在“人货场”全面重构的大周期下，这几年国货崛起一浪高过一浪。
从美妆行业的完美日记，到食品领域的元气森林，各个赛道都在不断涌现出新的头部力量。
而很多不那么抢眼的赛道，也在新一轮重构中悄然孕育了巨大的机遇，并从中走出了一批更具底蕴与韧性的领创者。
以眼镜行业为例，作为一个市场规模近千亿的刚需品类，供给端却乱象丛生。尤其是这几年随着新人群的崛起，时尚化、配饰化趋势逐渐形成，消费者对鱼龙混杂、模式老化的传统眼镜店和生产经销体系的诟病更是越来越多。
互联网眼镜的风也刮过一阵，但因为验光配镜的线下体验难以被线上取代，单纯靠设计创新亦不足以支撑新品牌的规模增长，最终大多发展不如预期。
最近浪潮新消费接触到的LOHO，则令人眼前一亮，它近十年如一日地坚持数据驱动和新零售化，扎扎实实地把技术渗透到产业链的每一个环节。
最终成长为眼镜行业第一新品牌，相比于短期的爆发式增长，这样的成长路径似乎才更加代表新品牌的未来。
目前，LOHO已经在全国布局1000多家品牌门店，覆盖了北京、上海、广州、深圳等150多个城市的核心商区，年销售数百万副眼镜，拥有会员总数超过700万人。
在一个看似传统的行业，这样引领性的新品牌是如何生长出来的？
“做品牌要看得远，坚持长期主义，但同时也要有在小细节上做雕刻的能力；有时候需要极度的理性，有时候又需要极度的感性。”
最近，浪潮新消费专访了LOHO时尚眼镜创始人黄心仲，他在供应链、新零售、品牌打造等诸多方面的实践和思考，都给我们在构建品牌长期壁垒上带来了很不一样的视角。
01
7亿近视人口市场，为什么值得重做一遍
作为一个渗透率和普及率极高的品类，眼镜行业看似已经饱和竞争，但实际上却存在着巨大的存量替代和增量空间：
一方面是人群的持续扩容。抛开太阳镜等细分品类不说，中国光近视人群就达到了7亿之巨，而且还出现了明显的年轻化趋势。
数据显示，我国青少年近视率高居世界第一，其中大学生近视率接近90%，中小学超过50%，年轻群体的近视防控和矫正需求将得到进一步释放。
另一方面，随着消费能力的提升，且95/00后开始关注时尚化、个性化等更为丰富的需求，消费者更换眼镜的周期变得越来越短，而人均购买量和人均支出额也呈现出逐渐增长的趋势。
在这两方面的推动下，整个行业的销售规模已经达到千亿规模，未来也有望保持可观的速度持续增长。
但从供给端来看，却依然存在诸多挑战：
首当其冲的就是效率问题。
眼镜是消费者眼中的“暴利行业”，但实际上因为传统经销体系的层层倒手，以及零售终端店面租金、人力等经营成本不断提升，各个环节都没有想象的挣钱。
终端毛利一般在75%左右，但净利润只有不到10%。
看似暴利的生意反而越来越难做，没有足够的利润空间，品牌也难以持续在产品和体验上做出满足市场需求的创新。
第二是行业集中度低。
全国眼镜店约3万家，其中近8成都是非连锁的零售门店，在筛查、验配、售后等方面的服务能力参差不齐，而消费者却越来越关注眼视光服务的专业性和整体性。
品牌的分散也直接导致了生产端的不规范，包括镜片在内的眼镜生产企业超过4000家，竞争激烈但竞争水平低（以价格竞争为主）。
而且前端传统的商业模式还导致生产商长期面临资金和库存压力的问题，整个产业链条都在逐步陷入恶性循环。
“整个行业都值得重做一遍，最底层的矛盾还是效率问题。”
正如黄心仲所说的，今天谁能解决效率问题，从产到销地抓住最新的消费趋势，实现线上线下融合的体验闭环，谁就能吃到这一波行业转型的最大红利，成为新一代的领军品牌。
自2012年成立以来，LOHO就以技术和数据为底层驱动，围绕供应链、渠道、品牌运营来构建自己独特的核心竞争力，到今天也跑出了一套基于DTC和新零售的成熟商业模式。
也正是这“三板斧”，让LOHO在这一轮行业变革中占尽了先机。
02
D2C模式如何重塑供应链？
“最早做DTC是为了性价比。”在成立之初，黄心仲给LOHO定下的第一阶段目标就是打破消费者“眼镜暴利”的刻板印象，引导整个眼镜品类往“平价化”的方向发展。
“暴利”的标签让很多消费者长期只将眼镜当做视力矫正的工具，而没有进一步探索的期待，已经严重影响了整个行业的健康发展。
