【编者按】近年，O2O刮起的一阵大风从美业吹到了生鲜，又向服饰领域袭来。跟风者已经踪迹全无，但借风者已扶摇直上，坐在了O2O的塔尖。绫致时装就是在风口上被扬起的一面旗，让跟风者望其项背。
日前，绫致集团副总裁张一星做客“电商一小时”与网友进行互动，深入解读了O2O的运作模式。
首要解决线上2万款式管理：扩大仓储
据张一星介绍，绫致集团电商部门从2009年就开始起步，线上线下的供应链完全统一，采用同样的交货时间、价格以及款式，没有专供款。这主要得益于整个集团的门店直营模式，直营比例超过95%。
与其他品牌存在共性的问题是，最初发展的几年时间里，绫致旗下的品牌线上款式不足，在2013年之前，其线上的款式数量只有线下的一半。
针对这一问题，绫致在国内对仓储影棚进行了两轮大的投资，加速扩大仓库面积，使线上的所有款式与地面店同步，同时让线上产品的库存覆盖了地面店所有产品的颜色和尺码。
亿邦动力网了解到，通过这一改进，2013之后，在全渠道中，绫致集团每年可上新超2万个款式，提升了全价品的销售占比。
弥补线下用户流失：用微信引导Offline to Online
张一星称，绫致集团O2O的真正开端是从2013年6月份与微信的独家合作开始的。通过微信开发的“微购物”频道，实现品牌的Offline to Online to Offline，即从线下到线上，再到线下。
据悉，这一场景的运作模式是首先，在打通线上线下库存的基础上，实现全局库存透明化。其次，当地面店出现缺色断码的情况下，将用户引导到微信渠道中，通过线上的购买，完成到线下门店提货。
“我一度将这个模式总结为D2O，即Discovery to Ordering—发现到下单，或是移动收藏夹，引导犹豫不决、缺色断码而可能流失的消费者，让这部分用户把数字化的产品收藏起来，随后下单。这为门店挽回了非常巨大的销售机会。同时，我们又通过微信直接绑定消费者和导购，这样导购能够计算销售业绩，成功解决了绩效和激励问题。”张一星表示。
另外，张一星透露，2014年这一模式为绫致集团带来了2.4亿元的销售额。
启动全渠道的货品调配：零售店铺优先发货
据悉，2014年，绫致集团在国内启动了渠道OMS的重要IT项目，利用O2O渠道整合发货。作为拥有众多品牌的服装公司，绫致集团在通过O2O发货上具有明显的优势。
张一星对亿邦动力网解释到，从2014年4月份开始测试门店发货后，到今年有超过4000家的门店配合发货。尤其是在大促日，利用门店优先发货能将销售占比提升至40%到50%。
店铺发货业绩回顾：
2014年4月部分门店启动测试，6月份铺开500家门店参与发货，每个品牌有100多家，6月25日首日全渠道销售突破1亿元，全年门店发货超过50万单；
2014年秋冬折扣季，利用自有流量，超过2000家门店配合发货，销售额达到亿元左右；
2015年秋冬折扣季首日，绫致旗下各品牌在阿里平台产生2.4亿的销售额，第二天销售5600万，两天共完成超3亿元的业绩，一周内门店发货量达40万单。
“我们一直认为折扣季（10天左右）完全可以到品牌自己双十一的类似规模（4亿+），今年双十一我们阿里平台是5.27亿。”张一星补充道。
据了解，今年绫致集团在O2O上的核心进展是与菜鸟、京东配合达成了“当日达”和“智能退货”等项目的。
改造电商系统运作：以应季新品传播为主
亿邦动力网从与张一星的对话中了解到，与大多数的电商部门不同，2015年起，绫致集团将大量的广告花费是在新品（全价品）上传播上，在应季阶段用新品吸引用户，而在折扣季，再通过阿里妈妈的广告系统，让已经对全价新品产生感知的用户回到店铺享受折扣优惠，从而提高对潜在客户的多次转化，极大提升投资回报率。
据悉，今年绫致集团在折扣季的投资回报率在8~30之间，旗下的所有渠道增长其实超70%，全年的成交金额将超过30亿元。
除此之外，绫致集团做出的另一个改进就是用“CLVM”概念替代“CRM”。张一星表示，“CLVM”考虑的是从头到尾的顾客生命周期的经营，范畴大于CRM，从潜在顾客数据收集，到交互、到成交，这一段是传统CRM无法覆盖的。
今年双11，绫致时装以5.2亿元的总销售额成为唯一一家拥有双店铺过亿的服装集团，旗下JACK&JONES和ONLY两个店铺当日销售额过亿。明年，绫致时装的目标是旗下4个品牌销售额全部过亿。
以下为张一星互动全文：
O2O和D2O
