当面临“商场‘去零售化’是一个标签还是一个实践？”这样的拷问时，三位嘉宾会给出怎样的不同思考？
范唯鸣老师指出，商业经营如今遭遇一些困难的确都有目共睹，但直接用“去……化”来争取商场经营的成功是以偏概全，并不可取。他认为，商场“去零售化”或“去购物化”只能是一个标签，不会成为具有普遍意义的实践。
范老师结合多个案例佐证了自己的观点：
目前在商场的实际经营中，因为招商困难，或者是因为经营的某些压力，特别是在零售业态中表现得比较显著，因而有种观点，认为商业应该“去零售化”，也就是将零售的业态配比降低，转而用其他更吸引消费者的业态，以此加强商场对于营业额追求的基础，使得商场更能存活下来。
更进一步的观点认为，商场需要减少纯购物的内容，用更具体验色彩的业态，如卡拉OK，如骑马场，等等来代替，因而其实是“去购物化”。
对于商业的经营在某些方面的困难其实是有目共睹的，例如今年上半年北京的餐饮营业额下降了88.8%。那么是否我们应该得出一个结论，北京的商业应该“去餐饮化”呢？显然不是。某种商业业态的经营困境，一般来说，与商场覆盖的客群的消费偏好和能力相关，这也就是我们一直强调的商业需要从定位开始的原因，而不是用“去……化”来代替，否则，业态都去完了，那怎么办？
另外，商场做一种业态，往往做不好。比如，上海曾有个商场，只做电竞，结果两年不到就要结业了，还有一个纯粹做儿童业态的，结局基本一样。当然，你可以提出反驳，说上海南京东路上的ZX创趣，只做二次元，为什么又成功了呢？第一，要放大看，你把南京东路步行街看作为一个商场，那么ZX创趣就是其中一个楼层；而其本身对于二次元的垂直深度的挖掘，不是一般的商场可以做到的。因而，普遍来说，不能用“去……化”来争取商场经营的成功，这是以偏概全。
小结
商场“去零售化”甚至是“去购物化”只能是一个标签，而不会成为具有普遍意义的实践。
张凯胜老师通过商场存活的三个层次思考，指出去零售业态是一个常规的战略操盘思维，他认为，成功的商场是调出来的，商场在存活下来的第一步时，通常会有业态的“牺牲”，“去零售化”就是体现。因此，不用妖魔化“去零售化”。
凯胜老师从操盘者思路展开了以下剖析：
我的主张：去零售业态是一个常规的战略操盘思维，不用特别惊讶。
一、商场第一个思考是『活下来』，其次才是『活得好』，最后才是『活得优秀』。
根据长期追踪，三口小家庭消费决策是老婆，决定全家近七成支出。并且分配给六个商场。因此，经验丰富的商场操盘者，会从消费者角度来看待自己商场，也就是自己商场与同一商圈另外五个竞争商场的业态『战略竞争配比』。
若是传统商场操盘思维，直接决定主力店、餐饮、娱乐、配套、零售面积占比，进一步决定品牌数量，然后测算收入，提报董事会或老板。这会造成每个业态与品牌数量规模没有『竞争力』。这就是所谓的『先射箭再画靶』，没有从消费者思维出发，商场靠运气存活。
因此，商场供给大于消费者需求的时代，活下来的定义，就是先研究核心商圈的购买决策者(BUYER：老婆)找出家庭可支配收入的业态分配金额，比对同一商圈另外五家竞争商场的业态占比，评估自己商场团队业态招商能力，最终判断二至三个具竞争力的业态，提高数量规模与品牌级次。
所以，去零售化？去男装化？去儿童化？当然就是战略操盘思维！
二、活得好与活得优秀，是用时间换的。
第一步活下来，通常会有业态『牺牲』，例如：去零售化。
因为餐饮与娱乐业态容易聚集人气，让新开业商场快速升温客流量与知名度。代价就是损失收益或租金。
当然有经验的商场操盘者，就会采用三年或六年甚至十年的收益测算，用时间与耐心去换未来最高收益。
A：前三年提高客流，并经营顾客忠诚度与来商场习惯。
B：持续透过经营数据与核心商圈消费者与竞争商场深度调研，在各业态换约期逐渐调升高收益的零售与配套业态。通常是第三年、第六年(大餐饮平均五年合同)。
所以，这就是所谓『成功商场是调出来的』的真正内涵。
三、结论
不用妖魔化『去零售化』。
无论面积大或小，竞争时代，先做好三个业态，就是王道！
当然，从消费者、商户、竞争者角度来看自己的商场！
对于今天的话题，宋若嘉老师感触良多，他直言“去零售化”是一个伪命题，是个噱头。尽管行业有这一提法，但这仅供中心型社区商业的定位选择参考，并不适用于所有商业。在他看来，虽然国内零售市场确实在下滑，但我们要做的是适当调整零售比例，增加新的业态，提升购物体验，打造差异化，而不是简单地“去零售化”。
宋老师以严密的逻辑带领大家探究了“去零售化”现象背后的本质：“去零售化”是一个伪命题。
回答这个问题前，先确认两件事。
第一，是不是所有的零售，包括服装、鞋帽、家具、杂品、化妆品、数码等等，现在都没人买了？
