什么是B2B？B2B（Business To Business）是指一个互联网市场领域的一种，是企业对企业之间的营销关系。进行电子商务交易的供需双方都是商家，他们使用了Internet技术或各种商务网络平台，完成商务交易。
B2B（Business To Business）的核心，是将企业内部信息，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。
B2B三要素
1、买卖：
B2B网站平台为客户提供适合的商品，在吸引客户购买的同时促使更多商家的入驻。
2、合作：
通过与物流、金融体系建立合作关系，为客户的购买提供系统保障，这是B2B平台硬性条件之一。
3、服务：
针对客户需求，提供更多的生态化需求服务，满足客户的更多需求。
目前，快消品B2B呈现快速发展势头。总体看，B2B必将为快消品营销模式的变革带来重大影响，并将成为重要的快消品营销新模式。在互联网环境下，B2B模式必将取代传统快消品营销模式。
作为在快消品流通渠道中处于重要位置的经销商、渠道商，必须要先知先觉，及时洞察未来的营销模式变化，及时转换经营模式、营销模式。
总体分析，快消品B2B模式，必将是传统快消品经销商转型的重要方向，经销商转型发展B2B将是一次重要的历史机遇。
传统快消品经销商模式的缺陷
传统的快消品经销商渠道模式，存在诸多问题，已经不能适应当前快消品市场发展的需求。
没有链接
在传统模式下，整个快消品流通渠道是割裂的。从厂家到渠道商到终端零售商再到消费者，各自为战，本来因该是一个一体化的市场体系，分段成为各自为战的体系。
厂家缺乏与消费者的链接。厂家不了解其产品的最终消费者是谁？不了解消费者的需求，不能及时洞察消费者变化。厂家与经销商之间主要以交易关系为主，经销商将产品卖给了谁？客户有哪些需求，甚至厂家对经销商的经营状况缺乏全面地把握。
经销商与终端零售商之间也是简单的交易关系。不能掌握零售终端经营状况，缺乏对客户需求的更多关注。更缺乏对消费需求的把握与变化的洞察。
缺乏数据指导
在以往的模式下，整个营销体系是处于盲打的状态。客户有什么需求？有什么变化缺乏数字化的准确把握和洞察。包括新品上市、铺货、促销资源的投放，基本处于盲目的状态。
在这一状态下，厂家的商品开发、生产、产品投放、市场资源投放，基本处于一种判断式的管理方式，缺乏精准的数据化基础；经销商的经营也是处于比较盲目的状态，从商品组织、到渠道维护、到促销组织，缺乏准确数据指导下的有效的针对性。
效率低
在没有链接和数据化指导下，整体经销商的渠道效率是相对低下的。包括订单效率、资金效率、物流效率等方面。
厂家靠对经销商压货；经销商靠对客户铺货；导致资金效率低下，厂家、经销商、终端都面对比较大的库存压力。导致资金的无效占压。据有关统计，应收账款+存货，占经销商资金占用的50%以上。使有限资金被更多的无效库存所占用。
物流反应效率低下，既影响了对客户的服务，也导致经销商的物流费用居高不下。
成本高
由此，也导致经销商的成本压力越来越大。包括人力成本、资金成本、物流成本、客户维护成本等。
在传统环境下，经销商的业务人员的拜访效率、客户维护效率是相对低下的，一个业务人员每天拜访十家左右的客户，要承担客户的退货、问题库存处理等，成本相对较高。
在互联网环境下，在互联网提供的实时链接、实时在线等环境条件下，在互联网提供的各种大数据、小数据等可以帮助经销商实现更加精准的经营发展的基础环境下，已经为经销商改变以往的营销模式，更加精准的效率提升、成本降低带来重要的机遇。
快消品渠道模式变革分析
在目前的市场环境下，在当前的社会已经高度互联网化的环境下，经销商必须要对未来快消品渠道营销模式的变革有一个基本的洞察。
分析在新的市场环境下，未来快消品渠道营销模式必将发生重大变革。
主要将会呈现以下方向：
1.整体快消品市场将由以商品为中心走向以客户为中心、以消费需求为中心。
目前总体快消品市场已经发生显著变化，商品极大丰富、品牌极大丰富。在这样的市场结构下，商品力、品牌力都在下降。整体的市场结构已经由以往的商品主导、厂家主导转向消费者主导、客户主导。
特别是在当前“分层化、小众化、个性化”消费需求市场环境下，能够及时链接消费端、及时洞察消费变化、及时满足个性化消费需求对厂家、经销商、零售终端都是非常重要的。以往的渠道分割、各自为战的营销模式已经不能适应当前的快消品市场需求。
2.客户需求由模糊判断走上精准洞察。
海尔集团张瑞敏指出：传统时代企业只是卖产品，顾客都是匿名的。但互联网时代，你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。用户有什么要求，我们必须不断地迭代去满足，从而打造一种终身关系。大数据的本质是小数据，即有关用户个性化需求的数据。高效率的基础必须解决高精度。
互联网环境已经为企业精准客户画像、精准需求洞察、精准购买分析、精准需求分层提供了基础。快消品的营销模式必须要由模糊走向精准。
3.由渠道分割走向全链联通。
快消品渠道模式必将发生变革，必将由渠道分割、各自为战，走向全链联通。从厂家、渠道商、终端零售商都必须要以消费者需求为中心，整体产业链的各个环节，必须整合同一目标，形成渠道合理。
