将时间调回三年前的2021年，据IT桔子统计，当年国内新消费行业共发生了826起融资交易事件，数额达近年最高，一度被行业内称为新消费投资的“大年”。
投资人疯狂抢项目的这一年，专注于消费领域投资的黑蚁资本却用了5个多月的时间，派团队深入走访了中国的数十个县城，通过入户访问、问卷投放等方式，对县域的消费者开展了一次深刻的田野调研。
黑蚁资本成立于2016年，成立至今，它投资了包括泡泡玛特、海伦司、巨子生物、老铺黄金、喜茶、元气森林、简爱酸奶、UR等在内的众多消费类明星企业。
谈及县域田野调研，黑蚁资本创始合伙人何愚在接受《中国企业家》专访时表示，当时团队做这个调查，本质是想把消费投资做得更好——中国太大，消费市场太多样，坐在北京、上海的办公室谈中国消费，和去下沉市场看看，感受是完全不一样的。“当时，我们对下沉市场的认知不够深，但觉得这个市场这么大，一定有机会。”
在对县域调查的过程中，黑蚁对县域消费者的需求有了更深的体感与理解：县域居民基本生存无忧，但从消费结构上来看，县域消费依然以刚需为主。他们有闲暇、有余钱，但仍然精打细算，他们寻求的是不涨价的升级。
前置的思考，在两年后产生了回响。黑蚁资本在县域调查过程中发现了零食集合店业态，2023年2月，黑蚁资本领投赵一鸣零食A轮融资。2023年年底，赵一鸣零食与行业头部企业零食很忙完成战略合并，成立鸣鸣很忙集团。就在今天，集团的总门店数宣布突破万店，这也是中国零食连锁行业的首个万店品牌。
从消费投资角度来看，县域消费破局的关键在于供给侧，要将供给改革提效普惠至县域消费者。因为县域的需求一直都在，但此前却囿于缺乏好的供给。因此，如何通过商业模式的创新、渠道效率的提升，更有效地匹配县域消费者的需求，这正是消费品牌的新机会所在。
对价格的敏感，这件事也并非只见于县域。在何愚看来，现在一二线城市的消费者，对消费变得更谨慎，一个显性的表现便是“降价”“客单下降”。
如何重构成本结构是当下消费企业面临的问题，但硬币的另一面是，这时往往会迭代出一批新企业、一批创新者。这样的企业能够提供满足当下多数用户需求的解决方案，这样的企业也正是黑蚁重点寻找的。
“我觉得一个好的创业者，是永远都不会悲观的。应该在逆境中看到机会，不要随大流，优秀的创业者从来不会随大流。”何愚说。
以下为何愚接受《中国企业家》专访的内容整理（有删节）：
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县域市场的新效率模式
在过去很长的时间里，很少有品牌能在下沉市场提供高效的解决方案。究其原因在于，攻克下沉市场的成本太高。要知道，中国的城市级别之间层级较多，从北上广到县城、乡镇，中间跨越了多级梯度。对于企业而言，销售网络要覆盖到县城乡镇，仅物流这一项的成本都很高。
但下沉市场本身非常大，从人口来讲，二三线到乡镇的市场其实构成了中国市场的主体，有需求也有一定购买力。因此，消费者能否负担的产品价格、够不够丰富的产品选择度以及购买条件的便利性，从这三个维度出发，为下沉市场的消费者提供更好的解决方案，即是机会所在。
若要总结，解决方案的路径主要在商业模式的创新与供应链效率的提升。涉及流通层级的多少、终端模式的构建、规模效应的大小，而企业要想覆盖广阔的下沉市场以至县域层级，需要有一个匹配该市场的商业模式，也包括企业文化的适配。而创新商业模式，通常在于渠道创新，包括终端模式创新和中间环节创新。
2023年，黑蚁投资了赵一鸣零食，它所处的零食集合店正是典型的渠道创新代表。我还记得，团队成员第一次将赵一鸣零食的资料、影像放在周会上讲的时候，我们内部便得出结论——这就是一个下沉市场品牌该有的样子。
首先，在县域市场，我们发现零食品类的食用频次很高。黑蚁的县域调研数据显示，受访人群平均每周食用零食的频次达到2.4次；其次，50%的零食是触发性消费，即看到才会购买。因此，零食本身的消费特性更符合线下的消费场景，也天然适合集合店的业态。