第二，如果一个商场不做零售了，是不是有足够其他的业态填进去，并能让商场依然保持良好的运营与收益？
如果这两个问题的答案是“NO‘，那么去零售化就是一个伪命题。
1、难道人们不买东西了？
零售的需求始终存在，实体零售的需求也始终存在，即使是互联网发展多年，实体零售在整个零售市场上的占比也依然接近75%。
实际上在经过一轮快速的发展后，互联网零售的增幅已经趋于放缓，而实体零售也逐渐趋于稳定，目前的零售下滑，是整个经济及市场的问题，电商的影响只是一个方面。
所以对于商业项目来说，零售既然存在，而且依然还是收入的现金牛，那么为什么要“去零售化？”
这个时候，对于大型商业，应该通过对项目调改、业态重组、品牌调整，使自己的零售业态更加具备竞争力，更适应客户不断转变的需求，而不是说直接去掉零售。
就像现在我们身体上有胳膊或者腿，出现了些小问题，见风就疼，应该做的是吃药治疗，而不是直接把腿切了！
2、什么是购物中心的基本商业逻辑？
回答这个问题前，先说一个商圈概念。
我们知道，对于大部分商业来讲，都是有特定商圈的，而特定商圈内的各项消费，是有上限的。
购物中心的基础逻辑，是通过丰富的业态组合，尽量满足潜在客户多元多时段的需求，从而获得足够的营业额来支撑运营。
这个业态组合比例，可以根据市场形势有所调整，就像有项目曾经零售可能占50%，现在可能40%甚至更低一些，但总的原理不会变。
为什么要强调这个常识？是因为商圈消费的有限性，决定了大型购物中心的业态多样性。
一个十万方的商业，拿出八万去做餐饮，理论上可以，但实际上仅靠周边商圈的餐饮需求，是支撑不了这么多饭店的，因为客户的消费是分场景的，有就近家用餐、有社交聚会、有情侣约会、有家庭聚会等等，不同的场景与目的，会驱使消费者自动选择不同的消费场所。
这个不是你搞个巨型的美食城，大家就都来你这里吃饭了。
这种思路不是没有出现过，但无一例外折戟沉沙。
儿童业态也是这样，以前有不少项目有个想法，集中上几十上百家儿童零售、培训、娱乐等等，让方圆十公里的孩子周末都在这里玩，结果一塌糊涂！
实际上这是对客户消费极大的误解，举个例子，在孩子0-4岁之前，很多父母亲选择培训娱乐场所的主要影响因素是什么？是离家近！
因为带孩子不是遛狗，抱着出门就行，出门要带一堆东西，什么尿布辅食玩具一堆，还要考虑他几点睡觉，几点吃饭，远距离商业偶尔去没问题，要是频繁去是很麻烦的。
孩子大了，出行倒是方便了，可人的天性是便利驱动，说白点就是“懒”，特别是妈妈，因为平日带孩子有多累自己知道。那么在选择消费场所时，肯定能近点最好，跑太远时间都在路上了。
除非说整个城市除了你这一家，其他都没有类似业态。
所以大型商业才需要零售、餐饮、娱乐、影院等多种业态组合，他的商业逻辑是尽可能覆盖核心圈客群的消费链条，拉长消费时间，获取更多的营业额。
这还是从客户消费的角度，都没有去考虑租金情况，以前有大型商业出问题了，大铺填不满，招了三个大型电玩，结果呢？租金难看不说，三个一起内卷，最后一块完蛋！
“去零售化”有没有这个说法？有的！
2017年，在我和中购联编写《中国社区商业规范化研究报告》时，提出过这个理论。但那时针对中小型的，3万平方以内的，以社区生活为主要定位的商业选择。
因为社区商业更多是围绕人们的日常消费，所以餐饮、服务与社交业态比例相对会更高，同时从消费目的来说，人们就近消费时，对于比较正式的服装或者鞋帽购买，并不是主要诉求。
即使是这样，也不是真正的“去零售化”，而是减少以快时尚和轻奢等的常规零售，其他家居家饰、黄金珠宝、居家服饰、杂品、零食等等零售，在这些社区商业依然有很强的活力。
3、今天去零售化，明天去什么？
我们都说零售不行了，2023年营业额全国前百的购物中心，零售比例都是最大。我们都说零售不行了，中国人跑日本去把人家的百货店买空。有没有一种可能，不是零售不行了，是你的场子不行了？
当然国内零售市场确实在下滑，但是40几万亿的国内零售总额还在那里。在这个过程中，适当调整零售比例，增加新的业态，提升购物体验，肯定是要做的。但这是差异化，不是简单地“去零售化！”而且今天去零售化，明天呢？
餐饮最近下滑也很厉害，北京给出了一个数据是北京规模以上餐饮企业利润下滑88.8%。那下一步是不是要去餐饮化？儿童生育率下降，是不是去儿童化？影院票房下降，那么还要去影院化？那最后只能去购物中心化了！
我们现在要考虑的，不是去什么化，而是怎样通过对项目的全方位提升，吸引更多的客流。简单说，以前是老天喂饭吃，现在可能要抢饭吃。
注：文/季枫，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
