤这条产品线给拉起来，夏天喝啤酒、烧烤、撸个串，你看央视五套所有小岳岳代言的锅圈食汇广告只有一句话，在家烧烤、在家撸串，喝点啤酒看球赛。
做销售、做消费最怕说「我要在 618/双11 比去年做得更好」，消费不在意旺季更旺，做到「淡季不淡」才重要。因为你认为是旺季，你同行都认为是旺季。我一直劝我们投的消费企业，永远不要在别人旺季都在促销的时候去凑个热闹，代价是很高的。
消灭一周七天的淡季
很多消费企业一周七天的淡旺季都很明显。
我们作为全家便利顾问时才知道，全中国便利店一周中，礼拜三是业绩最淡的。因为礼拜一、礼拜二，办公室的零食库存没了要去买；周末，社区的便利店销量很好。只有礼拜三很奇怪，不仅全家最淡，全行业都是最淡。
所以我们建议全家，把会员日定在周三。现在，全家星期三是一周中生意最好的一天，就把其它便利店人流都吸过来了。
我们投资的格乐丽雅，全国最大的婚礼堂，只有周末生意好。我们看到工作日都闲着，忍不住，就推了一个非婚庆线：办生日宴、宝宝宴，还有商务活动、团建、公司宴请……差不多花了两年时间，今年还没有全国铺开，光这条线今年就有几千万利润。
消灭淡季的思想要贯彻到底，很多淡季是因为你默认，我们行业就这样了——不对，总有办法。消灭淡季是在今天这个市场上各家要降本增效的最好方法。
回归理性的新消费： 重新梳理「人货场」逻辑
在过去的疫情三年。我们还是跑出过 5 家消费类的千亿市值公司。我们总结一下，除了具备国民品牌特质、消灭淡季以外，还有哪些重要的事？
20 多年前我做零售，我英国的老师跟我说全世界一样的，消费零售就是「人、货、场」，但次序不能错，第一重要的还是人。
人：精准定位
我们投资持有一个公司至少 5 年，但创业者做自己的企业都是十几年、几十年、甚至要做百年老店。
那你要针对哪个人群？
一定不要从今天的主流人群抓起。主流人群，大家公认就是 30 岁、城市中产阶级，但你要改变他们的习惯是很难的。
你要去聚焦成为主流人群前 5 年左右的那一个人群，也就是即将进入主流人群的人群。我有很多互联网应用，是我儿子用了以后我学的，然后我儿子也长大了，现在他变成了主流人群。
互联网是这样，消费品也是这样。我们要坚信社会总是迭代，今天的非主流人群，下一步就是主流人群。我们做投资，我投的时候，品牌针对的是即将成为主流人群的，我退的时候他们肯定已经成为了主流人群。
第一，从什么人群切入？
聚焦黄金 25 岁人群，你就盯住这个人群。现在就是 95 后这个人群。
第二，95 后这群25~30岁，和 10 年前 85 后在 25~30 岁时，一样不一样？
事实是不一样的，是由不可逆的三个历史原因造成。你看明白这三大区别，就会明白打法要怎样变化：
首先，我们这种 70 后是互联网的「移民」，我们是从纸媒、广播电视移到互联网去的，移民总会带着历史痕迹的。
85 后是 PC 互联网的原住民、移动互联网的移民；而 95 后是移动互联网的原住民。
其次，95 后是中国第一代独生子女生的独生子女，独生子女2.0。
85 后独生子女，没有哥哥姐姐、弟弟妹妹，95 后连舅舅阿姨、叔叔伯伯都没见过。因此，家庭单位急剧变小，他们的闺蜜、宠物就变成了最重要的伙伴。
第三，85 后的时代是中国温饱 1.0，95 后的时代是中国小康 1.0。
85后有温饱，没饿过肚子，但日子并不好过。以前我在阿里巴巴时候，我们的销售铁军主力是 80、85 后，我们招人一定要招苦大仇深的。我们面试的时候有个问题，小时候多长时间吃顿肉？我们就要招一年只能吃两三次肉的人，这人能吃苦，愿意翻身。
现在阿里的这支队伍还在，主力都是 95 后甚至 00 后了。我问他们，你们还问当年经典问题吗？
他说也问，但我们倒过来招，现在特别怕年轻人说我比较注重养生，尽量少吃肉。我们说年纪轻轻就这么佛系，肯定不能做销售的；反而现在要招顿顿要吃肉的人，这个人有狼性。
