前几天，和我的前辈Joanna聊了期播客。Joanna曾经在联合利华的营销岗位上深耕了十年，在很多国家做过营销负责人，历任过可口可乐大中华区及韩国区的CMO，现在是贝恩的全球资深专家合伙人，帮助很多中国品牌、外资企业、互联网平台增长。
这次，Joanna和我分享了她职业生涯持续长青的秘诀、她对于一个优秀CMO的判断，以及从甲方跳到乙方后的工作范式变化等等。在职业经理人的范围里，Joanna算是中国营销界实打实的顶流了，年轻的市场人别错过她的分享啊。
01
好奇心是营销人的“彩票”
梁将军：今天很开心邀请了我的前辈Joanna聊期播客。Joanna现在是贝恩公司的全球资深专家合伙人，历任过可口可乐大中华区及韩国区的CMO。大家比较熟知的应该是你当下和可口可乐的title，讲讲你早期入行的经历呗。
Joanna：好啊。早期入行的时候，我加入了联合利华，做市场营销助理。
当时，每个人都要干非常细致的活。比如，做广告的排期表，我们以前叫spot plan。我们的CMO是一个英国人，到今天为止仍然是我的好导师和我的好朋友。这个CMO在我们工作第一周的时候，请大家一起吃饭。他说：“大家进来会做很多事情，我希望三个月以后能够跟你们再吃一顿饭，听听你们这三个月当中的反思。”
梁将军：你后来是怎么做的？
Joanna：当时我一边做着最基础的工作，一边在问自己一个问题：“最纯粹的拉表格，能看出什么不一样的洞察？”三个月之后，这个老板又请我们吃饭了。他问了每个人，这三个月当中什么让你有最大的收获？
我的回答是：“我在拼命地拉各种数据。”
我发现，奥妙洗衣粉在东区市场份额是50% ，在西区这样的地方市场份额只有5% ，为什么媒体计划和花钱的方式是一样的？我们是不是应该根据不同的区域，制定不同的营销方案？
当年，我只是非常认真地在请教老板。但我这么问了后，老板觉得，这个同学不仅仅在干活，而是在带着脑子干活。
后来我才知道，他一年会收两到三个嫡传弟子。弟子的其中一项任务，是帮他写各种PPT。我在三个月以后，就被他拎去做了弟子。但是，做嫡传弟子很辛苦，那时候基本上是白天干活，晚上帮他写PPT。
非常有意思的是，他允许你帮他干活儿的时候，一个月跟他问一次问题。我当时就提了一个要求：“你能不能在开大会以后跟我讲讲，是什么驱动了你必须把PPT彻底改一遍，而不是仅仅告诉我要怎么改？”
现在回头想想，我当年的这个要求，其实帮助我在职业生涯实现了飞速提升。因为它让我在职业非常早期就站在CMO的视角看问题，不仅仅去想what and how，而是更多地去想why。
梁将军：他当时怎么回答那个问题的？为什么要改这么多稿？为什么每次会议都要改一遍？
Joanna：每次答案都不一样哈哈。但是，他会跟我讲会议当中发生了什么，以及怎么站在中国的视角，怎么站在全球的视角去看同样的问题？怎么执行才能短期出结果？为什么有时候要为了长期的目标，牺牲一些短期的结果？
梁将军：这相当于中国人的门徒，也就是你入了他的门。你们当时一共多少人，只有两三个入了他的门？
Joanna：是的。当时一年能招100个人，入门的只有两三个。
梁将军：这个比例很低啊。那你觉得，你能从一堆杂事中洞悉背后的生意趋向，这种特质是天生的吗？
Joanna：我觉得这是一个不停锻炼的过程。我以前是学生物的。生物有一个很纠结的地方，那就是要从一堆实验数据里面找到一些结论。这是我在大学里面学到的很重要的一个点。不管你做什么样的岗位，这都是一个非常重要的做事的底层逻辑。
我经常看到很多小同学非常听老板的话，很少有人会举手问老板“能不能给我解释一下，你刚才为什么这么说？背后的逻辑是什么？”大家一定要相信，老板是很愿意跟你讨论这个事情的。
梁将军：能跟大佬对话、被大佬点化是人生中非常幸运的时刻。因为人不是每顿悟一次往前走一步，而是上一个大台阶。但是，我一直认为，幸运是留给有准备的人的。能说说是什么驱使你成为“幸运儿”的吗？
