文丨张从容 编辑丨石磊
【亿邦原创】站在7月初的新加坡街头，茵曼创始人方建华被扑面而来的湿热空气包围，恍惚间仿佛回到了1998年在广州奋斗的那个夏天。那时方建华怀揣梦想南下闯荡，兜里只剩两块钱；如今他掌舵的茵曼已在广东番禺建立了自己的总部大楼，玻璃幕墙里陈列的棉麻服饰在暖黄灯光下泛着温润的光泽。
这座深青色魔方大楼见证了一个品牌的蜕变。今年6月乔迁那天，全体员工在星空顶下合影——这是方建华特意设计的，“脚踏实地，仰望星辰”。
从小仓库到自建总部，茵曼走过了中国零售最狂野的17年。这期间无数品牌乘风而起又轰然坠落，如希腊神话里飞得太靠近太阳的伊卡洛斯。而茵曼始终在风暴中调整着飞行姿态，既没有坠落，也没有迷失方向。
2025年的商业世界早已褪去浮躁。当风口消失、增长神话破灭，那些穿越周期的品牌反而显露出独特的生存智慧。茵曼的秘诀藏在“变与不变”的品牌哲学中。
本期亿邦动力《超品洞察》，将深入探讨茵曼“变与不变”的品牌哲学背后的奥秘。我们将剖析茵曼如何在市场变化中灵活应变，抓住机遇实现品牌升级；又将揭示茵曼如何在坚守品牌核心价值的同时，不断创新和发展，保持品牌的生命力和竞争力。
01
“死了哪个渠道，茵曼都不会死”
“这三个月跳（楼）了三个老总。”方建华说这话时，办公室窗外正下着大雨。
当下的商业环境就像当时的天气般令人窒息——线下商场空置率高于危险水位线5%，线上平台大促GMV增速逐步下跌，夹在中间的品牌商正在经历最残酷的挤压测试。
线下战场“试衣间经济”盛行。无论女装还是彩妆，在实体店试穿或试妆后，价格敏感的消费者会专项线上比价，利用各类优惠满减券砍掉价格。渠道间的价格博弈，使得品牌商的终端定价权被持续削弱。同时，房租也成为了实体店的心病，交得起是生意，交不起是离意。
转到线上更是刀口舔血。女装退货率冲到60%已成常态，“仅退款”更是能让商家半年赔上几百万。各平台流量红利退潮后，流量价格却让人心惊。平台用算法卡着商家脖子：不上活动不投广告就没曝光，上了活动又亏本；人情平台赚走，补贴却得由商家出，顾客薅了羊毛就跑路。
渠道压榨引发连锁反应。有的品牌忽悠经销商吃库存，卖不出去又要急急忙忙把经销商换掉；有的狂开SKU，指望爆款概率能覆盖成本。直播赛道同样畸形：达人要抽成50%，店播又没流量。直播带货、店播搭建、爆款打造……每一条路都像开盲盒，又贵，又忐忑，又不确定能否开出“心选”。
茵曼的破局之路始于2015年。当时，方建华发布全新零售模式“电商+店铺+社群”推出0库存、0加盟费、0软装，线上线下同价。同时，茵曼以自身“厨力”？影响运营附近粉丝圈，形成忠实私域。
虽然方建华坦言“今年线下很卷”，但茵曼始终坚持全域零售模式，让线下成为场景+体验的中心，同时持续死磕全渠道同价，甚至赋能加盟商做店播和社群运营，总部负责仓储和售后。一个家里做服装生意的内蒙00后，专门到茵曼总部学了两个多月，回去连开四五家门店，将线上线下联动玩得风生水起。
从货架电商转向内容电商，茵曼走得并不轻松。作为百万粉丝的创始人，方建华一度被某平台“白嫖”——免费发微博、朋友圈给平台打广告。实际上，2020年，平台大战进入白热化。抖音对外链收取20%服务费，最后干脆掐断淘宝入口；淘宝千牛则限制商家跳转抖音。
