当消费者在小红书种草、在线下试用、在全网比价、在私域复购时，全域营销的时代来了。
然而线上流量成本飙升，线下实体正经历“失去的五年”，以及新兴渠道不断涌现，零售格局变得复杂而多元。
常规意义上的线下零售优势全面丧失，我们从胖东来、洗脸猫、狐狸小妖、金甲虫等门店身上看到线下新价值；
分销体系从传统线下为主转向线上线下融合的全域模式，我们看到自然堂、玛丽黛佳对“新分销”的探索；
渠道能力是最重要的品牌力，在全新的零售环境下，我们面对的是零售的全新分型与全域运营能力的构建。
以下为吴志刚总结实录：
重构线下零售
我关注线下零售已有26年，从未像今天这样强烈地感受到线下零售需要进行全面的重构。从2020年至今，我们称之为线下零售“失去的五年”，这五年，线下零售领域几乎没有新的升级。
原本马云提出新零售的概念，但随后疫情的冲击严重打乱了零售行业的整体发展步伐，导致线下零售的发展速度全面下降。
回顾历史，我们可以看到零售巨头的变迁。从最早的零售巨头家乐福，到去年线下连锁零售的领头羊已经变成了沃尔玛。零售市场的领导权再次回到了外资手中。而在这期间，苏宁曾占据过国内零售市场十数年的榜首位置。
这一系列变化，无不反映出线下零售领域正在经历深刻的变革与重构需求。
我们预测，在接下来的5到10年里，将会迎来一个漫长的线下零售复兴周期。这个周期虽然进展缓慢，但趋势坚定且明确。
a.用户赋权
在零售变迁的过程中，第一点也是最关键的在于能力的重构。这一重构的最大原因，在于消费者赋权。
消费者对价格和信息的知情权比以往任何时候都更加突出。如今的导购（BA）很难再向消费者做出有效推荐，因为顾客往往比导购更加专业。面对这样专业的顾客，导购的作用备受拷问。
第二个问题是零售价格。
当前，许多零售商将价格作为首要竞争力。然而，当顾客能随时在线上搜索到比线下更低的价格时，这种能力使得顾客与店家的关系发生了转变，从原本的顾客与店家关系变成了对手关系。因为顾客对价格的掌控能力已经超越了店家。
线下零售还有一个重要职能和属性是更便利的为消费者提供商品。
然而，随着到家业务和线上近场的零售业务的兴起，消费者可以随时下单，并在几小时内甚至几十分钟内收到货品。这使得线下零售在便捷性方面的优势也丧失了。
因此，从整体来看，常规意义上的线下零售优势正在全面丧失。
如何让线下零售重新在消费者心智中恢复其应有的地位，变成一个非常重要的问题。
在这个过程中，存在着不同的观点。一种观点认为，品牌会完全放弃线下零售，只专注于线上零售。这种趋势在最早的第一代新锐品牌中就已显现。
然而，经过过去三年的市场教育和数字化过程中的血亏，所有人都感受到线下零售不可丢。那些忽视了线下零售的品牌，就如同缺失了一条腿，难以在盈利的道路上稳健前行，无法走得更远。
虽然我们在数字化进程中享受到了诸多利益，但同时也付出了巨大的代价。高度集中化、集权化的线上渠道虽然在一定程度上鼓励了中小创业，但马云曾说的“让天下没有难做的生意”并未等同于让生意更容易赚钱。实际上，线上零售的竞争使得赚钱变得更加困难。
相比之下，线下零售仍然是一个好生意，因为它涉及到人与人之间的深度互动，能够充分体现人的价值和尊严，充分调动人的五感，从而释放出巨大的价值。然而，在过去的五年里，由于过度的价格竞争，品类创新受到了极大的遏制。
因此，我们认为在当前的环境下，线下零售的复兴应该更加注重发挥人的作用，尊重人的自主权。过去利用信息不对称来获取零售价值的的做法，已经被彻底改变。
b.新零售
在当前环境下，我们预见未来的零售领域将涌现出一类新零售模式。这种新零售的特征在于，它将线上店铺直播、云店以及私域的多层次经营立体地打通融合。仅仅依赖单一的线下场景进行零售，显然已无法满足当前市场的经营需求。