首先，整个绫致时装集团（中国）在中国是全直营的。不论是线上、线下，还是旧货（FOL,Factory Outlet）都是公司直接运营的。我们基本在2012年、2013年直营比例就超过95%了，因此没有渠道商的差异。所以，我们线上线下的货品、价格都是统一的。从2009年6月起，电商成立就是这样执行的。所以我们也没有“专供款”的问题。
我们的供应链因此是完全统一的，我们与零售采用同样的交货时间、同样的价格、同样的款式。但是2013年之前，我们电商的款式数量只有线下的一半左右。因为电商的库存是单独的预算，需要自己参与全国订货。
到了2013年，我们做了巨大的投入，对影棚进行了两次投资，激进地扩大了仓库的面积，因此从2013年逐步到2014年全年以后，我们所有的款式和地面店都同步了。
这意味着每年大概有20,000个款式通过电商的拍摄、上架、库存管理流程，在电商的所有渠道进行销售：天猫、京东、移动官网（微信商城）、官网、京东微店、SAA(Sales Associate App), 所以绫致时装的电商的运营有着非常庞大的体量和非常复杂的流程。同时，也意味着电商的款式覆盖了地面店的所有颜色和尺码。这极大地提升了电商的产品丰富度，也直接提升了全价品的销售占比。这是我们2014年、2015年继续保持50%+增长的首要原因。
到了2013年6月，我们和微信（腾讯电商）达成了独家的合作。由我们提供产品原型，腾讯电商开发和运营的“微购物”，陆续5个品牌上线。
这是我们移动电商和O2O的一个开端。只不过是Offline to Online to Offline——线下到线上再到线下。这个场景首先解决了地面店缺色断码的问题，尤其在折扣季的应用非常广泛。
这个过程中，电商和地面的库存，通过ERP/POS的打通，实现了全局库存的透明化，这一部分的销售仅2014年就达到了2.4亿。
我也一度将这个模式总结为D2O:Discovery to Ordering——发现到下单。或者说是“移动收藏夹”，引导犹豫不决、缺色断码而可能流失的消费者，能够把数字化的产品收藏起来，随后下单。这为零售挽回了非常巨大的销售机会。
同时，我们又通过微信直接绑定消费者和导购，这样导购能够计算销售业绩，成功解决了绩效和激励问题。
2013年的双十一结束之后，我就在考虑从线上到线下的问题。就在草稿纸上写了OMS(Order Management System)的主要功能和层次，发了一张电子复印件到我老板，绫致时装集团（中国）的创始人、管理合伙人、大股东及CEO，Dan Friis先生的邮箱。就这么愉快地决定了开启全渠道OMS的重大IT项目。我们2014年4月测试，6月就已经铺开了500家店铺，每个品牌有100多家。2014年6月25日（625）的绫致时装集团春夏折扣季，我们就已经能使用O2O发货了。那一次我记得线上全渠道首日销售是将好1个亿。其中店铺已经支持了相当部分的发货。
当然，2014年6月26日是我们全公司所有地面门店的折扣季第一天，相当于我们还是比线下早了24小时进入折扣季。当然，625也是和天猫协调的年终大促的时间，因此也是借助了天猫平台的巨大流量。
到了秋冬折扣季，更多只能利用自有流量，比较艰苦，因为没有天猫的大活动大流量可以协同支持。利用所有的流量，我们超过2,000家地面店配合发货，也做到了亿元左右的业绩。
到了2015年，我们有超过4,000家的店铺配合发货。
春夏折扣季我们预期首日过2亿，但是由于天猫策划的问题，我们618当日天猫仅完成了1.2亿（第二天大牌日又完成了2,000多万），略有遗憾。
2015年12月16日，到了秋冬折扣季首日，我们阿里平台产生2.4亿的销售额。终于达到了并超过了我自己的心理预期。 折扣季第二天也做了5,600万，超过了阿里平台双十二的业绩，两天一共完成了超3亿元的业绩，非常成功。我们一直认为折扣季（10天左右）完全可以到品牌自己双十一的类似规模（4亿+）。今年双十一我们阿里平台是5.27亿。
从日常销售来看，我们采取零售店铺优先发货、就近发货的策略，发货占比能到30%以上。到了大促，我们的销售占比能提升到40%~50%。2014年全年地面店发货超过50万单，今年这个数字会增长到近10倍。刚刚过去折扣季前一周，我们地面店发出了超过40万单。效率惊人。
这就是从2013年6月到现在，整个O2O的大体发展情况。
碾压式增长和OOO