围绕这三大变化，我举个例子。当我们面对 85 后温饱那一代，我们最喜欢的这个产品两种打法，第一加量不加价，大桶装更实惠；第二喜欢多合一，一瓶搞定所有问题。
你今天对 95 后小康 1.0 一代，就要把这两件事反过来：
第一减量不减价，迷你装、小包装；
第二，以前三合一四合一追求性价比，现在要一拆四、一拆三，专物专用，他觉得你只做一件事儿，产品才专业。
产品的好看和好玩比好用还重要。95 后买了一个便宜货是不会拍照在朋友圈晒的，但是买好看好玩的会晒。
如今，我们做投资的时候会思考，这个产品成图率怎么样？有没有可能拍张照？拍照的可晒性怎么样？研究可晒性就证明这个产品已经超越了好用的本身，是好看 + 好玩的。独生子女 2.0 悦己大于悦人，这个产品让我自己开心比带给别人开心重要。
所以说人群变了，对 85 后的打法，对 95 后要变过来。
货：品类标签
所有的消费品类都可以重新做一遍，最好能出来新品类，而不是出新品牌。
在老品类里面出新品牌，你还要跟老品牌干一仗。我们看好 95 后推动产生的新品类，其次才是老品类中有没有机会出现新品牌。
相对 vs 绝对，快消 vs 耐用
我们把货分成四类。
第一类，绝对耐用品。客单价高、更换频率低，冰箱、洗衣机、空调，甚至汽车、房子，都绝对耐用。耐用就继续用，所以创业、投资不要考虑这一类。
另一端，绝对快消品。使用频率最高，每天都要用，例如水。绝对快消品受经济影响是弱的，但如果要创业、要投资，也需要谨慎考虑，因为行业龙头太大了，你颠覆不了，娃哈哈、农夫山泉，你很难颠覆它。
还剩下两类，相对耐用和相对快消。
相对耐用，就是大约一年左右要更新的，客单价在几百、一千内的，例如小家电、电动牙刷、剃须刀。
相对快消，以周和月作为消费频次，客单价在几十到一两百这个范围。这个领域它既不太受宏观经济影响，老百姓小确幸这点钱还是有的，同时细分领域没有大品牌大龙头，机会也比较多。
器材 vs 耗材
消费品里，你做器材还是做耗材？最理想的公司是「器材 + 耗材」。我们有一个很重要的统计叫器耗比，就是器材跟耗材在一年当中的消费比。
卖耗材的要想想器材。锅圈食汇第一年做夏季烧烤没起色，因为中国普遍家里都有电火锅，但没有烧烤架，没有器材（厨具）就没有购买耗材（食材）的必要。
因此我们用了一年多时间研发了无油无烟的家庭用电烧烤架。目的不是想赚烤架的钱，只希望消费者能多来买烧烤的耗材。这就是把器材铺进去，以带动耗材的销售。
所以做耗材的得琢磨琢磨器材，是做器材的得琢磨琢磨耗材，尽可能让产品器耗结合。
「场」总在变化
场，就是你在什么场所、什么终端把东西卖掉。
电商友好 vs 电商不友好
这里首先就要确定，你要选择一个电商友好型的品类，还是选一个电商非友好型的品类。
这个问题不是站在投资人的角度来回答，而是要在消费者角度看。
举例，一箱水，是电商友好型，因为消费者没有必要去超市扛着一箱水回家，网上点单送货上门。但一瓶水，就是电商非友好型，消费者到店买，而不是让快递送上门。
我们看到三只松鼠抓住 85 后消费者，成就了电商友好型的零食生意。
但现在 95 后又想多尝鲜又怕胖又想便宜，零食又回到了散装散称的零售店，浙江的老婆大人、湖南起家的零食很忙、我们投资在四川的零食有鸣，这几家都是1500 SKU，就是店里 1500 个零食单品，铺得满满的，现场可以试吃。你到点可以抓两只鸡脖子、三块豆腐干、一包花生、一小包开心果，最后一称，40 块钱可以吃 7~8 种。这种需求是电商中央仓在这个价钱解决不了的。
全中国现在已经大概有一万四千多家这样的零食店，这种新生事物只用了两年半的时间，直接把三只松鼠这样纯网上起来的品牌挤压完了。这就是电商友好变为电商不友好的例子。
高低频次 vs 高低客单价
高频低客单价，店要足够小，低频高客单价，店要足够大。