深入剖析新零售，我们可以发现其经营层次可深达3至4层。这包括商品的直接售卖、提供体验服务、构建数字化云店，以及进行私域用户的运营。
屈臣氏便是一个颇具代表性的案例。屈臣氏一直致力于变革，拥有约3800家门店，其线上零售占比已高达约40%，线上下单的货品能快速送达至消费者。
屈臣氏已不再局限于传统的线下零售模式，而是实现了线上线下高度融合，成为了一个能够提供即时到家服务的新型零售场域。
c.新体验
在零售领域，体验与内容的融入变得至关重要。
我观察到一些非常有趣的零售可能性。例如，我的一些朋友开设了线下的快闪店和小型香水店铺，这些店铺甚至受到了大型购物中心的青睐，被邀请入驻。
原因何在？因为这些线下零售店不仅仅销售香水，它们还具备强大的策展能力，由于店主拥有一些艺术家朋友，每个季度都能带来有趣的展览，因此大型购物中心非常希望他们入驻，甚至愿意提供更低的租金，以换取每月在购物中心内举办这样的展览。
眼镜行业的知名品牌Gentle Monster，在激烈的竞争中，这个原本并不知名的品牌能够打破国际巨头的垄断，正是因为它在线下零售中融入了类似装饰艺术的展览元素，并且每个季度都会进行迭代更新。
因此，很多消费者都把去Gentle Monster的店铺购买产品、打卡当作一件非常有趣且令人愉悦的事情。
在这个过程中，零售供给的不再仅仅是商品，而是体验和内容。
制造内容的能力对于零售店来说变得尤为重要。那些只能单一维度供给商品的零售店将面临更大的挑战，而具备内容和体验运营能力的零售店则有机会获得更大的发展。
新体验店“洗脸猫”是一家完全靠体验服务盈利的零售店模型，在短短几年内，它已在中国开设了约1000家零售店。这家店的核心业务是洗脸服务，并在洗脸后顺带销售一些产品。
在其加盟合约中，有一条前所未有的保障条款：所有加盟洗脸服务的店铺每月可获得50个分配的客流。这得益于洗脸猫背后强大的抖音运营公司，该公司通过线上投流为线下店铺导入客流，这种模式将线上的数字化运营能力赋能到线下，实现了主动客流的导入。
d.新标品
关于标品，传统上我们理解的标品是标准化的商品，如化妆品、日化品等。但现在，标品的定义已发生变化，新的标品是指能够给消费者打标的商品。
例如，购买Olay小白瓶的消费者，不仅是一个购买特定商品的顾客，更是一个对美白有需求、对国际品牌有认知的女性。每一个消费行为都是一个打标过程，因此，能够清晰地为消费者打标的商品成为了新标品。
在零售店铺的经营中，一些重要观念也发生了变化。过去，零售商品分为价格敏感性和非价格敏感性两类。价格敏感性商品构成线下零售店铺的价格形象，如鸡蛋、可口可乐等，这类商品必须有绝对价格优势以建立店铺的价格形象。
而现在，几乎所有商品都成了价格敏感型商品，消费者会随时关注价格。因此，零售店铺的商品结构必须发生根本性改变，原有的通过价格敏感型和非敏感型商品组合实现高毛利润的模式已失效。现在必须保证全店的价格优势，并精简条码、清除大量非必需商品，增加店铺有优势的商品。
最新的沃尔玛店铺已不再局限于传统标准店模式，沃尔玛根据不同用户人群，划分了四种店铺类型：针对学生群体的店、面向宝妈的店、服务于规律居家生活人群的店，以及在旅游景区设立的景点店。
这一分类完全基于客流形态，对二级店铺业态进行了重新划分，以适应当前零售趋势的变化——即全国标准化货品通卖的格局已不再适用。
如今，每个货品都需要进行差异化调整，店铺类型同样需要变革。为了实现这一目标，店铺应尽可能做到个性化，符合当地用户的生活习惯，成为他们生活中可逛、可玩的去处。这是零售行业发生的一个巨大转变。
