朋友们好，我是吴志刚，专注于帮助品牌用「战略商品」穿越周期，在不确定的市场中锁定长期增长。
前段时间，我与一位品牌创始人朋友交流，我们在聊行业是否还有好机会。他也分享了几类他认为仍然有潜力的好生意：
高客单、高毛利型：如护肤品品类
人群深耕型：如婴童品类
高频复购型：如口腔护理
同时他提到了一些成功的品牌，有些是我们公司（OIB.CHINA）长期服务的客户，有些是我多年的老朋友。这些品牌也许有时代的眷顾，但这背后都是因为他们做对了生意的本质。
从商业角度来看，消费最热的阶段已经过去了，现在逐渐回归到生意的本质。我们一直说，做个生意人，但很多公司的职业经理人都不算生意人，很多企业家小生意都做不了。
我认识的这位创始人，其实背景相当亮眼：大厂出身，是最早一批敢闯敢干的新锐品牌创业者，也成功拿过好几轮融资。在我接触过的创业者里，他绝对算得上是拼命学习、很努力的那一波。但他们团队在市场上也要不断摸索、来回试错。
这其实也是咱们行业共同面临的困境，即使是顶尖的精英都绕不开这个坎儿。说到底，当下时代，创业要做的最大转变，就是得真正学会“成为生意人”。
生意生意，要不断生利才能生生不息。
我总结生意人的三境界：
第一，小生意人，会抓机会。敢于拥抱不确定性，首先活下来。在抓机会上面，看得见、抓得住，不遗余力，孜孜以求。
第二，老生意人，能降本。老生意人才能看到生意不变的本质，才知道总成本领先战略是恒久不变的生意法则。在不降品质的前提下为降本想尽一切办法，不遗余力，孜孜以求。
第三，大生意人，敢用人。丢掉幻想，才能做大生意，找到与自己互补的人，放大禀赋，在用人上面，会识人，舍得用人，不遗余力，孜孜以求。
越精英的人，往往越想
追求确定性、规避风险
能在不确定中找到确定性
才是更高维度的稳定
所有能够生存下来的品牌
都在不确定性中把握住了机遇
大家都想挣钱，用什么方式挣钱很重要。用抓机会的方式挣钱，这是很多人不屑的。
组织行为学家卡尔·韦克（Karl E.Weick）通过一个著名实验提出苍蝇法则与蜜蜂法则讲述了一个特别深刻的道理：
将蜜蜂和苍蝇放入倒置的玻璃瓶中（瓶底朝向光源）。蜜蜂执着飞向瓶底光源，力竭而亡；苍蝇则四处乱撞，偶然找到瓶口逃出生天。
在充满不确定性的时代，固守旧有逻辑（如蜜蜂）可能致命，而像苍蝇般勇于多方尝试，反而更可能在混乱中发现并抓住新的机会和出路。
尤其对精英人群来说，拥抱不确定性是个大挑战。越精英的人，往往越想追求确定性、规避风险。但真正的智慧在于，能在不确定中找到确定性——那才是更高维度的稳定。
Q：美妆行业现在还有机会吗？
吴志刚：
现在过了消费最热的时候，大家都觉得很难，但总有品牌找准了自己的生态位。
比如韩束通过抖音再度崛起，韩束在抖音单渠道约60亿、上美集团2030年要冲300亿；梦尔达旗下多个品牌，通过在小红书、B站等平台高效的内容运营找到了机会，旗下海洋至尊短短几年就成为国货男士护肤第一品牌；洗护品牌歌拉丝歌用一年时间在抖音渠道就做到3亿；孕产护肤第一的袋鼠妈妈，去年开拓了青少年护肤线，青少年线一年就做到10亿。
这背后是他们抓住了多种机会的组合：渠道的机会、流量机会、产品和流量匹配的机会、达人和流量匹配的机会、运营团队的机会等等。
我们需要随时观察机会在哪里，因为这十年是渠道大变革、流量大变革的时代，只要你稍有犹豫，就可能错失一切。
Q：什么时候是冲新机会的最佳时机？
吴志刚：
回顾我们过往的这十年，没有什么长期主义，就是机会主义的时代。所有能够生存下来的品牌，无一不是把握住了机遇。
所以说所有谈长期主义的都是假的，都是找到了机会再谈长期主义。如果机会没抓到，连谈论长期的资格都没有。
时机的把握，并没有绝对的标准。有些人倾向于稳重行事，稳有稳的做法。而另一些人则喜欢冲一冲，冲有冲的策略。有的人稳到了一定阶段稳不住了，过于保守，错失了该抓住的机会；有的人则冲得太猛，失去了控制。
但最终，这体现了企业家的修为。企业家总是在逐利，寻求机会，这是他们的本性。在追求机会的同时，也需要控制风险。激进有为与控制风险是两个极端，就像跷跷板一样。在这个过程中，平衡性至关重要。