Joanna：就像你说的“幸运是留给有准备的人的”，这句话我真的蛮感同身受。
我觉得人生的幸运是靠自己设计的。这背后其实就是因为我对很多事情都充满了好奇心，才会有很强的学习力，才会在跟老板吃饭的时候，主动去问一些真正看业务底层逻辑的问题。
梁将军：你刚刚用了一个很好的词，叫“好奇心”。我想，正因为你对很多事情有天然的好奇心，所以你不会很功利地看待工作，反而能快速地提升你的能力，当能力壮大之后，老板给你相应的薪酬和相应的地位，就变成了一件水到渠成的事情，但现在很多人好像没有这个心态。当下年轻人会觉得你就给我这点工资，凭什么让我干更多的活。
Joanna：那也可能是时代不同导致的。我们那个年代，干活都很拼。我在工作中是愿意给自己揽更多的活的，但现在的同学们可能处在一个躺又躺不平，卷又卷不动的45度人生里。
以我在美国的工作为例。我非常感谢可口可乐，当年给我这个机会让我到全球总部来工作。非常有意思的是，我在全球总部工作的时候，也从来没把工作当成“做一个活”。
当时，他们一直觉得对于亚洲市场的理解不够深刻，我会主动举手跟我们全球的CMO说：“身为亚洲人，我有这个义务帮助你理解亚洲市场，我能为你做点什么？”
当你去举手的时候，一方面给自己揽了更多的活，但是一方面你也推开了幸运之门，有更多的机会去看一些大神的日常工作，从当中去学习。
这就是为什么，我一直讲幸运是人生的一个重要的能力。它其实是基于你的底层思考逻辑，看你愿不愿意多走几步，做一些别人觉得可做可不做的事，主动提出一些看上去有点奇怪的要求。
梁将军：听你介绍完经历之后。我彻底理解了你为什么在很多分享中，把好奇心放在了第一位。因为这可能是更根源的东西，我们抱着一种游戏的心态、探索的心态去看很多事物，在营销界才能走得更远。
Joanna：可能不仅仅是营销。我现在经常把我的咨询工作形容成“和最聪明的人，聊最有趣的天，解最难的题。”
梁将军：这个是很好奇心的说法。
Joanna：对，同学们都说“你是第一个把咨询工作解释得这么清新脱俗的人。”
02
从甲方到乙方，要升维思考、降维打击
梁将军：听完你的人生经历，我忽然理解了你为什么要从甲方跳到乙方。可能就是好奇心在驱使你的行动，驱使你去乙方看一下不一样的世界。
Joanna：是的。我从可口可乐CMO岗位离职的时候，有非常多的offer找我。但是，我最后选择了加入贝恩公司，做全球的专家合伙人。当时很多朋友都问我：“你有什么想不通的？要从大甲方换成大乙方。”
现在4 年过去了，有非常多的人跟我说：“感觉你当时的决定是对的，也帮大家走出了一条新的道路。”这是一个非常有意思的转变。
梁将军：那你觉得你到乙方之后，哪些职业习惯是需要调整的？
Joanna：我上班的第一天，人事部门的人来找我说：“我听说你以前有四个助理，我只能给你半个，我觉得好对不起你，你能行吗？”我当时很镇定地说：“没事，我自理能力还是很强的。”
所以，对我来说，从甲方到乙方最大的改变其实是管理方式的转变。
我以前做的是纵向的层级管理，底下会有不同的总监，总监底下会有不同的经理，经理底下会有不同的小朋友们，手底下真的会管几百号人。
但是在咨询公司，需要的是小团队横向作战的能力，我从一个被服务的领导变成了一个服务型的领导。每次做不同的项目，都需要重新组队。理论上来讲，我是没有任何汇报线的。这对我而言是一个非常大的改变，也是一个非常开心的事，能够重新回到一线去学习很多东西。
梁将军：那你跳到乙方之后，会受到一些之前没听过你的，甲方的质疑和挑战吗？
Joanna：会有挑战，但我倒不觉得存在质疑和否定，只是我需要重新跟业内的大佬做不同的链接。
大家现在不是因为我之前的履历或者我之前的title来找我，而是因为我真正能够帮助大家解决一些非常难的问题来找我，这背后是需要重新构建链接方式的。