在此过程中，沃尔玛的货品结构也经历了深刻的调整。从最初引入彩妆，到后来加入健康药妆，再到如今强化营养保健食品的供应，以及不断引进海外商品和新锐货盘，沃尔玛始终围绕消费者的需求变化，不断丰富商品种类，做出符合用户预期的调整。
然而，尽管采取了这些措施，线下零售市场依然面临下滑的挑战。
胖东来正引领着中国零售业的热潮，无论是永辉还是步步高，众多超市都为胖东来的模式而疯狂。
外界看来，胖东来的成功，是高度重视消费者和员工体验。再往深挖，它背后隐藏的制胜关键在于胖东来自有的优质货品。
那些想要复制胖东来模式的零售店，在遵循胖东来标准货品加以改变和淘汰条码之外，还需引进胖东来的优选货品，这类货品占比高达约40%，是胖东来盈利的主要来源，我们称之为“新日配”。
山姆会员店近年来之所以能够迅速崛起，精选条码和强大的价格优势是其获胜的基本保障。但更重要的是，山姆会员店围绕新都市精致中产家庭的精致日配，成为了其最大的竞争优势。例如，山姆会员店的新鲜牛肉、蛋糕以及众多家庭日配产品，为消费者提供了非到店里不可的理由。
胖东来、山姆会员店、都通过精选具有价格优势的核心条码，围绕现代消费者的精致生活提供自有货品的日配，这它们成功的关键因素。
在这种模式下，我们预见未来的零售环节将会革新掉所有标准的商超和常规的大众日化店铺。未来的化妆品店也很可能会被胖东来的模式所改造。
然而，即便如此优秀的零售店铺也难以遏制线下零售下滑的趋势，这足以证明变革之路的艰难。但我们认为，胖东来等优秀店铺已经做出了最大的努力，而其他零售店铺的努力远不及此，如果没有新的能力，他们很可能无法生存。
疫情恢复之后，我们跟随资生堂走访了三个省份。这次看店的经历给我留下了深刻的印象，我发现三年间线下市场发生了巨大的变化。
具体来说，就是从一线到五线市场，品牌信息已经被完全拉平。以往，不同市场层级的消费者所购买的商品存在差异，但现在，从一线到八线，消费者都追求雅诗兰黛、Olay等品牌。这是因为数字化沟通方式的出现，信息差被彻底消除，货盘结构也趋于全国统一，市场呈现出前所未有的一体化特征。
过去，零售业务主要是利用信息差来盈利，比如三级市场和一级市场之间的信息差，批发商也是通过信息差来获取利润。但现在，这种信息差已经被完全抹平。
零售业务也发生了翻天覆地的变化。原来，零售店主要提供货品供应，而现在，零售店不再仅仅销售商品，而是以导流为主。只要能为品牌方导流，就能开店。零售已经变得与以往大不相同，它越来越像是一个招租平台，就像万达一样，为商家提供店铺和优质的流量。
新的零售经营模式已经发生了巨大的改变，从原来的经营货品转变为经营流量。未来的品牌方需要具备越来越强的流量控制能力和分配能力，这将成为品牌方和前端生意运营方最重要的利润来源。这一变化正在所有渠道中发生。
e.新专业
此外，专业店也面临着重新定义。消费者进入专业店是因为对专业有需求，但当专业店缺乏专业能力时，其价值就丧失了。
因此，一个真正的专业店应具备专业的推广能力、货品具有专业引导性，并能给消费者实施专业的影响。仅仅将某一品类聚集在一起已不足以称为专业店。
在这个过程中，线下零售面临着新的挑战，包括新零售体验、新标品和新专业等方面的变革。这些挑战随时发生，要求线下零售不断适应和创新。
我们注意到，最近狐狸小妖这家化妆品店，它摒弃了传统的按品牌和品类分类的方法，转而采用根据肌肤问题进行商品分类的新模式。比如，店内设有美白区、抗皱区和祛痘区等，这种分类方式与我们以往所见的商品逻辑截然不同。