作为女装的头部商家，茵曼昔日被两边绑架要求站队。但方建华硬是扛住压力，宁愿失去平台扶持也拒绝站队，坚持全渠道布局。
兴趣电商的探索同样坎坷。茵曼的抖音团队换了三任负责人：第一个月销不到100万，第二个冲到200-300万，第三个终于干到500万。折腾归折腾，方建华还是咬牙坚持自己认定的方向。如今，它在抖音年销10亿，全渠道布局逐渐成型。
曾经，作为淘品牌的茵曼还在双11淘品牌守卫战中坚决捍卫淘品牌的江湖地位，然而那时方建华就在自己的公众号发文表示：未来只有品牌的竞争，没有所谓的传统与互联网品牌的区分。
如今，茵曼的生意在天猫、抖音、唯品会和线下平分，“死了哪个渠道，茵曼都不会死”。
无论是线下租金黑洞，还是线上流量内卷，品牌商始终在“给房东打工”和“给平台打工”之间挣扎。但茵曼的选择很明确——不把命脉交到任何单一渠道手里，哪怕这意味着更慢的增长、更高的成本。
02
以品牌定力抵御价格战恐惧
“打价格战伤身，打赢也没面子。”在10多年前的一篇微信公众号推文中，方建华曾表示：折扣对他来说是有心理阴影的事。
在创立茵曼之前，方建华吃够了外贸代工中客户压价的苦头——成本几十块的货，到了国外商场摇身一变标价上千。最憋屈的是，外贸客户们还总捏着订单说：“再便宜点，能再降降吗？”
某年双11茵曼备了4.5亿的货，但最终卖了1.2亿，还剩下2亿多的库存。方建华解释，除了有顾客越来越理性、冲动消费减少、流量未达预期的原因外，另一原因就是客单价不够高，导致销量比预期少了几千万。
而如今，价格战仍在上演。各大电商平台“跨界”——做货架、搞内容、开市集，看似补齐短板，实则磨平了平台间的差异。商家被迫在多个战场反复投入，流量成本逐步拉高，但单平台的回报却越来越低。同时，平台功能趋同，消费者自然养成全网比价的习惯，低价成为这一背景下的核心竞争力之一。商家要么加入价格战换流量，要么被算法淘汰出局。
方建华称，一些电商平台的流量分配以秒为单位，即时转化不够高，立马断流降权，同款商品谁转化更高就给谁流量。这不仅让价格战愈演愈烈，也助长了抄袭盗版的乱象：相同商品、相似产品图，盗版定价更低，抢走了本属于原创品牌的流量。
“向内求，构建品牌力”，面对同质化市场和内卷竞争，茵曼用“棉麻情怀”构筑品牌护城河。
方建华记得，江西老家的棉田里，小时候的他掀起衣摆兜住新摘的棉花。那些雪白柔软的团团花朵不仅是一代人糊口的生计，更是一个时代的烙印：成为国棉厂的工人是当时的骄傲，国棉厂的女工们也是婚恋市场的“香饽饽”，只有公务员和教师才能追求。
茵曼将棉麻情怀淬炼了17年。走进新大楼中的棉麻博物馆，仿佛踏入一部立体的纺织史诗：乾隆御题棉花图，从民间搜罗的老式纺机，摆满一面墙的天然植物染料。这里陈列的是茵曼对抗行业浮躁的底气——文化沉淀，是茵曼选择坚守的品牌价值。
这种坚守并非空谈情怀，而是贯穿从设计、供应链到内容营销的每一个环节。
设计是品牌的命门。茵曼的设计团队始终坚持：面料是衣服的“里子”，版型是衣服的“灵魂”。那些不勒腰、不卡裆的版型设计背后，是对女性服美役的坚决否定，是对舒适美的执着追求。
供应链是品牌的底线。“宁愿放弃销售额，也不要生产不合格产品”，这一严格要求让茵曼淘汰了近3/4供应商，留下的工厂大多只做茵曼一家业务。坚持让专业的人专注地做专业的事。
