这两年，新品牌很火，但主要是基于线上几个平台做的快速增长，走到一定量也很容易遇到隐形天花板。
作为品牌销售的主阵地，线下的零售和连锁业态，虽然面对着不同侧面的挤压，但依然在延展出新的生命力和更独立的品牌成长空间。
显然，单一渠道的模型越来越不适用，如何更好地理解连锁、零售的正在进行的深刻演变，厘清线上线下的次序和结构？
面对复杂的上下游关系，怎么去进行制度设计和共生发展？对新零售和新连锁的企业来说，都变得至关重要。
在近期的浪潮新消费?弘章资本闭门会互动环节上，弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕创业者关心的这些问题，做了深度解答和思考。
其中的很多思路是非常简单、清晰的，但也需要创业者做真正深入的实践和不断迭代。
翁怡诺从事风险投资和私募投资20多年，曾担任中金直投部执行总经理，所投资多家公司在A股和香港市场上市。
于2012年创建的弘章资本，主要专注于大消费领域的投资、并购，投资案例包括家家悦、蓝月亮、生鲜传奇、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等。
Q1：加盟和直营如何才能平衡？
A：我们做的是零售加上美容的这种服务，现在都是直营。但也不是不想做加盟，只是这一块还没有想的特别透。
怎么把这个平衡点找好，既能把规模上来，同时又能做好品控？如果我们做加盟，它的点将会在哪里？
翁怡诺：其实跟你想赚什么钱有关系。
所谓的加盟实际上就是一次产业价值链的再分配，直营全部都是自己吃，加盟就是分出去嘛。
所以你要回答几个问题：
第一，你要分给谁，他为什么要赚这份钱。这个问题一定要想得非常透彻，你才有可能低成本获客。反过来，到处乱招商是做不出来的，所以加盟者的画像非常重要。
第二，你的标准化交付有没有做到。有些生意是能够做到标准化交付的，比如DQ冰激凌就特简单。
如果你的交付场景特别复杂，就不容易交出去，因为学不会。大家一定不能高估了小B的能力，小B没有那么聪明的。所以，如果你有太多非标的东西，就不一定能做加盟，这个也很重要。
第三就是分利，你有多少利可以分出去才能让人家动心。投资大小也有关系，如果你单店模型投入太大，那有一类人群就不会是你的人群，可能就要换一波人来弄。
这几个维度都会决定你加盟的体系化和深度。
A：另外我还想补充一个背景：
我理解的下沉市场，实际上是没什么房贷压力，手里有点小钱，比如20、30万，就想让它再生点钱，但又不想干活。因为我可能还是个公务员，就想最好多份副业挣钱。
所以像名创优品也搞加盟，但实际上是托管式的，人员还是我管，你无非就是把钱投进来，啥也不用干，坐等分钱完事了，这是加盟者最喜欢的。
所以我们也考虑过，是不是往名创优品这套模式来会比较好？
翁怡诺：其实这里面有一个东西叫加盟商的预期收益率，每个人心里都有一个benchmark（基准）。
所以他愿不愿意干这个活，其实取决于这个benchmark是啥。比如名创优品的加盟商的benckmark是什么？信托的收益率。但也有些生意实际上是当做全家的希望来做的。
这里面还有一个概念叫劳动强度，给大家分享一个有意思的便利店加盟模型。
一些加盟者原来是在工厂打工，很辛苦。
但如果如果我开店可以降低劳动强度，一边卖货也挣9000一个月，那我肯定不会每天去工厂里干一个特别无聊、简单高强度的工作，拿4500。
这是不是个好生意？其实也没有多好，但是劳动强度低，反正自己的劳动时间都不算钱。
所以这里面有很多个维度，也不完全是收益。他有可能就是一种休闲，或者是社交跟生活的一种平衡。你要洞察到这些很重要的因素，才能找到你的目标画像。
另外还有一个核心，就是你怎么控货？有些生意是能控住的，比如它有独特的原料。
Q2：家居行业品牌和经销商的关系如何破局？
B：我想请教一下，关于经销商和零售商之间的关系问题。我们是家居建材行业，这个行业的流通都是品牌方去招加盟商，然后加盟商在各地卖场去开店的逻辑。