你想到没有，只要按照品类或品牌进行分区，谁就有优势？线上就有优势，因为消费者可以迅速搜索到所需品类或品牌。但是如果按照肌肤问题进行商品归类，这是创造另外一个购物逻辑，当消费者步入美白区时，店员（BA）便能立即上前询问是否有美白需求。消费者的行为本身就已经透露出其需求，而BA此时可以迅速捕捉到这一底层需求，并进行专业化的营销。这样一来，BA的专业性得到了充分体现。
因此，从表面上看，这只是一次商品布局的调整，但实际上，它背后隐藏着商品推荐逻辑的巨大变革。
这是一个显著的改变，线下店铺正探索着众多新颖的运营模式。例如，通过线下零售吸引顾客，并利用私域流量实现盈利；又或是通过提供卓越的服务体验来吸引顾客并赚取利润。
如今，各种多层次的零售经营模型正不断涌现，每个区域都在积极实践，经营深度也在不断提升。然而，在这个过程中，我们面临着一个关键问题：如何更好地发挥人的作用？
为了提升人的作用，我们可以考虑多个方面。比如提升BA（店员）的私域沟通能力，让他们能够更好地与顾客建立联系；或者利用他们的专业引荐能力，为顾客提供精准的购物建议；还可以通过提升他们的服务和体验能力，让顾客享受到更加贴心的购物体验。
因为如果线下零售不能充分发挥BA的专业能力和人的作用，那么这样的线下零售将失去其价值。毕竟，如果一个线下零售缺乏人的参与，那顾客为什么不直接选择线上购物呢？
这也是为什么现在很多的无人零售做不起来的原因。实际上零售要有人味，线下零售尤其要有人味，一个没有人味的线下零售没有出路。
我认为在这个过程中，存在着巨大的零售变革潜力，关键在于如何充分释放人的作用。
金甲虫也是这个行业当中的很另类的一个模型，它就类似胖东来的销售模型。金甲虫目前主要在四川、重庆、贵州、云南等地区发展，拥有约220家店铺，每个区域大约100家。金甲虫店铺去年的净利润率高达29%，对于化妆品店来说，这样的零售利润率极为惊人。
值得一提的是，金甲虫从几年前开始便不再参与任何打折促销活动。其自有商品占比高达70%，自有商品的定价遵循“1%逻辑”，即定价不超过该区域人均收入的1%。
例如，若某地区人均收入为4000元，则产品定价不超过40元；若为7000元，则不超过70元。这种定价策略使得消费者在购买时几乎不感经济压力，从而更容易做出购买决策。大家觉得这个小钱无所谓，花花就完了。
在这个弱势环境下，我认为它的竞争力显现出来了，而这种竞争力是经过多重验证的。金甲虫曾在成都开设过近一百家店，但如今大多数已经关闭，仅剩下几家仍在运营。不过，它最具优势的区域是在二线到三级市场。这些市场的消费者更加看重性价比，而金甲虫恰好满足了这些消费者的这一需求。
对于一二线城市中那些对品牌有较高要求的消费者来说，金甲虫的竞争力可能稍显不足。但从另一个角度来看，金甲虫的这种模型为大众零售提供了一个极佳的样板。
因此，在今天的线下零售升级过程中，各种零售业态都在探索创新的可能性。如何利用自身的零售能力，包括人的运营能力、货品的运营能力，以及自有货品的供给能力，成为线下零售在这一阶段实现创新的关键和源泉。
新分销
a.新分销
在当前环境下，线上分销与线下分销都被整合进了分销体系中。具体来说，线上的淘宝店（我们称之为ECS）可以看作是线上的CS店。而线上那些极其知名的红人，我们称之为EKA。
一些代理商已经转型，他们不仅要满足线下分销的需求，还开始涉足线上分销。这一变化实际上对我们的零售管理提出了新的要求。以往，我们的管理模型主要是基于地理位置的，但现在，全渠道、跨区域的零售分销模型已经开始出现。
简而言之，分销体系正在从传统的线下为主转向线上线下融合的全域模式。
b.去中间商化
零售管理中，去中间化趋势非常明显。现在我们已经看到了，无论是自然堂还是玛丽黛佳都开始出现去中间渠道管理模型。
c.新分销商