目前，渠道分裂造成的问题已经非常严重。厂家缺乏与消费者的链接，缺乏对消费者变化的洞察，导致产品、营销与消费需求发生脱节；经销商面临厂家、终端两端的压力。
在当前的环境下特别需要厂家看清当前的形势，如果厂家继续以往的营销模式，继续这种盲打的状况，经销商还能有多大的承受力？你整体的市场投入能产生多大的效果？所以处于相对主动一端的厂家，要转换思路，主导起全链链接的模式转换责任。
4.由单一渠道走向全渠道。
张瑞敏指出：将来的企业一定都是网络化组织，是互联网的节点，而不是自成体系。连上互联网，可能得到无限的资源；但脱离互联网，可能什么都不是。
当前的中国社会已经互联网化。在高度互联网社会里，企业的一切活动必须要转换互联网的手段、思维、模式、方法。在互联网社会不可能存在背离互联网的企业组织的生存空间。
经销商企业必须要转换思路，尽快研究、探讨、创新、实践互联网环境下的快消品经销模式转换，如果继续固守传统模式必将发生严重的问题。
5.商品要实现精准、高效、及时触达客户、消费者。
快消品渠道营销模式变革的终极目标是商品精准、高效、及时触达消费者。所以未来市场环境下，整合整个快消品渠道效率就成为重要目标。必须围绕提升消费者需求效率，满足消费者的各个方面的需求为目标，产品能在从厂家到经销商到终端实现精准、高效、及时触达消费者的目标。
要想达到及时触达消费者的目标，首先要解决的是消费需求的精准把握、精准洞察，要解决好全产业链各个环节的流通效率问题。必须要解决好流通环节减少、流通效率提升、流通成本降低的关键问题。
经销商如何应对B2B模式的挑战
从目前看，整体快消品B2B模式还在不断的创新实践、还在不断地完善试错过程中。
经销商必须要积极参与到B2B的创新实践当中来，不能当听众、不能当观众。经销商应当成为B2B创新实践的主角。B2B就是冲着经销商来的，他的目标就是想要改变快消品的渠道效率，减少环节、降低成本、提升效率。经销商不参与就会失去一次重要的转型机遇。同样，经销商最了解目前快消品渠道当中的问题，熟知上游厂家、下游终端的问题。从一些方面讲，经销商参与的B2B将会从根本上起到B2B渠道模式变革的价值。
经销商实现B2B转型的优势、劣势分析
经销商转型B2B有天然的优势：
? 现成的商品；
? 已有的客户关系；
? 自身具备的基本的物流体系；
? 快消品行业的专业度；
? 已经具备的企业团队；
经销商转型B2B可能存在的问题：
? 缺乏对互联网新模式的认识；
? 缺乏互联网专业技术；
? 对必要的转型投入有所担心；
? 对如何放弃旧模式如何重构新模式缺乏信心；
? 经销商之间的联合会存在排斥；
经销商转型B2B更关键是观念问题，对互联网的认识问题。必须要清醒的认识，在整个社会已经高度互联网化的环境下，在许多领域，传统模式已经被互联网新模式打破的环境下，快消品流通渠道必将面临互联网化的重构，这是不以人的意志为转移的。探索出一条新的互联网环境下B2B模式，可能为企业的发展将会发挥出重大的推动作用。
经销商实现B2B转型的模式选择
分析目前经销商转型B2B可以有两个模式选择：
1.自营+撮合模式
自己代理的商品做自营，吸引其他经销商加入做撮合，物流实现统仓统配。以自己代理的商品为主导，可以更好的灵活营销，激活平台活力。在寻找其他客户加入时，竞品之间可能会存在难度。大家也会担心被平台主的自营所取代。所以，客户之间的信任基础是非常重要的。
2.平台+统仓统配式：
就是重新成立一个B2B平台。或者是经销商放弃商品代理，转型做B2B平台，或者经销商之间联合成立B2B平台。平台独立运营，不能受到任何一家的单独干扰。组建自己的统仓统配物流体系，提升物流效率。
从目前的市场环境看，平台+统仓统配模式，比较容易得到其他经销商的关注，便于大家接受，易于推广。
经销商实现B2B模式转型的关键点是要对企业以往的业务模式进行重构，要按照线上的业务特点，搭建新的业务模式。
关键点：
搭建平台；
可以和相关的软件企业合作。关键是要把握好整个平台的数字化管理的程度，最佳的方案是能对客户实现全面的数字化管理，特别是要提升小店的数字化经营能力。实现更多的数据共享。
客户订单在线化；
客户维护在线化；
营销活动在线化；
必须要特别清楚的看到，在互联网特别是移动互联时代，在线、链接、碎片化、社群将是重要的社会特点，必将产生非常重要的市场价值。
经销商实现转型可以是与目前的B2B平台企业合作。可以是在业务上与平台合作，也可以是在商品上与平台合作。关键是要选择适合你的平台，看清平台的未来发展。
当前，首要的是要积极应对B2B带来的市场冲击的挑战：
在当前的市场环境下，经销商要快速深度切入小店经营。
不能仅仅还是定位只是和小店之间的商品供应关系，要结合小店目前存在的现实问题，切实帮助小店解决经营实际需求，进一步加深与小店之间的联系，稳定客户，增强粘性。
要结合目前的市场特点，重构紧密的客户关系。
积极探讨众筹、合伙制、社群等新的在组织关系，用一些更加有效的手段，加强与小店的关系，把客户紧紧连接住。
文章来源：亿邦动力网