Q：韩束能做到这么强最关键的原因是什么？
吴志刚：
韩束是最大化利用抖音的品牌效能优势，实现全渠道和全品类盈利。
第一个是纵向全渠道收割，多渠道运营且都实现盈利。
第二个横向品类收割，除了韩束护肤，韩束男士、洗护、彩妆都赚钱，把品牌力的价值做到最大的生态化。
韩束把抖音的势能拉到爆，证明了在抖音只要切中一个细分市场和价格带，一个单品50亿是做得到的。
Q：袋鼠妈妈是孕期护肤品牌，又为什么能把青少年线做起来？
吴志刚：
确实，按照传统品牌定位，孕期护肤怎么能做青少年护肤？解释不了，但是现实比理论更大。
青少年线做到了10个亿，在做总结时，我们会发现袋鼠妈妈有运营优势等众多因素，这些都对，但我认为最重要的一条：如果青少年线的品牌名不是“袋鼠妈妈”这四个字，用任何品牌名可能都做不过3个亿。
袋鼠妈妈品牌的认知度与消费者对安全的关联度，成为了袋鼠妈妈青少年线的强大背书。
这超越了传统的品牌定位，本质不是定位出了问题，是大家对定位理解出了很大问题：大家都认为品牌等于品类，这是最大的误区。
哪个服装只做一个品类？哪个奢侈品只做一个品类？
“品牌等于品类”这一观念，主要是基于美国公司的发展经验总结出来的。由于美国公司高度商业化，比如购物中心（shopping mall）这种商业模式盛行，在这个机制里消费者是按照品类来选择商品。
同时，美国拥有众多优质品牌，这些品牌通过全球化扩张，成功地将其聚焦于某一品类，进而在全球范围内实现市场收割。
相比之下，东亚国家之所以会出现财阀现象，部分原因是由于东亚文化在全球文化中处于相对边缘的地位，这些国家的品牌难以像美国品牌那样通过全球化扩张来壮大。
因此，东亚国家的品牌往往只能在国内市场进行横向扩张、多元化经营，以寻求更多的生存和发展空间。
所以是垂类的做品类经营，还是横向的做人群经营，完全取决于你的边界。
在中国干，如果想往上增长，到最后一定横向做人群经营，这是业务增长的底层需求。
Q：所以袋鼠妈妈的心智资产对青少年线的拓展很关键，他们本身在孕期护肤赛道就常年第一，成功关键是什么？
吴志刚：
选择是第一的，首先要找到竞争弱势区。孕产护肤赛道，没有外资公司干，你干了就有优势。
我再举个例子，自然堂在面膜品类基本是代表品牌了，但他们曾经犹豫是否要砍掉面膜产品线，想聚焦护肤品类。
我建议他们不能放弃面膜，主要原因在于，面膜就是亚洲的专属品类，欧美人干不好。这是老祖宗给咱们留的钱，在这样一个只有亚洲人主导的市场里，我们天然有竞争优势，关键是重塑和主导面膜品类价值。（点击查看文章：面膜市场做多还是做空？）
所以我们的第一选择是找到竞争中的弱势区域，这是至关重要的。第二个核心则是要符合品类的第一性原理，即要深入理解并顺应品类的发展趋势和规律。
只要这两个条件具备了，那么成功的概率就有了七八成。
Q：品类的第一性原理，具体在生意中如何应用？
彩妆的第一性原理是创造力，洗护的第一性原理是功能。护肤的第一性原理是功能信念，还不是功能，因为功能没有差异，是相信什么能解决功能。
护肤品类，消费者在很大程度上是由信念驱动的。如果他们不认同你的品牌或产品，他们就不会购买；一旦你赢得了消费者的信任和支持，你就能够持续发展下去，护肤就跟宗教一样，需要深入人心的信念和忠诚。
典型的例子如谷雨品牌，它充分利用了亚洲市场对美白的强烈需求这一优势。谷雨将光甘草定与美白效果相关联，形成了一种信念，即光甘草定能有效美白。
同样的，欧诗漫利用珍珠的美白功效，构建了一种因果关系，即珍珠能够带来美白效果。
这两个品牌都成功地找到了与美白相关的特色成分，并基于这些成分建立了消费者对其美白效果的信任。
彩妆的第一性原理是创造力。这里的创造力是一个相对概念，它关乎消费者是否相信品牌具备创造力。品牌不仅要具备创造力，还要让消费者相信其具备创造力。
回顾过去的五年，欧莱雅在新品牌布局上的策略值得深思。欧莱雅自己没有频繁地创立新品牌，他们在彩妆干的最重要的举动，是获得了华伦天奴50年的美妆授权，以及PRADA彩妆20年的授权。
欧莱雅不亲自下场竞争，而是找到那些持续拥有创造力和品牌背书的公司，将其创意转化为美妆应用。这才是彩妆生意的本质。