其次，通过前端门店创新，零食集合店为用户呈现了一个距离近、价格便宜、选择多样的终端店铺模型。零食集合店普遍干净明亮，但绝没有给人一种在挑用户的压力感，消费者会觉得进去消费的门槛很低，进店没有压力。而店内产品品类丰富、可选项多，价格优势也很明显，可逛性也很强，且当用户被一款产品吸引后，因为价格低所以决策成本低，这种冲动性的消费特征在零食集合店很明显。
在后端，零食集合店的创新在于价值链模型的创新。它极大缩减了中间的流通环节，砍掉过去大卖场存在的货架费、标签费等成本，公司直接向零食商采购，物流配送到加盟商门店，最终换来了终端不降低品质的降价，为消费者创造了价值。
我们常说，外界能够理解零食集合店的商业模式，但对团队如何在每一个环节抠1块钱的能力与文化，其实并不熟悉，这是外界看不见的隐形优势。就零食连锁行业而言，这其中涉及成百上千个效率点，好的团队就是能发现这些环节，并尽可能地贯彻极致效率精神。
比如在过去，线下零食通过多级经销的渠道进行销售，中间零食品牌既需要给渠道上架费，还常在包装上花费心思，希望在渠道中受到经销商的关注，常使用彩色印刷的纸箱来配送商品。现在，鸣鸣很忙集团与上游的零食品牌是直采直销，集团在合作过程中就建议零食品牌将包装纸箱改为黑白印刷，每个纸箱就能节省1～2元。
因此，一家门店上千个SKU，和破万的门店规模，任何一个“1块钱”都可能创造质变。
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解码连锁万店的成因
除了零食集合店外，市场上的许多品牌都在近一两年内步入万店，或正在冲击万店。我们认为，如果是效率导向的生意，本质上一定要追求规模，因为没有规模就很难达到理想的效率水平。
如果我们看《财富》美国500强企业排行榜，沃尔玛的营业收入可以连续第十二年位列榜首。但中国的企业排行榜里，零售企业很少位列头部。为什么中美零售企业会有这样的差距？因为最大的零售渠道一定是做刚需消费，服务大众人群。零食集合店可能不是唯一的那个业态，但这是一个现象，第一个服务最广大人群的零售渠道出现了。
过去中国没有，就是因为忽视了下沉市场。若想在中国市场做大规模，一定不能只在一二线城市做领先者，未来肯定要去到三四线城市、县城甚至乡镇。一定要到下沉市场，这才是效率型企业成为行业龙头的必经之路。
但即便是效率型的生意，也不是所有的品类都能做到万店。黑蚁研究发现，能否成为下沉连锁万店品牌，取决于以下几个因素：
第一是品类，产品的受众要足够广、多，消费频次要足够高；第二在于供应链，包括物流、设备、产品等呈现形式要标准化，供应链的规模效应需要足够高，能为规模化提供价值；第三则在于店铺模型要适合做加盟，有数字化作为扩张基础，流程上简单易操作，方便加盟商能够快速上手；最后一点，是给加盟商的回报周期，要让加盟商赚到钱，现阶段大家普遍希望回本周期最好能控制在12～18个月之内，而最后一点是前三点的结果。
过去，在线下商业业态中，便利店和文具专卖店最容易跑出万店品牌：一方面，因为其门店操作的复杂程度低，门店员工只需要做最简单的补货即可；另一方面，在于其强大的商业模型复制能力，这也以门店复制能力为基础。
而零食集合店能快速破万店，主要有两个原因：第一，零食集合店实现了效率更高的分销方式，流通环节被极大地缩减了；第二，零食集合店的标准化程度容易复制。它不会过分依赖加盟商的能力，只需要加盟商严格选址，对经营能力的要求相对不高。所以零食集合店的二店率（加盟商开店数在人均两家店以上）很高，这在高速增长的品牌中是比较少见的。
最终要在近3000个县域中实现这样的复制模式，就需要非常强大的团队能力。这里的团队既包含企业内部团队，也包含外部能加的杠杆，可能是加盟商，也可能是经销商，背后的逻辑一定是赚到钱、分好钱，在大家做的事情足够简单的情况下，又有充足的盈利空间。
3
万店是里程碑，但消费生意不只有万店