新分销商群体有两类人。其中一类是二代接班者。三年疫情结束之后，普遍出现了上一代家族企业向二代传承的趋势，形成了新一代代理商群体。
这批新代理商、新分销商拥有年轻人的意识和思维方式，在经营上更为前卫，对于新观念的接受也更为积极踊跃，带来了更多的可能性。
另一类则是来自其他行业的人，他们开始进入并从事分销领域，从而促成了新的分销格局。
d. 新分销能力和代理商的成长
最早代理商主要是压款能力，核心是确保货款安全。因为代理商更熟悉本地环境，相较于品牌直接供货给店铺，通过代理商能更有效地保障货款回收。
随后，代理商又发展出了分销服务这一新能力，根据所提供的分销覆盖范围收取相应服务费，此时，代理商的网点覆盖能力显得尤为重要。
进一步地，当下许多代理商还需具备线上运营能力，这对于为线上及线下门店提供数字化引流和服务至关重要。
例如，当前线下零售店普遍需要直播能力，这就要求代理商能够帮助零售商建立直播体系，包括开设直播账号、引流、培训店员成为合格主播，甚至提供直播间投流服务。这些都是代理商需要具备的新能力。
显然，所有零售门店的线上化转型已成为必然趋势。因此，线下的分销商和零售商也必须掌握新的数字化运营能力。
举例来说，我们可以看到自然堂采用的一盘货模型。这个模型是在20年，即疫情期间环境最为严峻的时候实施的。如果在非疫情时期采用，可能成本会更高。当时，代理商面临巨大困境，自然堂因此取消了所有代理商的中转仓，转而与顺丰合作，在全国设立了14个分仓，所有零售店的货物直接从这些分仓发货。
在这个过程中，代理商的角色依然存在，他们主要承担起压款、线下零售店审核、分销覆盖及服务的作用。代理商的仓库管理、仓储以及发货物流的功能被取消了。这可以说是自然堂进行的半步改革，他们并未完全摒弃经销商，而是取消了经销商的仓储和物流分发功能，让经销商更加专注于资金流和线下分销能力。并以此为基础推动线下渠道互联网化转型。
这一盘货模型对自然堂的长期健康发展起到了很大的作用。通过这一改造，自然堂从10个渠道上大约收回了两个多亿的货品，相当于减少了两个多亿的渠道库存。尽管在这个过程中公司可能承受了一定的损失，但客观上使得渠道更加清晰、流畅，减少了乱货的可能性，确保了渠道的精简和高效。这样，公司的货品能够更直接、更准确地送达每一个线下零售店。
同时，代理商可以更加专注于分销覆盖服务和其他赋能作用，他们的角色变得更加纯粹，专注于自身能力的发展。
疫情期间，玛丽黛佳也在线上领域采取了一些新举措。化妆品店每当卖出一个产品时，当天就会通过零售店的POS机系统实施结算对账，完成整个交易流程。
在这个过程中，虽然还有代理商参与组织的分销覆盖服务，但结算方式已经发生了改变，不再是与代理商结算，而是直接与零售店进行结算。
这里面存在两种合作模式：一种是经过代理商，另一种是直接与零售店合作。我们认为这两种模式都需要被仔细观察。
但这无疑凸显了一个非常重要的趋势，即零售管理的主导地位愈发明显。那些没有分销覆盖能力，或者不能为线下零售提供赋能的代理商，将来会有什么价值呢？肯定是要打上问号的。
所以，当我们在进行新的战略渠道选择时，面临一些新的考量。以往，我们倾向于选择一个极具影响力的核心渠道作为战略重点。而现在，问题变成了：我们应当将东方甄选视为战略渠道，还是将类似董宇辉的“宇辉同行”这样的店铺视为战略性渠道？
从长期来看，东方甄选似乎更具潜力，但在短期内，董宇辉这样的头部达人可能展现出更强的爆发力。那么，谁才是我们应当长期依赖的战略性渠道呢？
是优先考虑长期性，选择一个具备系统运营能力的店家，还是更倾向于选择具有短期爆发力的头部达人？