毛戈平品牌的最大实质在于“毛戈平”这三个字本身，它为品牌的创造力提供了持续的背书。
花西子凭借创造力赢得市场，但持续引领创新是未来的关键挑战。市场高度关注其能否延续创造力，以应对不断变化的消费需求与风向。
这解释了为什么在彩妆领域，大师彩妆和专业彩妆能够长期发展，这在全球范围内都得到了验证。因为这类彩妆依附于时尚品类，必须始终保持时尚的创造力。否则，品牌就只能局限于大众的平价市场。
所以平价彩妆品牌，如果想向上发展，一定会回到彩妆品类的第一性原理这个问题上来，就是用什么让消费者相信你的创造力。
洗护产品的第一性原理是功能。这就是为什么SPES能够脱颖而出，宝洁等公司几乎已经覆盖了洗护发所有其他的细分功能概念，而SPES巧妙避开，成功地打出了“蓬松”这一功能点。
以功能为主导是核心策略，但同时也存在横向切入市场的可能性。比如阿道夫，它就是在当时的历史环境中成功找到了香氛横向切入点。
切入方式必须与当前的趋势紧密结合，并且要有足够的力度，能够迅速推动事情发展，形成一股热潮。
就像元气森林，它的0糖气泡水如果不全力推广，水不烧开，只是半温不火的状态，很快就会被其他公司跟上并超越。
机会就是那么一刻，就像水即将烧开但还未达到沸点的那一刻，是创造机会的关键时刻。
Q：歌拉丝歌是新品牌，他们是怎么用一年时间在抖音崛起的？
吴志刚：
洗护发品牌歌拉丝歌前年创立，去年就做了3个多亿，今年预期也很好。
在找达人带货的时候，他们也遇到一个问题：是找专业的达人带货，还是找一些泛达人？他最开始也是想往专业达人方向走，但专业达人很少接新品牌，然后他就发展了一批做服装的主播，虽然服装主播没有美妆的专业特质，但服装主播的用户人群其实跟美妆是完全一样的。
他们为服装主播组了一盘货，定价39块钱，性价比很高，消费者不需要再多犹豫，直接就下单了。我认为这就是做错位化的经营，从达人与品类的匹配中找到机会。
Q：梦尔达做得很有意思，他们是怎么做到从爆品模式到品牌模式的转型？
吴志刚：
梦尔达彻底革新了传统的品牌管理架构，形成了特别契合生长型品牌的架构模型。
其实他们包含三层架构：
最底层是基于阿米巴经营理念的“搞钱模型”，涵盖了大约二十多个品牌；
在此基础上，孕育发展出第二类品牌——A类品牌，单品牌能够跑出2到3亿销售额，品牌池中大约有三四个这样的品牌，这是第二层；
在A类品牌中，会进一步筛选出S级品牌，例如海洋至尊，体量超过10亿，这是第三层。
随着品牌向更高层级发展，管理模式逐渐从阿米巴模型转向更加正规、系统化的品牌管理模式。越往上，对品牌管理的专业性和系统性要求就越高。
他们这点想得很清楚，他没有因为做品牌而切掉那些琐碎的中小品牌的生意，也没有因为做这些琐碎的中小品牌生意而放弃打造品牌的梦想。
中小品牌可能会带来短期的高利润，但他们都明白，这并不是一条长久的发展之路。关键是你知道在什么阶段要什么。
这些看似不起眼的“渠道缝隙机会”，正是梦尔达成长壮大的原因所在。
降本，往往是
品牌人最不屑的经营策略
但其实，“总成本领先”
是最优秀的经营战略
降本往往是品牌人最不屑的经营策略，但其实，“总成本领先”是确定的最优秀的经营战略。
迈克尔·波特的三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略，大家都想追求差异化战略或聚焦战略。
实际上，总成本领先战略是最基础的、恒久不变的生意法则，只有做不到总成本领先，才会选择差异化，我们往往轻看了总成本领先战略，真正的商业智慧恰在于持续追求成本管控的极致境界。
Q：各种费用都在涨，降本并不容易。
吴志刚：
降本是生意人非常关键的能力，并不是说用低劣的方式抠成本，而是在质量不变的情况下极致降本，这才是本事。
我在上美和梦尔达身上都看到了这个明显特征。
梦尔达旗下海洋至尊品牌，在体量达到大概4个亿的时候，他们找到OEM工厂要求降本，没有成功，于是他们继续找其他替代供应商，最终在同样配方基础上降了15个点。这之后，他们又和这家供应商开了合资公司，在供应链上再降本一次。
