即使最会赚钱的公司，在当下互联网发展环境下，如不面向消费者做生意，他们将面临什么？
答案或许是“侵蚀”。
因为海量用户资源已被互联网公司所掌握，这使得没有用户资产的企业拉新成本越来越高。
这些公司将如何应对？他们的应对方式是否也会形成新的浪潮？
答案或许是肯定的。
在国外企业的应对方式被称为DTC(Direct To Customer的缩写，意为“直接面对消费者的营销模式”)，在国内则被称为私域。
早在去年9月的见实私域电商大会上，就已经看到已有7%的公司已快速成立了独立的私域部门，以应对这样的浪潮。
今年，不少全球跨国公司开始了思考和探索DTC模式，比如ABI（英文全称Anheuser-Busch InBev，中文全称：百威投资，以下简称百威）就是全球最会赚钱的酿酒制造商之一，旗下经营着300多个品牌，每年营收比其他排名前十的同行公司加起来还要多。过往任何无法在短期内被验证为可带来高收益的项目，总部的耐心都很有限。
但在今年，百威也设立了名为DTC的部门。有趣的是，在设立部门和探索DTC的过程中，他们其实遵循着几个原则和逻辑：一是暂时不以挣钱为目的，认认真真静下心来，去培养一些面向未来的新能力；二是不影响经销商生意；三是构建起一个能够频繁面向核心用户的沟通渠道。
而原则和逻辑是为了面对三个挑战：一是面对互联网公司的侵蚀，需要有一定的防守措施；二是未来用户数据如石油般珍贵，公司却长期缺少付费用户群体的相关数据；三是过往的快速扩张和高端化，很难为公司未来十年带来长期持续的高增长。
迄今为止，百威的DTC已探索了3个月，并搭建起了一个类似于酒水垂类的配送服务平台，准备赋能线下门店，从而直接面对消费者。
因此，见实第一时间找到了百威DTC部门的一位负责人，并跟他深聊一个半小时。他提到，目前，很多国外团队的用户运营还停留在订阅制阶段，不仅无法给国内提供参考，还希望国内能输出更多成熟玩法。这也给国内从0到1搭建DTC模式的团队带来了不小的挑战。
现在，让我们借助文字回到聊天现场，看看百威的DTC推进程度，以及在推进过程遇到的挑战和与此相关的关键性思考。如下，Enjoy：
01
百威的DTC探索进度
见实：听说百威最近在探索DTC模式，目前推进到什么程度了？
百威：目前只在一个城市做了3个月，还属于摸索阶段。现在做了一个类似于酒水垂类的配送服务平台，你可以理解为酒水垂类的美团或饿了么。只是我们做的不是独立的APP，而是通过微信小程序面向消费提供快捷的服务。
见实：作为一家百年快消公司，为什么会跟进DTC？
百威：第一，ABI（百威英博）一直是一家非常激进的公司，内部已经将精益刻在了企业DNA中，在赚钱这件事上比任何人的要求都要高，每年营收可能比其他排名前十的公司加起来还要多。所以，以往任何无法在短期内带来收益的项目，总部都不会花太多心思去做。但近两年我看到了公司正在发生着一些新变化，公司意识到未来的高速增长需要一些新能力的构建，现在确实需要认真静下心来，不以短期营收为目的去培养一些新能力，我觉得这本身就是一件非常了不起的事情。
第二，在当下的互联网发展背景下，如果不直接面对消费者做生意，就有可能被头部互联网公司所“侵蚀”。因为他们掌握着海量用户资源，且拉新成本越来越高。我们做DTC更多是为了保护我们自己的经销体系，而非为了扰乱市场肆意进攻。所以希望能够构建直接面对消费者的触达点，或者如何更好让消费者跟我们形成互动，最好能在未来成为推动生意增长的引擎。
第三，百威积累了很强的品牌资产，相信大部分消费者都听说过百威啤酒、哈尔滨啤酒等，但我们与消费者的连接并不强。日常广告属于单方面向用户输送品牌信息，与通过和消费者交朋友来做生意的逻辑，大不相同。此前所有信息都是通过广告、线下门店单向输出给消费者，消费者的反馈没有办法直接获取，更不要说和消费者有更深的绑定关系，包括天猫和京东等电商平台对于消费者的反馈也不太直接共享给企业。
这就造成两个问题：一是我们掌握的数据量几乎和所谓的市场调研报告上的数据差不多，只是模糊知道自己的消费人群在哪，但没法判断消费过的人群是否会有复购等；二是啤酒产品并不像珠宝、奢侈品那样，有足够高的客单价、单件毛利非常高，能支撑导购等花更多精力与消费者互动。喝过我们啤酒产品的用户可能有上亿人，把这些都沉淀到用户池中并没有太多价值。真正有价值的是构建一个能够频繁面向核心用户的沟通渠道。