事实上，这两个渠道都有可能成为我们的战略性渠道，但关键在于我们如何对它们进行引导、控制和管理，以确保它们能够纳入我们的战略框架之内。
在零售管理中，我们有一个重要的概念叫“心智货架”，这主要是在线上分销过程中体现出来的管理能力。
传统的货架是实体店铺中的物理货架，但现在像李佳琦这样的超级红人，他们围绕商品创造了一个出色的“心智货架”。在这个心智货架中，商品会按照各种方式进行分类，比如按照品类、功能、价格带、皮肤类型等因素进行细分。对于每一个核心单品，都会进行不同的货架管理。
我们要做的是消费者的心智货架管理。我们需要为品牌找到其每一个货品在消费者心智中的位置，这样在与头部的ECS谈判时，就能更容易地找到自己的定位，实现有效的分销。
否则，我们可能只会陷入无尽的价格竞争，所有的达人直播都会变成价格的谈判。但背后的核心其实是消费者的需求。
现在的达人分销还处于草创期，大部分达人分销可能都会失败。但如果想要成为一个长期的、零售化的达人，就必须按照消费者的选择进行有效商品的分类和管理。因此，提前进行这样的预设是非常重要的。
全域运营
当分销商的能力经历重新更迭之后，我们的渠道必须具备极为强大的全域运营能力。从我过去26年的观察来看，我认为渠道能力是最重要的品牌力，分销商的渠道部门是最核心的品牌支撑，离了渠道的品牌一文不值，这是确定的。
a.全域渠道管理
中国首富钟睒睒，农夫山泉创始人，身价曾超过4000亿。为什么钟总能够成为中国首富呢？
答案就是他做了一件看似简单却极其关键的事情：将商品精准分销到每一个应该到达的地方，确保所有消费者在有需求时都能买到农夫山泉。仅仅因为这一点，他就成功塑造了一个知名的中国品牌。
当你能够在消费者所有想要购买的地方及时出现，根据不同的消费需求，配置了不同的商品，让消费者能够轻松买到，销售自然而然就达成了，营销效果也就显现了，效率也随之提升。
因此，在这个过程中，我们深刻认识到全域分销能力是构建强大品牌力最核心的支撑，这一点无可争议。渠道能力永远是第一位的，因为它关乎在消费者产生购买意愿时，你能否第一时间出现在他们身边，这是品牌能力的核心所在。
随着全域品牌管理的兴起，如何有效地管控线上线下多个零售场景，变得比以往更加复杂且富有挑战性。
b.战略渠道
我们要精准的找到每一个阶段的核心战略性渠道。
什么是战略性渠道？它指的是那些一旦成功突破，便能产生溢出效应并带动其他渠道发展的决定性渠道。
例如，早期我们进入沃尔玛或家乐福这样的全国性商超，全国的商超就会向你开门；同样，只要进驻了屈臣氏，CS店就会向你开门；只要进了天猫拿下第一，京东唯品会就会向你开门；只要在抖音打成了爆品，全网达人都向你开门；只要拿下了李佳琦，所有的中腰部达人都会向你开门。
这些就是关键性的战略渠道。它们的作用已经远远超出了单纯的销量提升，更重要的是，它们起到了广告效应和标杆作用，让更多人了解我们的实力和渠道影响力。
c.全渠道的价格管理
在当前环境下，全渠道的价格管理变得比以往任何时候都更为关键，因为价格稳定直接关系到零售管理的核心利益，堪称生命线。
破价现象日益频发，各种破价场景和要求层出不穷，零售管理的难度也随之加大。
为了实现这一目标，要做到有效的渠道价盘管理，根据零售店的不同角色和定位，灵活配置相应的价格机制。
首先，确定商品角色是至关重要的第一步。在商品角色中，有的商品是全渠道分销的，这类商品需要进行多渠道价格管理，以确保在各渠道中的价格合理且有竞争力。
然而，也有一些商品可能是专为特定渠道定制的，这类商品的定价权可能完全交由该渠道决定，以满足其独特需求，最大化地响应渠道的要求即可。
因此，当我们谈论价格管理时，我们实际上是在讨论如何对全渠道分销的核心商品进行有效的价格管理，这才是真正的挑战所在。