梁将军：那你会遇到，你很笃定一个问题应该怎么解决，但是对方一直在反对你，而且态度很不好的情况吗？如果这时候遇到情绪波动，你会如何消化这种情绪？
Joanna：我在贝恩公司学到非常大的一点是，做咨询要有点疏离感地去干活。我是从操盘手转到咨询角色的，这期间最大的感触是要学会动脑不动心，要有融入感，但是得有边界。
在操盘手的角色当中，我有的时候会“身在此山中”，也不得不做很多身不由己的选择。从这个角色里跳出来做咨询的时候，我才真正深刻地看到一些问题，跟客户产生了非常多关于真北的讨论。
梁将军：怎么解释？
Joanna：我以前在局内做很多事会有盲点，也有很多时候明知道什么是最好的决策，但会做一些迫不得已的妥协。但贝恩公司一直在讲true north（真北），也就是去找真正正确的答案，而不是为了迎合客户说一些似是而非的结论。
所以，当遇到客户反对的时候，我一般会跟CEO讲“咱俩私聊”。我会跟他吃个饭聊个天，去讲为什么我们觉得答案的真北是这样，也许这件事情不能在现有资源之内短期获得大的改变，但它的长期作用非常大，以及我们怎样才能基于现在的情况，逐步实现长期的目标。
这就要求我们升维思考、降维行动。当我们针对一个问题讨论什么是对，什么是错的时候，从来不是在同一个维度上争出是非，而是升维讨论和思考背后的逻辑。最后你可能会发现，大家想做的其实是同一件事情，只是实行路径和节奏会有所不同。
梁将军：我理解下来，很重要的一点是，基于你过往的经验，其实你是可以站在客户的位置上去理解他的。所以，当你指出真北之后，你会很容易知道处在他那个位置上，他为什么反对，他背后的真正理由是啥？
Joanna：对。还有一个很重要的原因是，我所说的真北也不一定是百分百对的。跟客户讨论真北的过程，其实也在帮我们进一步打磨答案。通过一次次讨论，我们会找到什么是真正的「真北」。
梁将军：这也是一种思维方式。我觉得很多从外企摸爬滚打出来的职业经理人，都很善于跟一个人不断打磨观点，最终找到一个正确的答案。但在一些公司，大家更习惯拿出一个完整方案去汇报，有可能通过，有可能不通过，这就导致他会迎合客户或者领导的想法，再不就是跟他们对着干。我觉得一起把答案打磨正确，是我们应该学习的地方。
Joanna：对。我在工作中会反复强调共创，而不是在开会中，我讲一个观点你只是片面地同意或者否定。
梁将军：因为我也是做咨询公司的，我的咨询公司做的是品牌向的咨询。我最初做事的方法就是给客户做一个特别完美的方案。后来我发现，无论你的方案多么完美，坐在你面前的这些人接受方案的比例都不会太高。因为他请你来一定需要你给到一些不一样的交付。但真当你给出不一样的东西时，因为很多内容跟他之前的思维不一样，所以他一下子很难接受。你必须把这个提案的过程，变成一个客户能够逐渐参与进来的过程，双方才能走到一起。你也认为所有好的咨询的方案，一定要使客户要充分参与，最终才能变成双方的共识吗？
Joanna：这是必须的。你交出一份PPT是完全没有用的。
梁将军：你在很多外企待过，特别了解外企公司的运作模式。现在你到贝恩公司之后，也服务了很多本土企业的客户，比如说像白象这样的企业，你觉得外企老板和本土公司老板，他们的诉求最大的差别在哪？
Joanna：我一直觉得做咨询是一个特别幸运的工作。我经常跟人讲，感觉自己像穿越到了平行宇宙。在外企里面，大家用的是比较相似的思维模式。不管你在什么外企，面临的挑战和问题其实蛮相似的。
但是，同一道题目，民企会有不一样的思考方式和解题思路，有的时候反而能走出一条不一样的路。
对于处在从1 到10、10到 100发展当中的民企而言，外企多年打磨出来的成熟大企业的思考和体系，是非常有借鉴意义的。对于外企来讲，民企更为敏捷性的打法是非常值得学习的。外企也要增加对市场的体感，更加多元和勇敢地做一些创新。我觉得没有哪个更好，双方都有很多值得彼此学习的地方。