但平价不意味着降品质，LOHO通过DTC的模式让工厂制造直接对接消费终端，砍掉的中间环节成本反而为产品本身的提升赢得了更大的空间：一线的原材料和制造工艺、全自动顶配生产线、层层高标准的品质管控……
当很多传统眼镜店还沉醉在眼镜是刚需、坐等不缺客的“牢笼”中时，LOHO早早就走上了高品质和性价比的道路。
而随着模式的发展，黄心仲发现除了性价比之外，DTC在LOHO的整个供应链体系中还衍生出了很多独特的价值：
一是更深刻的洞察能力。“过去很多消费场景是不被发现的，但基于DTC我们有了自己的研发和供应链体系之后，很多场景开始被发掘出来。”
黄心仲很快发现，DTC模式配合自主研发的BI大数据系统的数据挖掘、数据分析，给LOHO在微观层面的用户洞察带来了很大的变化。
碳纤维系列、ALPHA系列、防蓝光镜片、超薄板材系列等都是在此基础上诞生的细分场景优势产品。
除此之外，LOHO的大部分产品都是针对中国人的普遍脸型来做优化，不仅避免了佩戴时镜架下滑、压迫等舒适性问题。
还通过产品设计来达到修饰脸部轮廓、掩盖缺陷、增加时尚感的目的，此前市场上却很少有适合亚洲人脸型的产品。
“镜片也一样，大家都知道依视路、蔡司，但其实中国人的眼视光跟欧洲人是不同的，所以针对中国人的镜片开发上，也一定能走出中国自己的镜片品牌。”
基于DTC所延伸出来的这套供应链体系，黄心仲相信LOHO未来也能在这当中占据一席之地。
二是快反和柔性供应链的落地能力。光有洞察还不够，在传统模式下，过去眼镜行业的生产与市场脱节，供应链上各个环节还经常出现停顿、积压等问题。
不仅如此，随着眼镜品类往时尚化的方向演进，能否持续上新更是成为品牌竞争的关键，但上新意味着有旧产品要退市，对企业在库存管理、柔性生产等方面的能力也提出了新的要求。
而DTC模式通过压缩中间环节，为LOHO建立SPA柔性供应链和快反机制扫清了障碍。
这种让用户需求和市场变化直抵最上游供应链，把原料采购到商品送达的全过程打通统合的能力，也成为LOHO快速适应市场变化，做到一年一个新品牌、一月一个新品类、一周一个新系列，且每日上新的重要底盘。
“保持上新也是对我们内部效率的锤炼。为什么很多品牌做了十年大家就觉得老了，而耐克、星巴克四五十年了还很有活力？
本质就是因为创新，它是企业的灵魂，LOHO做了8年，如果不持续上新，也会慢慢变成老品牌。”
在黄心仲看来，DTC模式作为LOHO整个供应链体系的基础，也是支撑其成为“眼镜行业ZARA”的最大底气。
03
新零售重要的能力是什么？
如果说基于DTC模式延展出来的供应链体系是LOHO的“根”，那以新零售为核心的全渠道运营就是将供应链能力在前端放大的“枝系”。
眼镜行业终究绕不开线下的验光配镜体验，但传统的零售模式又受限于物理空间，流量效率也很有限。
虽然互联网眼镜品牌的折戟验证了线上取代不了线下，但年轻一代在线上的消费习惯同样注定了线上场景会成为线下品牌的重要一环。
所以对于LOHO来说，一个完整的新零售体系，是以技术和数据为驱动，搭建出一个兼顾线上和线下的“全场景+全客层”生态平台。
为此，除了在全国布局的1000多家线下门店，LOHO在线上还有官网、天猫、京东等多渠道布局，同时结合私域运营来做消费者全生命周期管理和产品服务的迭代。
“我们新零售团队还有一个增长营销部，专门研究流量的变化，天天思考怎么把线上的流量引到线下，哪些流量更便宜、更有落地性。
这应该是互联网公司的工作，零售品牌做这个一般不多的。”
黄心仲认为，品牌永远要跟流量打交道，今天所有做消费品的公司，都应该有一个用户增长的部门，单纯靠平台给流量太过局限。
通过线上整合流量、线下承接流量，以及全渠道的数据化运营，LOHO摸索出了一套独具特色的新零售模式。
一方面在消费者端构建线上线下一体化的体验闭环。
比如在线上配置人脸识别应用、AI试戴、线上验光等技术，让用户在线上就能实现验光与产品选购。
在线下配有精密的验光设备和专业的验光师、场景搭配师，不仅执行最严格的21步验光标准，还为用户提供时尚搭配建议，教育消费者如何选择最适合自己的产品。
另一方面，线上线下的数据打通，也大大提高了LOHO内部运营的效率。
比如供应链端的订单系统，把前端数据和加工设备打通，让生产端直接接收机器的指令，从而额提高整体的生产配送效率。