奶茶，高频低客单，我们没有去投乐乐茶、喜茶就是因为店太大。我们有一句口诀叫：投资小店，有厕所没厕所，我们投没厕所的，有座位没座位，我们投没座位的。
原则上我们不太投低频高客单价的，我们就投了一个，格乐丽雅。结婚，我们希望是最低频的，比买房最好还要低频。
所以格乐丽雅动辄就是上万平米的店，但位置可以选择偏一点，因为你人生中收到你的亲朋好友一张结婚请帖，一辈子就一次，你不会嫌路远就不去的。
回归理性管理的企业家： 拥抱高大上，拒绝小而美
做企业，要有高目标、大愿望、上速度，拥抱高大上，拒绝小而美。
高目标
高目标怎么来的？
四句话，市值到财务，财务到业务，业务到市场，市场到组织。
千亿市值怎么来？
消费类企业没有花里胡哨的估值，老老实实的二三十倍市盈率，1000 亿企业就是做出四五十亿利润。那用你的净利润率去反推，就可以得到你要做到多少收益才能达到。
这就是最简单的一步，市值到财务。
有了财务目标，我们就开始看有哪几种业务可能性。
比如我们要赚到 600 亿，第一种可能，我们干 6 万家店，每家店 100 万。中国有没有可能干 6 万家店？其实你算一算社区人口，一个单一品牌业态，极限大概 2 万到 3 万家店。
那么如果只干 2 万家店，每个店 300 万，有可能吗？我们来算一算：一个社区店服务 3000 户，每一户每个月来买一次，客单价100块，那么 3000 户会员一年来 10 次就是 300 万。
这就是财务到业务，也不难。
业务到市场，就是定好业务指标，需要市场检验一下是否可行。如果市场证明可行，那么只剩下最后一件事儿，你用什么样的组织能力去实现它，这一步市场到组织，就看你自己了。
大愿望
大愿望一定是利他的，市值、财务、股东目标这些需要翻一下，把业务目标喊出客户和员工的心声来。
所以锅圈食汇的目标就是「帮助 1 万个创业者和背后的 1 万个家庭」，我们要培养中国最幸福的加盟商，我们还有指标的，「什么叫幸福？回本速度最快、关店率最低」。
上速度
怎么提升组织能力呢？
其实管企业像开车一样，以时速 300 公里的压力测试来提升组织能力。
在锅圈食汇，我们投的时候 1000 家门店，当时大约每个月开 50~60 家，我们投完以后开了上速度会议我们说要按照每个月开 300 家的速度来干。
团队说怎么干？
第一步，定性谈困难。我们给每个部门发一张大白纸，所有部门喊出来一个月开 300 家店有什么困难：
供应链说每个月要去找那么多牛羊肉，人力资源说督导不够，招商部门说潜在的招商线索不够，市场部也会提问题，IT 说顶不住……
第二步，定量写困难。谈完困难之后，我们再来把每个困难定量，例如：新增 300 家店，需要新增产能 300 吨牛羊肉；人力每月需要新增 60 名督导……
第三步，伸手要资源。每个部门需要公司什么样的政策或资源，能够实现上述量化目标？
第四步，列出时间表。如果明天所有资源都到位，你需要多少时间实现每月新增 300吨肉、或者 60 名督导？
第五步，对齐时间表。收集好这些时间表，就需要均衡协调各部门的长短，尽量平衡每个部门的达成目标时间。
第六步，忘记大目标，记住时间表，每月对进度。开完这个会后几个月，每月新增开店还是高高低低，直到第 7 个月，见证奇迹的时刻到了，我们第一个完成了月增 300 家店。此后三年我们做出一万家店。
压测的方法论就会让整个组织能力上去，而且上去了就不会下来了。
总结一下，消费投资其实是三个回归理性。国民品牌本质上是消费者回归理性消费，投资者回归理性、回归合理估值，消费企业家也要回归理性经营。
伟大的公司必须大，但大的公司不一定伟大，利他的公司才伟大。
注：文/卫哲，文章来源：清科沙丘投研院，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：清科沙丘投研院