见实：你们刚开始切入DTC时，最初的布局是如何设计的？
百威：我们希望通过探索搭建起三个能力：一是服务好夫妻老婆店老板，给他们提供一套能直接面对消费者的系统；二是服务好消费者，尤其是针对消费者喝酒场景中需求，推出啤酒冰镇、即时上门等服务，并通过微信小程序将消费者留存下来，这可能是今年最大的挑战；三是构建面向消费者服务的小程序产品，此前公司内部所有系统都用的是saas服务，这么多年不具备自我更新迭代开发工具的能力，这对我们也是一个挑战。
见实：推进DTC的过程中会影响经销商的生意吗？
百威：从定位上，我们DTC项目中并不扮演经销商的角色，也不涉及经销商的业务，而是只切入门店和消费者的服务。
即以平台角色与线下零售门店合作，如夫妻店、超市等，给他们提供一套工具，将他们的酒水产品搬到线上，从而更好地向消费者介绍清楚自己的产品。门店老板可以直接把小程序推荐给消费者使用。平台上不仅卖百威自己的产品，也卖其他公司的酒类产品。同时，还会为门店老板提供3公里内的物流体系，当门店接到订单时会有骑手上门接单和配送。
见实：为什么会选择以平台角色与门店合作，当时是怎么考虑的？
百威：第一，做生意的态度决定生意模式，我们做生意的态度是和经销商共同生存，我们深刻的知道只要我们公司还活着，经销商一直都会是我们最重要的伙伴，这也是整个公司所有人的共同认知；第二，如果要直面消费者，只做自己的产品显然是不行的，那就意味着需要以平台化的视角去看待这些问题。这样就可以间接形成一个流量平台，后期可将留存的用户反哺到门店，最终还能让经销商也因此受益。
搭建起的能力会包括三个：一是服务好夫妻老婆店老板，给他们提供一套能直接面对消费者的系统；二是服务好消费者，尤其是针对消费者喝酒场景中需求，推出啤酒冰镇、即时上门等服务，并通过微信小程序将消费者留存下来，这可能是今年最大的挑战；三是构建面向消费者服务的小程序产品，此前公司内部所有系统都用的是saas服务，这么多年来从来没有开发过任何小程序，这对我们也是一个挑战。
02
百威探索DTC面临的挑战
见实：DTC概念已经过去两年时间，现在去搭建DTC体系，会不会比之前的企业跑得更快？
百威：其实并不会太快。现在直接去复制国内或国外的DTC模式都很难成功，因为一个商务模式的成功的决定因素并不是其模式本身，还受到环境、用户需求和喜好等各方面因素的影响。回归到本质依旧是以消费者为核心，发挥企业自身产品和服务的优势，将自己服务内容传递给消费者，从而构建用户粘性。
之前我们确实学习过一些品牌案例，其中很多品牌都是通过京东、天猫、微信小程序等将产品卖给消费者，过程中平台、KOL、KOC等在一定程度上都扮演了传统经销商的角色，所以并不是没有中间商。一个成熟的公司切入DTC，如果只为了短期内实现销量上升，实际上很难实现长期增长引擎的作用，还一定程度上会伤害到原有的经销商体系和用户对价格体系的信任度，最后得不偿失。
目前有两种现状：一是很多成熟的大企业可能还没想好怎么做DTC，二是新兴企业，主要以打造品牌为主，可能没有自己的工厂和经销体系，并直接面向消费者做销售和互动。问题是他们或许可以通过to c的方式实现从0到1，但如果没有搭建经销商体系，后期仅靠to c很难完成从1到100。
我们现在还在测试阶段，还没有大范围铺开，也没人太亮眼的数据。这个阶段我们愿意花一年时间，脚踏实地的把整套业务和能力都跑出来，不做短期变现，也不做任何泡沫的事情。
见实：探索到现在，会遇到哪些较大的挑战？
百威：确实会遇到一些挑战：
挑战一：现在几乎是从0到1搭建自己的DTC体系，对一家传统快消公司来说，并不算是一件很擅长的事情，因为几乎无法在过往的产品组合、经销系统等擅长的领域借到力。
挑战二：拉新难，通过线下门店将微信小程序推荐给消费者，需要面临到店消费的用户人群较小，增长速度不够快，很难破圈。其次，留存难，很难把消费过的用户长期留存下来，单个用户的生命周期有待提升。
见实：你之前做过类似的业务吗？