在这个过程中，加盟商承担了测量、安装等各种服务，所以在10年前，它基本上品牌方连接C端的唯一方式，现在也占到80%以上。
所以品牌方会非常顾忌加盟商的利益，加盟商也会因此非常抗拒电商、直播等等新渠道的出现。我想请教翁总，在其他行业里有没有类似的东西存在，以至于阻碍品牌方零售体系的搭建？是怎么破这个局的？
翁怡诺：也不一定是破局。我们的洞察是这样的：
他们俩之间肯定是个博弈关系，那博弈关系就得看谁创造了更多的价值，或者说谁把难的活干了。
当时我们也在看家居，我发现这个问题绕不过去，一个很重要的原因就是交付。因为交付太难了，品牌商干不了，一定是交给加盟商区域化一点一点去搞。
这是个重度服务的能力，所以品牌方宁可让利也不愿意碰交付。
对标的话，比如我特别熟的一个行业就是调味品。经销商的话语权非常重，他愿意卖就帮你卖，不愿意你也卖不了。
为什么呢？因为货值太低只能要找经销商做，自己做KA的效率是算不过来的。所以就导致了经销商都是多个产品一块儿往超市里搞，他往往是把调味品做成一个副业，捎带脚的往里放。
这样他的账才算得过来，品牌方也算得过来，其实还是一个谁创造更多价值的问题。
大家再想象一个逻辑，咱们试图解释一下，为什么市场上TP公司的估值越来越高？
一开始TP是什么呢？实际上就是个人头生意，你有品牌，但不熟电商，我来帮你做电商。等电商做好，它可能就敢吃货，变成经销商了。然后这个经销商的能力越来越强，说你的媒体投放太差，把这个活也接了。
这个时候TP自己想想，我好像除了工厂以外啥都有了，那绕过你我找个工厂不就变成品牌了吗。
它创造的价值越来越大，品牌商的价值越来越低，所以今天优秀的TP其实就是品牌了。
如果你问我的问题是博弈关系的话，那就看谁创造的价值越来越大，谁就可以占据更高的利润。有时候品牌方是越来越弱势，因为你都包出去了，难的活都被别人干了。
Q3：线上线下的次序和发展结构，以哪个为主？
C：我们是去年9月份开始做方便速食的项目，到今年3月份，因为疫情的加速，有了一个爆发式的增长。
我们不一样的地方就是把基调定在好吃，所以所有的产品都是冻品，导致成本非常高，但也还有17%、18%的净利润。
目前的路线就是线上线下联合推进，整个网络可以做到统一，但最纠结的就是它的主次和时间发展结构的问题，以哪个网为主？不知道翁总有没有什么建议？
翁怡诺：其实一门生意的核心就是打牌次序，高手能把一幅烂牌打的挺好，低手一幅好牌也可能全砸在手里。
说白了，我觉得最重要是梳理，阶段性哪个动作效率最高。比如连锁效率也不一定高，离消费者近的这件事，可能也是某一阶段的一个选择，那你就没有必要去花时间从一开始就做连锁。
你一鼓作气说不定能把这个品牌干到20亿，但吭哧吭哧开店可能才2个亿。因为每个人的精力和资源都是有限的，不是谁都能像互联网平台企业这样打无限战争，有限的牌怎么去排兵布阵，战略上是有取舍的。
你操盘连锁，很有可能又是另外一个打法，摸索都需要时间，没那么快的。为什么连锁不好做？
一个简单的道理，就是连锁这个生意是前慢后快，它不是匀速的。自己构建体系是很累的，要花很多时间在0-1。所有人最容易犯的错误，就是高估了自己的能力，低估了系统构建的复杂程度。
连锁就是个系统构建的活，而且中间还有规模不经济的阶段，你怎么穿越过这个阶段，才是核心问题。
Q4：线上线下流量如何才能串在一起？
D：我们是做快餐类的连锁，2016年1月份在上海开的首店，4年来开了十几家直营店，同时也开放了一部分的加盟，现在大概60多家门店。
这几年也一直在关注预包装食品，所以趁着3月疫情的机会，就跟海底捞联名，在电商上线了一款方便速食的产品。
原本我以为线下门店跟线上的零售是比较容易融合的，但几个月走下来，发现也不容易。怎么把线上线下的流量串起来，我觉得是一个很大的问题。
翁怡诺：第一，降低预期。其实本来就不一定能融合，供应链能复用就已经很好了。