O2O模式的优势非常明显：从货品周转上讲，是库存共享；从产品营销（Product Marketing）上讲，是丰富的选择产生更高的转化率；从市场营销（Digital Marketing）上讲，是极大地提升客户基础上的转化率和ROI。我们数字营销的ROI非常高。ROI普通商家在3~6，我们在折扣季的水平在8~30之间。因此O2O是一个综合的战略和统一的策略执行。
新品优先的策略：2015年起，我们大量的广告花费是在新品（全价品）上。这意味着和绝大多数的电商部门不一样，我们是在应季的时候让消费者看到最美、最有吸引力的产品。
到了折扣季，我们利用阿里妈妈的广告系统，做的是大范围跨季节的Retargeting，让感兴趣全价新品的感知顾客回到店铺享受折扣优惠，从而提高了对潜在客户的多次转化，极大提升ROI。
过去的2年，我们从商业模式、IT系统和执行策略上，领先国际、国内的竞争对手至少2年以上。
这样的情况，我总结为“碾压式”的增长。今年我们全年所有渠道的增长其实是70%+的。不论是韩都衣舍、茵曼和裂帛这样女装的领先淘品牌，还是传统意义上的优衣库、Zara、欧时力和太平鸟，我们的增长都是非常恐怖的。今年全年的成交金额（退货前），超过30亿人民币，远超所有对手。
我们往年基本跟天猫的大盘增长持平，今年是在基数更大的情况下，大幅度跑赢天猫大盘。我自己还是非常满意的。
从顾客/消费者的角度来看，我们电商提供的产品、价格，甚至服务是越来越优于地面店的。因此我们引入了一个全新的概念：CLVM，Customern Life Value Management，来全面取代陈旧的CRM概念。从潜在顾客数据收集，到交互、到成交，这一大段是传统CRM无法覆盖的。CLVM考虑的是从头到尾的顾客生命周期的经营，范畴大于CRM。所以CLVM是整个公司的数字化中轴，是公司数字化、大数据化进化的主轴，也是马云提到的DT战略在传统企业的实际落地。
因此从2015年7月1日起，传统的电子商务部门，我们升级成为了电子商务与数字平台部门。我现在负责的是这两个部门的总和，ECDP——E-commerce&Digital Platform。DP部门的核心就是基于顾客关系的数字化营销、转化的全链路。DP是Backbone，是基础。上面长了两棵树：一棵是EC，一棵是Retail。从O+O,O to O的模式，变成了OOO的模式，也就是Omni Online Offline了。我的主要精力除了电商的商业模式、用户体验，更多还是在DP上面了。
因为DP是一个运营、营销、IT的平台，既有软件开发、整合硬件的问题，也有实际的整合营销、运营、销售的问题。DP现在我们有40人左右在负责推进。
ECDP部门规模
绫致时装集团（中国）ECDP部门的整体规模：不到1,000人，北京办公室250人，武清办公室（客服）400人，物流仓储200人。我们几乎100%的业务都是自己完成的，所以我们北京办公室的创意人员非常多，网页设计师、时装编辑、造型师、摄影师、修图师，我们几乎一半的“运营”人员都是创意人员。他们负责整个集团的数字化内容生产和出版，所以我经常说这些团队是Production House和Publishing House。
所以绫致时装是传统企业里面数字化的先锋，是电商部门里面的时装、创意标杆。
其他进展
我们现在百货公司店铺和购物中心店铺的占比是2:1。百货公司明年我们会和顶级的合作伙伴推出令人惊叹的新模式。
今年我们核心的进展有当日达和智能退货等业界领先的项目，是和菜鸟和京东配合完成的。
绫致时装在全球
丹麦绫致时装，BESTSELLER DENMARK和我们有共同的大股东。我所在的绫致时装集团中国（BESTSELLER FGC）是一家单独设立的、丹麦独资的绫致公司。丹麦绫致时装，为100%家族所有，在欧洲对电商的兴趣非常浓厚。欧洲第一大时装电商Zalando，丹麦绫致的家族是排名第二大的大股东，持股接近10%。ASOS这家欧洲的在线时装品牌，丹麦绫致的家族也是大股东，持股27%。丹麦绫致家族还控股英国的M and M直邮（唯品会模式）。
所以BESTSELLER DENMARK的销售表现是除去中国绫致公司的表现，近几年我的感觉是比较稳健。丹麦绫致的家族对于整个时装电商行业来讲，还是介入很深入的。可以说丹麦和中国的两家独立运营的绫致公司，在零售和电商两方面都非常地优秀吧。
公司董事会过于地低调，应该算是一个老问题吧。
文章来源：亿邦动力网