然而，坚守不代表拒绝变通的故步自封，而是以创新拓展棉麻的表达边界：场景上推出“文艺通勤”和“文艺户外”系列，拓宽通勤和休闲户外的产品属性；品牌传播上，春夏两季分别结合“欧若风”和“莫瑞风”两大流行趋势热点创作热门内容，让茵曼不仅仅是舒适棉麻的开创者，更是时尚棉麻的有力表达者。
在消费降级的当下，茵曼拒绝用价格战“秀肌肉”，而是选择更聪明的打法：把每一件产品都做成“颜价比+情绪价值”的双料冠军。通过一次次精准的规模曝光，让消费者记住的不仅是产品，更是品牌的精神内核——舒适，这才是穿越周期的生存智慧。
03
员工第一，以人为本的长期主义
“我2011年来公司的时候，我记得大干围还是黄泥路，也是我青春激荡的地方。”回忆起以前的品牌大楼，茵曼的老员工这样说道。如今茵曼位于番禺的新大楼旁尚未装修完毕，堆满了红砖沙石，又将成为品牌故事的新注脚。
搬迁当日，方建华亲自下厨，充当服务员，用从江西老家的辣椒和猪油，为团队暖灶，炒了一盘地道的江西小炒肉。这一细节正是茵曼“员工第一”理念的缩影。
早在2013年，多数企业仍在高呼客户至上时，茵曼便提出“员工第一，客户第二”的原则。唯有幸福的员工，才能创造打动客户的产品。
这种人文关怀绝非作秀，而是十年如一日的坚持。当年，茵曼请来知名艺术家在公司开设陶艺班，让员工在公司真切体验慢生活。在新大楼中，为了让员工有一个舒适130°躺平的午休座椅，他从众多供应商提供的样板中自己测试挑选，再给员工试坐试用；为了让南北方员工能够吃上不同口味的美食，方建华跑了五六家餐饮供应商，了解口碑，服务质量。员工带薪健身的健身房选用国际品牌器械，聘请国家队教练。在冬季极短的南方装了暖气、全天供应热水。一楼大厅养了两面18米高的绿植墙，全部是纯天然植物。对于别人羡慕的老板宠员工，方建华坚持要给员工“养心”。
在员工福利方面，茵曼的投入也是连年加码，每年福利支出超过1000万元，光今年在餐标、员工班车等方面就投入翻倍，而发给员工的年度奖金（含绩效）更是超过2000万元。方建华所追求的心头大事，就是让生态伙伴共赢共荣，让每一位员工都能切实分享企业发展的红利，感受到“奋斗有回报”的温暖，有条件去体验更加美好的生活。
时尚大师拉尔夫·劳伦曾说：“我设计的不是衣服，而是梦想——关于生活的梦。”
在新大楼的“设计师超级个体生态联盟”空间，正在孵化更宏大的计划，茵曼计划未来三年打造20个亿级设计师超级个体：将提供供应链、渠道、数字化运营能力，让独立设计师和艺术家从现有的最大困境——创的出来、卖不出去中解放，专注创新设计，为品牌差异化筑起竞争堡垒，同时让设计产品真正触达更多新生代消费者。
商业史从来都是在危机中蜿蜒前行——渠道变革的冲击、价格绞杀，这些考验从未消失。真正的长青品牌，往往掌握着“变与不变”的辩证法：敢于打破边界，拥抱渠道革命与组织创新；同时坚守文化根基，在用户价值和员工成长上持续深耕。
风口上的猪或许能凭借一时的运气飞得高，但只有土壤里的树才能凭借深厚的根基和顽强的生命力，历经四季更替，屹立不倒。品牌应摒弃短期逐利思维，树立长期主义发展观，在变化中寻找机遇，在坚守中铸就辉煌，成为行业发展的引领者和推动者。
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文章来源：亿邦动力