我看过大部分连锁品牌做零售，供应链都是另外一套东西，相当于出去又搞了一摊生意，所以基本谈不上什么融合，意义也不大。连锁门店经营服务业跟流量运营、卖货完全是两种能力。
至于你说把门店端的流量拉到线上，我觉得能卖一点，但是也不会有很大的量。因为你门店太少了，客流量太小，也不用指望这个流量能把你电商的东西卖断货。
卖货还得到主流的流量入口上去跑，但背后需要有品牌力，如果你的品牌力还没有做起来，这个转换也很有限。所以某种程度上还是先把店开多了再说，其实就很简单的一个逻辑。
Q5：小店模型的SKU如何管控？
E：大家到外面吃饭的时候有没有发现，那种菜特别多的餐厅通常不好吃，反而菜少的做得还不错。
我今天纠结的问题也是这样的，如果我就做一两道菜，比如鸡公煲或者牛腩煲，餐厅生意就非常好。
哪天我脑子一热，说做一点客户价值，加几个SKU进去，实际上站在客户的角度，好像东西越来越多，性价比越来越好，但事实证明一做多就挂了。
翁怡诺：你是大店小店？
E：小店。
翁怡诺：一般来说，小店的模型很难加无数个SKU。
这跟你的营销点，以及品牌的犀利的程度有关系。消费者如果是走过去看到的话，他脑子里想的是：今天我要吃什么东西？比如他想着吃水饺，就会有目的地往打着水饺的地方去。
鸡公煲、牛腩都没问题，但你说我是徽菜，他是不会去的，因为这么小的店，他根本联想不到徽菜的点。
所以这跟你的营销点有关，不是产品好吃不好吃的问题。
我们在做门店型生意的时候，首先一定要有一个本质的思考：你是借流量还是自带流量？
你这种小店、街店，肯定是借流量的模型。比如门口有个修路的，你马上就会被影响。
你的流量不稳定，那单店模型就不稳定，所以小店模型一定是选择单品爆款，营销点要非常清晰，形成快速的认知转换，基本上是这个套路。
反正不是你的顾客也不会来，他不会在你那个地方吃个大餐。加SKU、明不明厨，实际上是大店模型应该考虑的东西。
比如海底捞，其实是自带流量的，大家目的性很强，有停车场，什么东西都有，它的客单也可以拉高，能做各种产品组合。所以大店模型的流量和转换反而会非常稳定。
这个逻辑推演都不复杂，一个是流量的逻辑，还有一个是品牌的逻辑。至于你说哪个品好，其实像牛肉、鱼这种大品都很好，无非是从哪个维度去切，能够把这个营销点拉得长一点。
Q6：母婴品牌的IP赋能和流量闭环如何构建？
F：我主要是做婴儿配方奶粉和儿童食品的，这个行业在疫情之后变化很大。
之前我们主要的渠道就是社区门店，还有大型的KA连锁，但整体的消费者进店率在疫情期间下降了60%、70%，到现在还没有恢复过来，所以就逼着我们必须要往线上来。
中间也尝试了很多，比如组建私域、做直播。但其实有两个困惑想请教翁总：
第一，现在奶粉和儿童食品这块，小品牌确实太多了，大品牌又集中在国产飞鹤、君乐宝，他们基本上一年要花超过40个亿的营销费用，我根本没有办法去拼这个。所以想请教一下您刚才讲的IP赋能。
第二是流量闭环的问题，品牌跟门店之间会有流量方面的冲突。比如我在门店做直播的时候，门店最担心的就是我把他的粉丝引到我的公域流量平台或者微信私域上面。
翁怡诺：母婴实际上很多都是快消B2B的逻辑，赋能一般不够深，只是卖了点东西给他。
所以他愿不愿意跟你共享流量，其实是赋能深度决定的，把流量都导给你了，我靠什么呢。或者如果你能卖一盘货，他在你这里的采购比例很高，开放度也会高一些。
其实小B没有那么弱势，母婴有很多区域性的渠道，还挺强势的，因为你也是靠他在卖货。
说白了还是要跟他分利，有多少利可以分给他，这个好处有可能是钱，也有可能是别的什么东西，从这个维度去思考，比如换他用你的系统，让他帮你导流。
IP这个事是这样的，你印俩logo在上面，这个理解是最低层的。
其实IP的玩法是需要有渠道能力的，至少要有一种渠道能力足够强。比如你已经构建了一个分销网络，对于经销商来说，你IP赋能的核心价值是在于，价格带的提升。
因为赋能以后，这个产品就没法比价，经销商才有动力去卖，因为他觉得套利的空间大。