梁将军：关于民企和外企的差别，我印象比较深的是在营销打法上。在电视的黄金时代，综艺营销很火，福建的一些快消企业或者服饰企业响应特别快。当时很多外企也觉得它挺好的，但是因为综艺营销很难核算营销效果，外企经过很多年才开始慢慢尝试综艺营销。到今天，雷军做的创始人IP营销、包括私域营销、内容营销，外企的跟进也弱于民企。我不知道这是事实，还是只是我的感知。
Joanna：部分是事实。很多时候是底层逻辑不一样导致的。很多外资企业是职业经理人辅助运营的，他们首先追求的是确定性的回报，在这个基础上才能做一些创新性的尝试。但是对于民企来讲，大家有的时候希望以小博大。老板有百分百的决策权，可以去赌一次。
梁将军：对。后来我理解了。因为我观察到腾讯这样的公司，已经算思维很open、很超前的了，当它规模变大之后，它也变成了一个后发制人的公司，不可能有个新事物出现，就一窝蜂地冲上去，也就是等企业渡过从1 到10这个阶段之后，在10到 100的阶段一定会进入后发制人的状态。
03
好的营销人，要同时拥有smart、hearts、guts
梁将军：我们第一次见面时，你跟我说过一句话，我印象特别深刻。这句话是“我现在的人生目标就是立功、立德、立言。立功我已经立完了，但是立德、立言这两件事情我很想干。”当时，我觉得这个人口气好大，她好像是一个很狂傲的人。后来，我跟你有了细水长流式的接触，发现你给我的感觉是很矛盾的一种状态。
一方面，你过往的职业履历，以及说话的口吻，给人一种“大女主”的感觉。另一方面，我感觉你是一个很谦逊的人，因为你会主动向后辈请教问题，也会主动提携后辈，还常常默默给我介绍客户哈哈。
有人问过，你身上为什么有这么矛盾的特质吗？
Joanna：我也是第一次听到这个非常矛盾的说法哈哈。“大女主”其实是一个非常有意思的形容。我想了想，好像还蛮Joanna的。我觉得这可能跟我这个人的特质和工作履历的双重打磨有很大关系。
一方面，我做marketing工作，这是一个需要终身学习的职业。我工作的一个重要部分就是要时刻保持好奇心，主动探索一些未知的问题，找到人性的深度洞察和商业的逻辑，不断地锻炼自己的商业判断和商业直觉。
另外一方面，和我在工作中要带大团队，做大决策有非常大的关系。我必须主动做出一些，在大家看来非常难或者说不可能的决定，也就是站在第一排挡枪子，以及做背锅的人。也许是这两部分结合，形成了梁将军说的矛盾的感觉。
梁将军：我很想知道，一个中国人在可口可乐这样的全球性公司做到大中华区的CMO，应该具备的最重要的素质是什么？很多年轻人应该会对这个话题很感兴趣。
Joanna：我当年离开CMO岗位的时候，写过一篇阅读量10万+ 的文章，标题叫“营销人的自我修炼”。
我在这篇文章里写了，营销本质上是情和智的完美结合。一个优秀的营销人得上得了战略，下得了执行。左能分析数据，右能创意内容。所以，我一直跟很多同学说，营销人是最难的工作，也是最激励人和最能成长的工作。
我入行的时候，我的英国老板对我说“Marketing is only for extraordinary people”，翻译过来就是“营销职位只为非凡之人设立”。这句话很重，但我是在工作25年，身经百战，历经千帆之后，才对这句话有了深刻的体会。
梁将军：是的，我觉得你刚刚说的“一个优秀的营销人得上得了战略，下得了执行。”指的就是营销人的非凡能力，你觉得这种非凡的能力如果拆分成具体的能力特质，应该是什么呢？
Joanna：一个好的营销人，一定要同时拥有smart、hearts、guts。
梁将军：可否展开讲讲， 这三个词背后意味着什么？
Joanna：Smart就是大脑。在营销人的工作中可以翻译成「好奇心」和「学习力」。
我认为好奇心是营销人非常非常重要的特质。因为好奇心意味着他对知识存在渴望，需要不停地学习很多东西。好奇心会激活我们生命当中创新的能量。
