林永强于1999年入行，在商超领域拥有25年的丰富经验。他曾是福建冠超市的董事长，用二十年时间将冠超市做到了20亿左右的规模。
2023年，林永强决心二次创业，告别了原有传统超市业务和团队，全力投入运营硬折扣超市品牌“冠派客”。2023年4月，首家冠派客超市在福州开业。在林永强的带领下，冠派客发展迅速。截至目前，其已经在福建、浙江等地布局了33家门店。
为什么在关键董事会上，林永强毅然宣布放下以往的所有，转身踏入竞争白热化的硬折扣超市领域？是什么让他做出如此大胆的抉择？转型背后又隐藏着怎样的商业策略？又将给商超行业带来哪些新思路？我们一起走进冠派客创始人林永强，一探究竟。
以下为《联商网》与林永强的对话：
01
为何放下传统存量，转型硬折扣？
联商网：为什么2023年决定放下做了20多年的商超行业，投身做硬折扣冠派客？当时是如何做创业决策的？
林永强：超市这个业务，在过去的20多年时间中，应该有一个红利期。但是从线上到现在的到家业务，原有的格局已经被打破。在这几年，我发现超市整个流通效率非常低下，环节跟渠道太多，加价率太高，快消品从出厂到消费者环节，至少要加一倍或者两倍的价格。只要从供应链路上做一些改造，硬折扣就有很大的机会，折扣化的转型实际上是把品类进行优化。
我在国外进行了很多学习，这个时期大家消费会比较理性，这是折扣业务发展的一个很好的机会。所以我果断放弃掉原来的存量，然后带一批新的团队成员来开始创业。我们研究折扣店的起点，就来自于德国的ALDI和LIDL，它们门店的收银员就是理货员。所以我们冠派客门店里面，收银员也就是理货员。当时我们去看它们一家店6个人，现在我们也做到了一家店5个人。
联商网：因为有之前(传统商超)的积累和认知，您认为进入硬折扣赛道会有哪些便利？
林永强：我们是优于新进入者的，经验这个东西一定是有帮助的，但也会有一些问题。我们团队很大一部分成员是新人，组合成为我们现在的买手。我们不希望他们有原来的这种惯性思维。品类组合上面完全不一样，做超商的时候是供应链导向，供应商告诉你，你要卖哪些产品。
现在我们完全不是，我们先判断谁是我们的消费者，他们需要什么样的产品，顾客熟悉的品牌才是大牌。所以供应链路完全也突破了，我们只有不到百分之十是用到原来的供应链路。
02
做硬折扣的核心理念与竞争壁垒
联商网：做硬折扣的核心关键是什么？
林永强：我所有的业务动作就三个字：“做简单”！“做简单”就会有很多的机会，我这几年特别迷恋第一性原理，所有的事情都从根刨起来，重点要看解决什么问题，能不能从最根本上去满足需求。“做简单”这个理念，在所有的运营采购、供应链组合上都发挥了很大的作用，我们完全破除掉了原来的方法。
折扣这个词虽然非常火，但是“火”不一定对行业有很大帮助，最后做下来可能会一地鸡毛。我们还是要坚持长期主义，有自己的逻辑和主张。实际上，硬折扣业务需要有自有品牌，这样才能做出更多折扣。当品牌心智还没有完全出来的时候，我希望是用消费者熟悉的品牌，来建立我的价格心智、性价比心智。
我们的一些经营主张，是贴在店铺墙上的，也不断通过广播去传播。很有意思的是，我们的顾客会跟另外的顾客说：“他们家就是用自助收银，就是把人都省下来，把成本都节省下来，所以才会这么便宜。”顾客现在都会讲我们这样的故事。
我们有一家店生意特别好，但是现场特别凌乱，顾客也会这样讲：“他们之所以那么乱，是因为东西卖得很快，我们的货架是空的，顾客反而有购买的欲望”。“你看价格牌都褪色了”。
联商网：为什么褪色了？感觉价格牌真的好久都没动过。
林永强：对，我们一直都卖这个价。现场的商品动销很快，这种磁场顾客也能感受得到，反而觉得在这样的卖场里面购物，是一件很享受的事情。
虽然我的门店投入很简单，但是在购物中心里面，大家都认为我们是一个很有品质感的门店。
所以，我们有着比较特别的能力，那就是通过设计来弥补投入的不足。比如说我们的购物袋，对标的是免税店用的材质，设计感、质感很好，而且很耐用，给消费者传达出来的心智是，我们是有品质感的。我在福建三明上高铁的时候，看到有十几个人拎着冠派客的袋子，感到特别激动和骄傲。
联商网：怎样才能通过价格传达给消费者非常好的心智？