d.能力建构
关于能力建构，在全域经营中，我们面临着一个重大挑战：是应以自营为主，还是分销为主？
随着市场环境的变化，尤其是在抖音等电商平台兴起后，传统的分销模式遇到了挑战。在这些平台上，经营需要极高的即时反应能力。
例如，当某条抖音素材突然爆火时，如果不立即增加投放，可能很快就会失去效果。这时，就需要迅速做出决策：是由分销商来做出这样的决策，还是由生产方来主导？
这就对自营和分销的能力提出了新的要求，需要我们在两者之间找到平衡。因此，在全域经营中，我们既要做好分销管控，确保渠道的稳定和效率，又要具备强大的适应能力，能够迅速响应市场变化。
e.零售分型
零售分型正变得更加复杂。
过去，我们常根据平台如抖音、天猫或销售模式如线上、线下等方式进行分型。但现在，我们提出了一个新的视角：按照消费者的购物目的来划分。
以兴趣和内容为核心的分型，如抖音、小红书等，它们通过消费者的兴趣和内容进行商品推荐，引导消费者进行购买。这类零售模式强调消费者的强兴趣引导。
以社交和关系为核心的分型，包括私域、微商、小程序、团购等。这些模式侧重于社交和关系网络，通过社交关系推动商品销售。
以心智和货架为核心的分型，无论是线上的天猫还是线下的商超、百货店，都通过精心设计的货架来展示商品，实现有效分型。
此外，还有近场零售、即时零售或便利型零售，如线下的便利店、美团本地化生活服务等。这类零售模式强调消费者需求的迅速满足。
体验和互动型的零售也不容忽视，如高端百货单品牌店、形象店等，它们通过提供独特的体验和互动，吸引消费者。
折扣和丰富型的零售同样重要，拼多多和淘宝等平台通过提供丰富的商品选择和折扣优惠，满足消费者的购物需求。
最后，还有专业垂类零售，如专业达人、专业店铺、集合店等，它们专注于某一领域，提供专业的产品和服务。
因此，在进行零售管理时，最核心的是按照消费者的购物目的对零售模式进行有效归类，而不是简单地划分为线上或线下。
只要我们的货品符合某一类零售模式的特点，就应该在该模式下实现销售。这是零售管理的关键所在。
我有个朋友给我做了一个特别有意思的比喻。他说现在的抖音直播间，它更像线下的什么场景呢？
其实，现在抖音上最流行的直播方式叫做单品直播间。在这种直播间里，一个抖音账号只运营一个单品，大概每五分钟就会对这个单品进行一轮持续的介绍和推广，把这个单品的话术讲得最全面。当这个单品的介绍讲完之后，直播间就会迎来下一波流量，这时候就是成交的关键时刻。
这种单品直播间最像线下的堆头模型，与堆头的销售方式几乎一模一样。回想一下，当我们的顾客在线下靠近堆头时，他们往往会迅速做出购买决定。同样地，在抖音直播间里，观众的停留时间可能只有30秒，这与他们路过线下堆头的时间差不多。
在这短暂的时间里，他们需要迅速看中一个最具价格优势的商品，然后马上激发成交效率。如果不成交，他们就会立即划走。
如果你用这种逻辑去经营线上的抖音单品直播间，那么你就需要找到最熟悉的、最有价格竞争力的单品，然后把它放在最显著的通道位置，快速迎接客流，实现成交。
结语
尽管市场上看似充满了新奇的事物，但如果我们深入探究并融会贯通，会发现它们与我们过往的零售经验有着惊人的相似性，零售管理的核心始终在于消费者的底层需求和零售的基本供给。
无论是位置选择、商品组合，还是交易方式有何不同，零售的本质——满足消费者需求并高效供给——从未改变。
注：文/吴志刚，文章来源：新锐品牌研学社(公众号ID：InnoBrand_BC)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新锐品牌研学社