如今，我们已经到了一个对消费变得更谨慎的阶段。过去一二线城市的消费能力非常强，为这部分消费者提供好的想法、好的产品，他们就会花钱尝试。这样的时期已经过去了，但这并不意味着可选消费会消失，不意味市场上只有效率与规模的追求。
过去一年多的消费市场，我们能看到消费者越来越关注情绪价值，消费行为更加多样化，内涵也更丰富。年轻人通过旅游和户外活动接触自然、探索地方文化，对传统文化的兴趣也在增加。文化艺术消费，比如展览、音乐剧等也非常受欢迎。虽然单次消费金额不高，但消费者需求频次在增加。这些活动能提供情绪价值，也满足大家对正向体验和身心健康的需求。
在消费选择上更加个性化和自主化，注重提升审美和个人体验。大牌光环在下降，大家更关注中国自己拥有的优质的内容与文化。以旅游为例，消费者对地方特色和文化古迹挖掘得更深，他们更愿意去了解学习，这些东西过去在年轻人中的热度并没有那么高，当然社交媒体如小红书也促进了这些趋势的出现。
因此，与人的情绪价值有关的体验型消费仍是黑蚁看好的投资方向。比如宠物消费，因为养宠能满足陪伴的需求；还有咖啡、户外运动、健康食品和保健品；IP相关的产品也是类似的，和宠物消费之间存在互相替代/补充的关系，我们非常看好未来的IP消费市场，从泡泡玛特开始，这个市场其实才刚刚启动。虽然大家现在的消费欲望没有以前那么高，但还是有很多刚性消费以外的、很强烈的可选消费需求，人仍然需要情感与意义，人们对体验的要求变得更高，对生活追求更加深入的体验和价值，意味着人们对相关的产品和内容消费的深度性要求更高，这也为那些真实在为用户创造体验价值的品牌提供了更好的机会。譬如我们去年投资的老铺黄金，他们在文化和工艺维度通过几十年的积累形成了自己的品牌护城河，深受用户喜爱。
同时，在当下消费者越发追求质价比的前提下，我们将持续重点关注“新效率模式”，这包括持续地关注下沉市场的消费机会。我们认为渠道创新还有更多机会，因为一旦一个大渠道起来之后，会带动很多社会基础设施效率提高，为更多的创新带来便利性。
此外，我们认为食品餐饮供应链企业也将有好的增长机会。今天的环境下，整体消费需求和购买力确实有所下滑，在成本没有调整到位的时候，只能在各个环节想办法，这肯定会催生供应链变化。中国其实也存在一些供应链基础实力较强的公司，他们通过不断地进行技术迭代，能很好地匹配下游的需求。这类型的公司，to B的会比较多，但也有一些to C的公司能将这件事做得很极致，比如蜜雪冰城，以及我们投资的袁记云饺。
之所以要持续关注“新效率模式”，是因为从2022年以来，整个消费环境、商业环境发生了很多的变化——供给充裕但需求不够强的大背景下，过去每年涨一点成本，企业可以通过提高售价来转移成本提升的压力，这样的路径已经行不通了。原有的商业模式、成本结构都面临着极大的挑战，企业利润空间收窄，这成为一个很明显的现象。
为重新获得盈利，品牌必须深入多个环节去寻找机会，去重构成本结构，这个过程就催生了渠道创新与供应链迭代的可能性。
而不同于满足情绪需求的供给与新效率模式，技术创新与出海也是重要的两个方向。
新技术带来的产品创新，这部分主要集中在消费电子和美妆个护领域，我们会更关注领先的、有壁垒的技术带来的新产品革命。这其实是我们一直在关注的细分方向，比如我们过去曾投资过生物科技公司巨子生物、耳机品牌Oladance，还有一些to C方向的消费级机器人等。
就当前最热的出海而言，这是适用于所有企业的方向。无论是专注刚需消费的，还是注重情绪价值消费，抑或是技术创新型企业，出海都是一个值得把握的增长点。我们关注的方向大体可以分为三类：技术优势出海、供应链优势出海、商业模式出海（连锁门店）。
最后想分享一点，不管时代怎么变，我们都会坚持当初立下的愿景——成为最专业的消费投资机构。面对周期，不仅需要做出适时的策略调整，更重要的是持续地行动，不断在专业的方向上积累，才能带领我们抵达目的地。
注：文/李欣，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：中国企业家杂志