第二是这个IP可能是某个渠道转换率比较高的，这种也要试，其实IP是种能力。说实话，如果是跟迪士尼搞一个IP，我可以直接告诉你不用做了，意思不大。
Q7：新品牌真的要全面替代老品牌吗？
G：我们是一家美国巧克力品牌。我们会发现大品牌，特别是国际化品牌在中国做市场，很多之前的方法论这两年好像都失效了。
我们自己也找到了一些原因，一是在管理结构上依然是受到国际很多把控，国内的权限很少，双方的沟通机制其实上是很困难的。
第二个，很多时候它探讨一个市场的时候，投入的逻辑不一样，比如一上来就把两年的PRM都算好了，但市场是很动态的，大家的打法也在持续迭代优化，这样你就会在市场里面失去很多。
对于这件事情，我其实是挺忧虑的。那对于中国接下来成长的新品牌或者新切出来的赛道，你认为目前，是不是已经阶段性领先或者这个战局基本就要确定了？
翁怡诺：其实谈不上，包括有很多人说新品牌干掉了老品牌，我觉得这都是胡扯，一个事情要有判断的标准。
今天很多新品牌其实还很小，因为我们看到的数据实际上都没有大家想的那么大，只是在生意圈子里乱传，然后就变成明星品牌了。
本质上，新不新老不老是由你的品类天花板决定的，我们还是要回到品类天花板的维度。
如果一个新东西能够挑战别人，我觉得起码要在市场份额上出现倒的逆转，这个时候才称得上说谁干掉了谁。
而且大家的KPI不一样，你干两个亿KPI是要被老板骂的，人家干两个亿KPI就已经开心得满地打滚了。所以我觉得没必要那么焦虑。
当然从个人来讲，你要解决焦虑，一个就是跳槽，一个就是创业，就这两个事。
Q8：男士护肤品的机会到来了吗？
H：我们做的是男士护肤品牌，以前定义的打法是从电商起量，但后来发现男士护肤跟女士不一样，他们是相对理性化地消费，所以流量的打法不一定合适。
那线下渠道，欧莱雅、妮维雅这些大牌的男士护肤产品，也覆盖得非常好了。所以想请教翁总，我们刚刚进入做男士护肤，将会遇到什么样比较大的问题？
翁怡诺：男性护肤你说有没有需求？肯定有，但很小。
其实一直有很多品牌在做尝试，但都非常不成功。这么多年整个市场还没有迸发出来，所以机会应该是有的，只是不知道timing。
我们也看过几个项目，听上去都挺合理的，也都是业内高手，不是无缘无故地来做，就是没有做起来。
所以我觉得都不是品牌的问题，而是大家想打的这个人群的问题。我觉得男性在这方面还是比较原始的，没有形成一种生活习惯。
当然趋势肯定是往这个方向在改变，所以大的逻辑还是要等一个timing。包括具体从什么品类切进去，也很重要，最近起得特别快的就是洗脸巾。在这里边到底是护肤、清洁，还是哪一个东西，我自己还没有去深入研究。
但我感觉核心还是人群，等到下一代越来越中性化的男性出来，机会就大了。
Q9：纸品类里到底有没有新品牌的解法？
I：翁总怎么看纸这个品类，我现在发现这个品类在品牌，渠道上，好像条条路都是不通的。但我们已经投了很多钱进去，在供应链和生产工艺上也都有比较大的优势，这里面有没有新品牌的解法？
翁怡诺：这个事肯定投错了，纸我是不敢碰的，我们投的是清洁，本质上是跟无纺布有关。但我感觉品牌上这条路应该是走不通的，如果你在供应链还有优势的话，看看往代工方向走是不是可以干点什么。
其实逻辑是这样的，从看东西的维度来说，基础品类我们一般是不碰的，这类东西往往到最后是自有品牌的天下，除非你的供应链优势极强，那还能挣一点钱。
品牌这一端，每一个基础品类都有超级巨头在行业里面，像水什么的都是天下最难做的生意。
I：以前我做饮料也没做起来。
翁怡诺：我们一般不去搞这种特别基础的东西，你很难在物理跟化学上形成差异化，也就是你缺少品类创新的点。
但话反过来说，如果你抓到一个点就有可能是一盘大生意，跑出一家有规模的新公司。
Q10：碎片复杂的家居市场，新品牌的解法是什么？
J：在装修家居这块，存在两个问题，第一个问题是加价率过高。第二个问题是品牌太多，不知道该买啥，消费心智和品牌认知都没有建设起来。所以这个行业存在着媒介和零售的意义和价值，我想这不需要过多的去证明。