就像我为什么愿意跟很多人聊天、去找人性的洞察，背后就是好奇心在支撑我做这件事。而学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。学习力背后，也是好奇心在支撑。
Hearts指的是感知力。我们营销人一直在讲“洞察”这个词，它其实需要的是聆听消费者的弦外之音，跟消费者做到心有灵犀一点通。洞察在营销人工作能力上的体现，就叫“感知力”，这是营销人不可缺乏的一种能力。
保持感知力的秘诀，就是一直在一线跟很多人聊天，与时俱进地学习。
梁将军：你是怎么总结出好奇心对营销人很重要的呢？我接触过一些身居高位的职业经理人，尤其做营销的人，他可能做到一定职位整个人就闭塞了。但你好像一直处在很open的状态。你刚入职就是这个状态吗？还是后来经过摸爬滚打，总结出来一定要开放、要open。
Joanna：我一直是这个状态。大浪淘沙以后，真正能够在这个市场上被认可的营销人，好奇心这个底层特质是必须要有的。我接触过很多CMO，也接触过很多全球性企业营销的高层，包括营销大佬，好奇心是蛮共性的一个特质。
梁将军：也就是作为一个营销人，要保持孩子般的童真，就算到他退休那一刻，也要这样。
Joanna：是的，因为营销是份年轻态的工作，不在于你的年纪，而在于你的心灵。一定要与时俱进，终身学习。
梁将军：那你所说的guts指的是什么呢？它在英文语境里有很多种意思。
Joanna：我定义的guts其实就是胆，是责任心和行动力。
我经常说“Marketing一定是nice的。”这里所说的nice有两重意思：一个是英文的“nice”，指的是marketing是一个非常好的职业。但是在中文语境里，我们经常开玩笑地说，营销人也是非常耐撕的。
因为Marketing在企业中是一个杠杆点，需要在很多项目当中安排、协调和推进各个部门的任务，从而保证整个品牌能够有好的产出，帮助整个公司成长。
所以，一个好的市场营销人需要有责任心和行动力，既nice又耐撕，有能力找到关键的问题点，有方法撬动整个组织的运作，真正地推动公司去做正确的事和正确地做事。
梁将军：你总结这三点很有意思。我认为脑和心指的是一个人同时具备理性和直觉，策略和创意才能够达到平衡，这样的人才反而是最稀缺的。我不知道你的体感是不是和我一样。
Joanna：没错。这跟营销对人才培养的改变有关系。以前营销是一个要有全局观，能够懂生意、懂人性的岗位，如今变成了更多专业的岗位。
我们那个时代做营销，更多的是做关于人性的洞察、做非常多的创新，要对业务的盈亏负责。但是，如今的营销岗更追求人才的专业化程度。不管是联合利华还是宝洁，都会做营销职能的岗位分拆。
比如，如今的营销人需要做各个平台的电商运营。当然，这也需要大家有一线的手感，但是，很多同事会扎在战术的精进上，不一定具备战略的格局。这也是为什么大家觉得，我们对真正营销人的能力要求有点高。
梁将军：是的。尤其是中国很多企业跑得太快了，可能一上来就赶上一波红利，实现了很高的增长，以至于很多企业的基本功是不扎实的，人才结构也是不完善的。但是，他们没有那个环境，甚至没有那个心力静下心来练就基本功。这样的企业可能在私域或者电商运营方面比较强，但其他象限的能力是细碎的。
Joanna：没错。我觉得人才梯队搭建是CMO最重要的工作。我自己做CMO的时候，会花30% ~40% 的时间做整个人才梯队的搭建和营销组织能力的提高。这个比例是相当高的。
我的很多同事都非常震惊，说“你难道没有业务要抓吗？你难道没有会要开吗？怎么能花这么多时间在招人上？”但是，寻找人才对我来讲就是最重要的事情。
我经常想“我自己在工作中，给一家企业留下了什么？”留下来的其实不仅仅是品牌的价值和业务的增长，你真正留下来的是整个组织营销能力的护城河。