百威：没有，DTC业务也不是我本人擅长的点，但我觉得探索新模式的过程还是愉快的，因为我本身是一个比较有探索欲望的人。如果不是带这样的项目，我可能一辈子都是一个传统快消人。传统快消人具备的能力都比较相似，如快速了解生意、快速接受生意、快速往精益化流量方向推进。这个项目从0到1的搭建过程中，接触到了很多互联网和其他行业的伙伴，也让我经历了很多个人的从0到1。
见实：面对从来没接触过的领域，你觉得最难的是什么？
百威：面对从来都做过事情，我的理解是，一方面不用过度恐惧，每天吓自己，觉得太难了没法做；另一方面，也不能对生意没有敬畏，变成随意尝试，或随意复制别人做的模式，这是两个极端。现在不能任由身体带着脑子跑，而是需要脑子要比身体走得快，也就是想清楚再去做，但也不能过度内耗，绝对不能始终等着完成年度计划再行动。只要想清楚大方向，即便是很多落地的细节还没想清楚，也要逼着自己先把可行的小目标做起来。比如先在一个小范围内验证和迭代，再逐渐扩大范围。
见实：作为全球上市公司，你们内部会不会去比较不同国家地区的DTC推进程度，大家遇到的问题一样吗？是否有可以相互借鉴的策略？
百威：在战略层面，ABI在全世界的战略都是一致的。在制定中国的DTC模式时，我们跟各个国家的团队做过讨论，但没有得到更多可以借鉴的实战策略。尤其是美洲国家的互联网并没有中国这么发达，他们还停留在对订阅制的进一步探索中。如果将中国互联网的玩法提供给美洲国家，其消费者会觉得品牌给消费者提供的产品和优惠完全超预期，他们那边的团队反而认为将来可以以此为方向。
见实：国外快消品牌与用户之间的关系和国内差别这么大？
百威：对，区别比较大。国外快消品牌大多数都是先以订阅制的形式去开拓服务市场，往后才会经历大范围的竞争；而中国则是一个相对独特的生态体系，部分供给和需求不匹配，即在消费者的某些需求还没成熟到一定程度时，可能已经在资本的驱动下，通过互联网砸优惠券的形式把整个大盘生意破坏了。国内用户的部分需求是被资本砸钱培养出来的，国外类似的情况相对较少。这也使得在国内从0到1的搭建DTC体系存在较大的挑战性。
03
总部表现出前所未有的耐心
见实：在组织框架方面，你们是在原有框架下新增的隶属部门，还是独立于原有组织框架外的新部门？
百威：在整个组织框架中，我们相当于在原有的大销售团队的组织框架下新增了一个独立部门叫DTC。目前所有事情都是为了长期构建销量增长引擎做基础的，这些迟早都是要转换成为销量的。
现在DTC项目对公司组织框架的影响还不明显，因为整个公司还只是在所谓的战略层面和方向层面达成了共识。现在的情况是，虽然DTC是大战略，大家都知道很重要，但当你还没完全验证这是一套能让销售猛增或快速盈利的模式时，不少人差不多都是以吃瓜的心态来围观。毕竟你的项目结果将很多程度上决定这件事能否被快速推进。
见实：你认为总部对这个项目的耐心会持续多久，一年还是两年？
百威：总部这个项目还是比较有耐心的。这一点在ABI而言非常的可贵，因为财报中，我们作为一个上市公司需要不断体现营收增长。但新CEO上任后更新全球目标：We Dream Big to Create a Future with More Cheers，目标是希望能由品类领导者转变为品类增长引领者。这背后是希望未来产品和服务更加贴合消费者在不同场景下的需求，毕竟只做扩张和高端化无法为公司未来十年带来长期持续的高增长。所以，我们愿意在这个阶段认认真真静下心来培养未来的能力。
见实：你们的系统是什么样的？更倾向于内部开发，还是找第三方开发商？
百威：我们是全球上市公司，并且亚太在香港独立上市，采购要走规划化流程，并受相关法律监管。公司内部的财务体系都是简历在完善标准的全球模板之下，但是当我们做活动需要做个小程序或搭建一个只有国内生态的应用做测试时，会尝试使用第三方的SaaS服务，被验证有用后，再将其内化。
见实：未来会尝试用第三方的代运营吗？
百威：会的，既然我们公司是一家追求精益的公司，就意味着我们公司内部的岗位并不是很多，也很多都愿意跟第三方代运营机构进行合作。我们希望代运营服务商不只是帮我们做执行工作，而是能够在未来成为我们的长期合作伙伴。毕竟很多东西还没有现成的答案，也没有可以直接复制的捷径，肯定需要大家共同摸索和共创。
注：文/见实，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