门店端的培训系统，通过线上的方式指导店员针对性地解决用户问题，实现上千家门店的标准化服务……
除此之外，还有智慧门店、智慧导购，以及商品端的智能补货、智能报表等等，而验光无人化等新的技术也在持续的研发和储备中。
很多零售企业都有IT部门，但真正理解技术，并将其渗透到“人货场”每一个环节的却凤毛麟角。
“最核心的就是靠IT文化，我们所有部门遇到问题的第一反应就是能不能通过技术解决，而不是不断地增加人，这是新零售和传统企业最大的区别。”
过去在传统企业踩过的坑，让黄心仲深刻意识到，光CEO或高管重视还不够，如何培养全员的技术思维，已经成为传统行业转型最重要的能力，也是整个新零售体系真正起效的关键。
而这样的氛围，也开始从单纯的内部效率提升，逐渐反馈到用户价值创造上。
比如最近LOHO内部提出了一个洗眼镜的问题，因为眼镜很容易脏，用户自己又很难处理干净，虽然很多眼镜店都有洗眼镜的服务，但用户会觉得麻烦不舒服。
于是LOHO抱着做公益的心态，研发了一个机器人自动洗眼镜，不用人工解决，用户满意度也更好。
用黄心仲的话来总结就是：既能解决公司的发展的问题，又能和消费者实现共赢。
“未来我们希望能把这套能力赋能给三四五线城市的夫妻老婆店，以连锁品牌化的方式去帮助他们提高供应链能力和服务体系，也让下沉市场的消费体验得到更大的提升。”
04
从单一品牌到品牌集团，LOHO凭什么？
品牌是供应链的“根”和新零售的“枝系”上开出的“花”。
也正是因为这两方面的核心能力，LOHO得以在过去几年始终保持引领者的角色走在行业前列。
无论是开创眼镜性价比的先河，还是引领时尚化、配饰化的趋势，LOHO所经历的几个阶段也是整个行业发展的缩影。
2017年，LOHO开始主打“场景化”的概念，提出“一人四镜”战略，再次成为行业风向标。
“跟衣服、鞋子一样，消费者在不同场景、不同着装应该搭配不同的眼镜，基于场景去做研发的思路一打开，源源不断的创新灵感就出来了。”
通过与全球知名设计师的合作，今天LOHO的产品几乎覆盖了儿童、青少年、大学生、城市白领等各类消费群体的日常生活全场景，已经是名副其实的时尚眼镜第一新品牌。
而此前主打的觅丽季MILLEAGE美瞳品牌，以及5月刚上市的LOHO SMART智能眼镜品牌等，本质上也都是基于“场景化”理念的延展。
看似进入全新的领域，但跟很多新品牌从0到1不同，LOHO过去在供应链、新零售和品牌打造等方面所构建的底盘，已经形成了一套强大的赋能体系。
甚至在渠道和用户上的积累可以直接被复用，而这也让LOHO从单一品牌到多品牌更像是一种自然生长的过程。
以美瞳为例，首先在供应链端，从“眼部彩妆”和“快时尚”的视角切入，美瞳也需要快速上新。
虽然跟眼镜完全属于两条产业链，但如何利用DTC的模式来实现快反和柔性供应链，以及如何结合大数据来研发更适合中国用户的产品，对于LOHO来说早已驾轻就熟。
而随着日抛产品的普及，市场上的美瞳品牌普遍一个月、甚至两三个月的上新周期，也越来越难跟上年轻消费者的需求变化。
第二在渠道端，跟眼镜的逻辑类似，美瞳既需要线下试戴的体验，也需要线上更高效的展示和触达。
但今天市场上的两派玩家：一派是以线下为主的传统品牌；一派是基本只做线上的新锐国货。
觅丽季MILLEAGE在做这件事的时候，几乎完美复刻了LOHO在新零售全渠道运营上的的优势和路径。
线上线下融合的体验和巨量的用户数据的打通都是其他品牌难以企及的壁垒。
第三，在做好产品和渠道的基础上，如何锁定人群心智，把在LOHO身上已经验证的时尚化品牌打法迁移到美瞳上来，就更是一件水到渠成的事情了。
“未来核心聚焦眼镜和消费品赛道，持续总结标准化的赋能方法，我们还是有希望通过新技术、新理念，赋能成一家多品牌的新零售集团的。”
从眼镜到首饰、美瞳、美妆，LOHO不仅拓展了自己的生态位，最大化用户价值，同时也在不断打开行业的天花板。
而它在供应链、新零售、科技驱动等方面所构建的长期壁垒，迸发出的巨大复利和无限可能，也给当下迷失在流量尽头的新品牌们指了一条明路。
注：文/曹瑞，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：浪潮新消费