梁将军：我觉得一个好CMO是有资产观的。他会从长效来看，什么工作应该摆在首位，而不是为了短期的某个目标猛做一件事。但是这种优秀CMO的素质，大部分人是很欠缺的。
刚才听到你在人才投入上的数字我也惊了一下，有什么事启发了你，让你意识到应该把大部分时间用在培养下属、挖掘下属能力上，而不是抓kpi、做campaign上吗？
Joanna：可以跟大家分享两个故事，这两个故事都是我职业生涯当中挺重要的转折点。
2011年的时候，我在担任可口可乐韩国的CMO。上班第三周的时候，我们亚太区的CMO来首尔见我。当时，他问了我一个问题——“对你来讲，什么是成功？”
我说：“能把韩国的业务做起来，做很多创新、推动可口可乐数字化。”
他看着我说：“不对，你要做到的不仅是将韩国市场融入可口可乐全球版图，更要让可口可乐成为韩国营销界的标杆。两年后，我希望你留下的不仅是一份漂亮的业绩，更要培养出一支韩国本土最顶尖的营销团队。”他的回答对当时的我来说非常震撼。
接下来，他又和我说了一句话：“我希望你这两年把韩国人才培养出来，更重要的是把你自己真正锻炼成CMO，回去能够带领10倍大的中国的生意和培养中国的组织。”
梁将军：我很震惊也很敬佩，这个leader有这么大的格局。
Joanna：是的。第二个故事同样如此。2017年的时候，我从亚特兰大回中国担任可口可乐大中华区的CMO。我当时的老板是可口可乐全球的CMO，他又问了同样的问题——“你回去后什么叫成功？”
我当时说的答案就是大家都能想到的答案，在中国市场建立可口可乐的营销能力体系，推动业务增长，优化瓶装厂运营系统，使中国真正成为可口可乐全球增长的核心引擎。他说“都对，但是我真正希望的是，你能够带出一批中国甚至亚洲的人才，让他们成为全球不同地区的CMO，把中国营销人才带向世界舞台。对你来讲，这才叫成功。”这是我的第二个人生时刻。
梁将军：我很羡慕你，人生中能遇到几个导师级的领导。这有点像文学里的樵夫，伸手给你指了一条路，就帮你找到了人生中不一样的风景。这种顿悟时刻是很幸福的。我当年入行的时候，没有这样的师傅帮我打开天窗，很多东西都是自己摸索的，很痛苦、很累。更关键的是，这个目标你后来真的达成了。可能有些年轻的听众不太知道，现在各行各业的CMO有很多是Joanna当年培养出来的，或者她以前的下属。
Joanna：对的。我们最早认识的时候，我在说立功、立德和立言。当时你可能觉得我有点狂妄。但是，如果今天聊了我被大神点化的过程，你或许可以理解，对我来讲那可能不叫狂妄，而是把自己在职业生涯当中得到的点化，回报给下一代。我希望自己能够真正地传递福报。
04
好营销不是一句定位，而是“点线面体”的组合
梁将军：我们行业内人经常会向高手取经。因为一些大企业背后的品牌运营知识，并不会出现在营销理论的书里。那你觉得本土公司实际上在运用的品牌战略方法论，和书里所呈现的营销理论之间，还有哪些gap是需要补齐的？
Joanna：我离开了可口可乐才知道，原来中国营销的显学是“定位”。我是在离开了可口可乐大概大半年以后，才坐下来把这本红宝书从头到尾读了一遍。我曾经和朋友认真讨论过“为什么定位是中国的趋势？”我觉得跟中国品牌的发展阶段有非常大的关系，也跟中国企业家的思考层次有很大的关系。
可以跟大家讲两个观察：
一个是，中国很多企业目前也就存续了三四十年。改革开放以后，中国有非常多企业在过去几十年获得了非常快速的成长，这成就了中国速度，但也造成了中国企业整体更加追求短期效果，而不是坚持长期的主线。
另外一个是，我把中国品牌定义成白牌、厂牌、名牌、品牌。白牌是靠价格力驱动的，厂牌是靠渠道力驱动的，名牌是以知名度驱动的，品牌是靠价值观形成溢价的。
我观察下来，中国绝大多数企业其实都处在厂牌和名牌逐渐向品牌进化的过程当中。
做名牌用到的其实就是定位的三板斧：找到一个细分市场做第一、有明确的心智占领、最后饱和攻击，迅速起效。这一套理论在中国品牌这个阶段还挺受用的。