刚才我说过品牌和经销商的利益博弈，包括现在整个阿里系的发展，带动了一系列垂直的交付平台，但很多大品类都还没带起来，比如说淘系上能卖三四十个亿，平均也就是在50万单以内，对应到一个月不到5万单。
这就变成一个先有鸡还是先有蛋的问题，其实没有这样一个全国性能够把经销商的服务价值拆出来的品牌，就无法去催生垂直电商的兴起，但垂直电商不兴起又会导致催生不出这样的品牌，这个问题翁总怎么解，够战略了。
翁怡诺：这个简单，如果一个事长期没有发生，也许它就不该发生，它的碎片化也许就是对的，你干嘛一定要让它集中呢？
反正也有好多家拿了钱烧了半天，我看也没把谁烧出个东西出来。也许烧不出来也是对的，其实我们没有价值判断的逻辑，我们只看博弈关系，如果无解就无解了，大家就别判断了。
Q11：创业感言：现在的品牌机会堪比隋唐开创的科举制度
K：我倒没有什么问题，因为我们是新创的，做场景化零食品牌。
大家提出来了很多疑惑和痛点，但作为创业者，我觉得没有那么多困惑，你就是要不断地去验证，创业是两万五千里，九九八十一难的长路，不断地还会有很多问题出来。
如果说分享的话，我就分享一件事。因为我在多家500强公司干了好多年，其实对线上线下全面融合，做为一个快销老司机特别有感触。
毫不夸张的说，我认为这一波全面融合的机会堪比隋唐时代开创的科举制度，甚至可以说是更早年的商鞅变法，任人唯贤，反正大家都有机会，中小企业中小品牌都来冲，这是非常好的。
但如果要做好一个品牌，我觉得应该忠于特定的消费群体，想特别多没有用。先做小众，再去破圈，成功几率是非常大的。
我自己有三个总结:
第一点，以前做事情大家都是刚柔并济，你在渠道要有强运营能力，同时要有很好的团队管理能力。现在你一定要有非常强的营销能力，然后是柔性供应链管理能力。
换句话说，以前在做买卖行为，而现在是做行为的买卖，人家认可你的行为而去买卖。
第二点是一定做到情感在线、数据做链，如果人家对你没有情感寄托，心智没有打穿的话，那你别做了，做什么品牌做什么零售都没有用。
第三，以前大家可以说只观言行无关颜值这些话，在现在是既看颜值又看言行，所以不管哪个业态都越来越复杂，而专业能力要求则越来越强。
Q12：时尚品牌，网红和实用如何平衡？
L：我们做的是珠宝品牌，目前有三家门店，和以前依靠强大供应链的大佬不同，我们是一家完全靠品牌驱动的公司，品牌调性的定位其实是对标奢侈品，但价格在传统黄金和奢侈品之间。
现在有很多品牌在做各种很新很fancy的线下店零售形式，有些是早期炫技，比如说女性穿衣魔镜；有些像深圳那边的店，都是非常酷的新零售，翁总怎么看网红和实用之间的平衡？
翁怡诺：我们也花过时间看过这个领域，得出的结论就是不好说轻奢这个定位，大部分都是自己认为自己是轻奢，因为不好把握这个度。比如说XX品牌，其实到后来都打破了它自己想象出来的那个定位。
第二，从这盘品牌生意来说，因为大家现在都在积淀，所以就是比谁活得长。我们也看到大家基本上形成了一个格局，好像也没有谁特别高的增长，然后又独立起来。
所以，这个生意对创业者来说可能是一个小生意，但也是一个好生意。这是我比较直男套路的看法。当然这里面也都会回到你的定位、人群这套逻辑，包括你怎么去触达他、在哪里触达他？其实又回到了开店的逻辑。
另外，在这块科技其实是噱头，我不觉得它在销售、财务维度上能够反映出任何有价值的点，但它可以是个营销点。什么数据积淀，你没有300家根本不谈这个事。
L：更多是线下体验。
翁怡诺：对，因为你还是要差异化，多一点讲的东西也挺好，not bad。我一直觉得科技对零售从财务维度的贡献是很小的，商品力才是核心。
现在很多人觉得数字改变世界，我们觉得还是把商品搞好，搞点好吃、好玩、好用一些，比什么都好，这是我们目前流派的看法。
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文章来源：浪潮新消费