他们为了降本，所有物流仓从广州全部搬到了河南，又因为他们成为物流服务商在那个区域最大的客户，每一单可以节省五毛钱。光靠这个业务，他们一年就能节省出一千多万元的成本。
降本是永无止境的，这是经营王道。
韩束包装开模，会把韩束英文LOGO“KANS”做得很大。吕义雄特别自豪的与我分享，“你看因为我在模具上开了LOGO，就减少了一点成本”。
诸如此类的细节很多，上美建立了严格的供应链成本管控体系，从原材料源头进行精细化成本管理，实现原料成本的最优控制。
吕义雄是我在这行业当中见过最会省钱的老板，在该花钱的人上面花了足够的钱，但该省钱的地方极致降本。
这就是老板和职业经理人最大的差别。职业经理人在该花钱的地方不花钱，在该省钱的地方挂面子，这是赚钱最大的伤。
真正会赚钱的人对赚钱永无止境。不光在创造销量，创造价值，还在降本上孜孜以求。
做大生意，就要丢掉幻想
放大自身禀赋
在不擅长的领域找到互补的人
会识人、敢用人
我见过各种性格的企业家，不少I型人格的企业家照样把生意做得风生水起。做大生意，就要丢掉幻想，放大自己的禀赋，在自己不擅长的领域找到互补的人，会识人、敢用人。
李嘉诚的CEO，香港和记黄埔有限公司集团董事总经理霍建宁，多年来是香港上市公司当中薪酬最高、缴税最高的行政人员，并因其历史性的超高薪酬被香港社会广泛称为“打工皇帝”，这就是舍得用人。
梦尔达集团花了好多时间精力在猎人，上美吕义雄历来是靠会用人来赚钱。这些都说明：想成大事，关键得敢用人、用对人！
Q：口腔护理品牌参半拿了10轮融资，他们有什么特质？
吴志刚：
参半一路走来，成功融资了十轮。每当遇到问题时，参半创始人尹阔都能通过下一轮融资来解决，尹阔拥有业内最强的融资能力，让他平掉了很多坎。
如果说让一般人去经历他所遭遇的局面，恐怕死十次都不够。他的打法就是野蛮的拿钱，野蛮的打品，野蛮的建团队。但这么个野蛮时代，就需要这种颠覆性的开拓者角色。
他个人进化能力很强，同时在用人上面，他跟吕义雄很像，敢于用能拿结果的人，对能拿到结果的人舍得给钱，这是他们的优势。
Q：从组织来看，上美和珀莱雅有什么不同？
吴总：
这是两种不同组织，再深挖，跟人的禀赋特别相关。方玉友方总和吕义雄吕总是两种完全不同的人。
方总特别擅长沟通，方玉友方总与侯军呈侯总成为了很好的组合，所以成就了今天的珀莱雅。
但吕义雄是典型的I人，他的核心，就是用会赚钱的人帮他拿到成果，他对于顶尖人才的渴求在行业有目共睹，前不久原天猫美妆总经理古迈加入上美，谁又知道，吕总为古迈的加入执着等了10年呢？
每一个企业家特质不同，要选择跟你最契合的模式。没有绝对的标准，禀赋最重要。
有一次我和吕义雄、江南春一同吃饭，聊起子女教育，我就发现吕总和江总两人不同的性格带来了他们完全不同的养育方式。
我在2009年认识了江南春，分众公司上市后，他成为了董事长，并将CEO的位置交给了财务总监。后来他又重新回来接手公司，直到现在，江总依然亲自担任CEO。
江总成了分众最厉害的销售员，他的公司市值千亿。在中国的商业环境中，哪有能稳稳当当做十年不变的业务？多多少少要遭遇周期，江总的生意得益于他的学习能力和进化能力，他总能在引领客户需求上走在最前面。
如果按照常规的思维方式，可能会有人对江总说：“你不应该亲自去做销售，你应该找个专业的CEO来管理，你要带领团队。”
但江总对此有着自己的理解，他非常自洽：这是我喜欢的事情，专注优势领域，聚焦所长即可。
所以我认为，好和不好，在于自己想不想要，人这一生，最成功在于用自己喜欢的方式度过。
既做自己喜欢的事，又能赚到钱，何必总是去模仿别人，按照别人说的方式去管理呢？适合自己的才是最好的。
结语
我们总在说要做生意人，却往往没有朝那个目标上去，因为我们常常视那些点是自然发生的。实际上哪有自然发生，每一个成功的品牌和企业，背后无一不是围绕“抓机会、降本、用人”做到极致，不遗余力，孜孜以求。
这才是真正做生意人的人。
注：文/吴志刚，文章来源：新锐品牌研学社(公众号ID：InnoBrand_BC)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新锐品牌研学社