当然，现在也会有很多本土的企业，觉得定位好像失灵了，下一步要拼的是全面的营销能力。
在中国渠道快速变化和营销注意力碎片化的时代，怎样建立全面营销的能力，带动真正的有质量的增长，我认为是今天的本土企业碰到的很大的问题。
梁将军：其实就是从一个点到一个系统要怎么搭建，这个是中国的营销理论界所欠缺的。
Joanna：对。大家可能知道，我一直在讲点线面体，也是受梁宁老师启发。
点要的是体验，要以消费者为核心，重新审视产品。线要的是深挖，找到问题的本质和能够做到闭环的打法。面是整合，需要把不同的营销能力整合起来。体则需要建立新的商业模式和敏捷的体系，与外部生态伙伴合作，成为行业领导者。
中国很多企业对供应链、对渠道有着非常深刻的认知，但是缺少营销体系的系统思考。定位本身是很好的理论，但它更偏向线的层面。怎么做到面到体的整合，是非常大的挑战。
梁将军：关于怎么系统地打造真正有价值的品牌，Joanna在代表作品《品牌双螺旋》里提供了一套创新的理论体系，那就是从“智”与“情”的双重维度，构建品牌成长的动态框架。通过DNA式的智情融合驱动，帮助企业回归品牌本质，再借助数字化时代的创新方法，有效解决品牌发展中的各类问题。这是一本帮助企业家、管理者、营销人在数智时代创建"真品牌”的实操方法论，很推荐大家读一读这本书。
梁将军：我们最近升级了生意叙事方法论，今年讲的是AI时代，企业要如何叙事。想再聊一下你是怎么理解叙事的？咱俩之前聊过，你觉得这个词对于你来说不陌生。因为你在可口可乐的时候，就已经开始在互联网上叙事了。在今天的传播环境下，你觉得企业要如何把自己的信息变成故事化的语言向大众讲出来？
Joanna：很多大公司都在做brand story，也有的公司叫它brand manifesto，只是可口可乐可能做得更好。对于中国企业来讲，这的确还是一个相对比较新的事情。但是我想说，到了AI时代，人们做这件事可能会更容易。
我自己最近跟很多民营企业合作，我觉得很多创始人都有自己的初心，他们的创业生涯发生了非常多的故事，但是这些故事都没有被很好地转化成为企业的价值观，或者品牌的外在表达。
所以，把创始人的初心和品牌叙事结合起来，我觉得还是蛮有机会的点。
过去大家践行这件事的方式可能是，新人入职的时候，听创始人讲一遍自己的故事。到了AI时代，它有可能将这些故事进行更好地创作，让员工、经销商、消费者对你的初心和愿景感同身受。我觉得这一块非常重要。
梁将军：对。我认为还有一点，中国企业是要深入学习的，那就是大家常常把讲故事理解为拍个TVC、发个广告，但你看可口可乐当年的歌词瓶、昵称瓶等营销，它的故事其实渗透到了产品环节、渠道环节，渗透到了经营的方方面面。那你觉得在推动一个企业，把故事渗透到真正的经营环节上时，真正的难点在哪呢？
Joanna：真正的难点在于，它本质上是一个文化的变革。
梁将军：怎么解释这句话呢？
Joanna：关于什么是品牌，有很多种不同的定义。但我认为品牌上承的是整个企业的价值观，下承的是不同经营环境下的不同的表达，包括对经销商、内部员工、消费者如何表达。你刚才提的问题，重点是如何表达。但我的感触是如果想真正推动企业的改变，就要回到企业的价值观和整个企业认同的文化，去建立表达方式。
梁将军：没错，有时候就算你有了一个很好的使命或者价值观，如果它没有被大家共识，推动经营环节也很难。
将军总结
和Joanna聊完，我最大的体悟是：“幸运”，不过是强者的自谦。Joanna用近30年职业生涯证明：所谓机遇，不过是好奇心撞上了行动力的火花。所以，这个时代别等风来，因为命运的彩蛋，只砸向那些主动设计弹道的人。
注：文/梁将军，文章来源：梁将军(公众号ID：liangjiangjunisme)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：梁将军