林永强：其实不只是价格，应该叫性价比。硬折扣业务肯定先从破价开始，如果没有这个动作，实际上很难去打动消费者。在流转的过程中，我觉得有很大的空间。比如，在流转效率和订货量周转环节，都可以把成本降下来。这个跟第一性原理类似，周转效率快，加价率可以不需要很高。快速把产品流转出去，这样的做法是更有效率的。
联商网：大家都在讲低价、做折扣破价，破到最后不可能再破到成本价，因为一定会劣币驱逐良币。您觉得市场会有哪些变化？
林永强：实际上，硬折扣的价格空间肯定是有限的，破价的机会也有，但是不多，要看最终你的价格能不能比别人低。其实我觉得比较难的还是在运营这一端。实际上，我们现在把所有的事情做简单，把成本做低，运营成本的降低才是你最高的那个壁垒。
假如说，我们现在的设计是在18-20个点的毛利，那我的成本就必须控制在10个点之内。需要把所有的流程重新打破，进行设计，同时要进行供应链改造。硬折扣最终谁能胜出，关键还是在运营，在所有的流程设计上。
联商网：运营流程的设计需要很多细节和时机把控，您都要亲自抓、亲自看？
林永强：本身我对这个事情有兴趣，每天早上我到办公室，会跟买手团队进行简单交流碰撞。因为我们要求快，这个产品到底是优化了原来的产品，还是补充了原来类目的空缺？大家一起来讨论这些产品是留存，还是给试的机会。
我上午在办公室，如果不出差的话，下午的时间我就在卖场跟员工和顾客交流，很多信息都是我在一线收集反馈回来，这些对我们调整业务有相当大的帮助。我会把购物中心所有的零售业态看一遍，做折扣业务的不同品牌、玩家都看一遍。别人一天走一万步是运动，对我来说就是工作状态。
但这些反馈回来的信息还是偏主观的，我要求我们的团队在数字化上要更深一步，所以我们会不断地去强化自身的数据分析能录。经过科学的数据分析后，我们做决定会更加理性、客观与高效。比如，我们开一家新店，需要用数字化工具将一家店的棚格表一键生成，然后买手再去做调校，整个效率就会高很多。
03
商超如何做折扣化转型？
联商网：你觉得传统商超如何做折扣化转型？
林永强：我们现在也在帮助一些区域零售商去做折扣化转型。朋友找到我们，但又达不到冠派客那么极致的要求，我们就帮助他去做折扣化转型，进行一些设计，现场规划以及商品布局等，更需要用到数字化工具。当然，有一些产品还是需要在地化解决，所以我们大概能解决他们70%的供应问题。
更重要的是思维的转变，他们一旦具备这样的能力，也很容易去驾驭经营。这些伙伴们也希望冠派客的店能开到他们的区域。当我们的区域密度达到一定的状态，且运营能力具备时，我们也可能会开到那个市场的。
联商网：对于加盟，有市场声音称，加盟是割韭菜，做直营和货的管控，才能更好地做出好品质，您这么看待？
林永强：我个人对品牌还是有情怀的，对自己的品牌要求比较高，想要把品牌的标准和心智传递给消费者。
小店大连锁，加盟应该是一个比较好的方式。每个店如果都需要我们去管理的话，精细化程度反而不如加盟业者，他们在门店的精细化管理上，会比我们做得更好。我们会把精力跟能力放在后端供应链和系统化建设上，包括运营方式的不断迭代。
第一，选址我一定要把关；第二，对参与业务的人，是否有精力运营好也很重要。我还是希望未来品牌能够呈现出更多的张力，带给加盟商一些回报。但实际上，我们还在测试过程中，通过一年多的测试，我觉得是能够跑通的，基础也不错，团队也在成长，所以我们在福建区域需要不断加密。零售区域核心的扩张也很重要，我们周边一些区域，比如浙江、广东等，同业在跟我们做协同。我们也会把自有品牌逐渐呈现出来，不断渐入佳境。
联商网：所有的时间都花在工作上了，您怎么样更好地生活呢？
林永强：我对折扣零售工作很有兴趣，它是我生活一部分，没有冲突的。
写在最后
整个采访中，林永强在谈到第一性原理，以及在路上看到顾客背着冠派客袋子时，眼中充满了光芒。从传统商超到转型硬折扣，对于他来说，不仅是个人事业的突破，更是为零售行业点亮了新的灯塔。
冠派客的硬折扣实践，鼓励着更多零售从业者勇敢突破传统，在变革中寻找生机，共同推动零售行业迈向更高效的未来，让商业的价值真正回归到满足大众需求的本质上。
最后祝福林总所愿皆成，依旧保持热爱与激情！
注：文/韵凝，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
