新锐之路坎坷。中国新锐品牌在 2017 年迎来爆发式浪潮，经历“第一个五年发展”后迅速崩盘。
成立于 2017 年的美妆品牌完美日记，3 年完成上市，上市最高峰价值超过 1000 亿，现在跌的就只剩下脚后跟儿了；
同期创立的无性别服饰品牌Bosie，五年融资 8 轮，“先用 3 年时间把公司做到估值 20 多个亿，再用 3 天几乎毁了它。”
雪糕品牌钟薛高，高峰期年销 10 亿，从“雪糕界的爱马仕”到卖红薯还债，不过短短几年。
以及前不久美容仪头部新锐品牌AMIRO觅光破产的传闻。
除了最顶端的品牌，更多新锐品牌的衰落只是没被看见。今天我们听到这么多败局，似乎可以写成一本《新锐大败局》了。但我认为，新锐品牌经历第一个五年，已经完成了它们在这个时代的使命：
AMIRO觅光开创了美妆镜品类，并让美妆镜成为天猫美妆类目下的单独细分品类；完美日记让彩妆实现了线上线下平权，推动彩妆进一步普及......
新锐品牌带来的数字化信息获取方式和消费方式已经形成，这是这一代新锐品牌为这个时代带来的最大改变。
而新锐品牌真正的“败”，是过于有“胜心”，太想赢了。过去，新锐有太多追求速胜的戾气，经过时光的打磨，去除完戾气的新锐要靠一口什么样的气活着？
2018 年，我们（OIB.CHINA）为天猫美妆提供了一个计划，新锐品牌创业大赛，OIB.CHINA首次定义新锐品牌：将这一批“基于数字营销的、能够洞察新一代用户需求的、用互联网方式实现品牌创建的全新品牌”称为“新锐品牌”。
今天，OIB.CHINA重新定义“新锐”的意义：何为新锐？新，是“创新”；锐，是“锐意进取”，新锐是一种不败的品牌精神。
我们认为，新锐的戾气不可涨，但新锐的锐气不可泄。新锐不败，就是靠这股锐气。
知败，而后胜。
新锐的精神是不败的，新锐的眼光和境界是永远在超越的，要有更远大的眼光去看待新锐，才能真正迎来不败的新锐。
知败
《孙子兵法》有个非常重要的思维，“胜可知,而不可为”，意思是我们知道胜在哪里，但是要等待，我们永远无法设计成功。
1.0时代的新锐品牌的“败”，在过于有胜心，太不能等待了，过于追求短期的流量机会，在资本的推动下胜心更强，但很多新锐品牌其实没有取得真正的胜利：
假胜，不是真正的胜利，错把短期当长期。
求速胜，太快的获得了胜利，但实际还没有建立好能力。比如Bosie，在流量和资本推动过程中，看似品牌估值推得很大，但在快速发展的过程中，品牌建设能力没有跟上品牌扩张速度，很快陷入经营挑战。
只有小胜，无大胜，没有长远的成功。比如完美日记、钟薛高、AMIRO觅光都在各自的领域创造了奇迹，但没有取得更长远的成功。
不知胜，只为求战。这类品牌是好胜之心太强，根本不知胜，只为了战。
流量退潮之后，假胜、速胜、小胜、不知胜的品牌都随之陨落。每个时代的数字原生品牌，都是起于流量，衰于流量。这是个基本的定论。
2005年前后，起于门户网站，以PPG、凡客诚品为代表的这一批品牌，死在了2010年淘宝出现之后；
2009年-2012年崛起的淘品牌，死在了大牌掌握淘宝流量玩法之后；
2017年-2022年爆发的新锐品牌，在站外流量开始衰退，整个格局开始趋向于收拢和闭环后开始衰落。
20 年前，当时我在某个头部电商公司做总裁就看到过这一幕了，今天所有品牌时代的更迭，都是曾经淘品牌谢幕的重演。
流量的变迁，让新锐品牌发展过程中的诸多短板和问题暴露无遗，其中最主要的就是品牌与用户还没有建立长期关系，品牌的长期价值被削弱。
迄今为止绝大部分新锐品牌根本不是真正意义上的消费者品牌，只是个渠道品牌，它跟家乐福、沃尔玛的自有品牌没有任何区别，仅是寄生在红利流量渠道之上的一个品牌，根本没有发展出摆脱流量束缚的全渠道运营能力，以及洞察和创造长期需求的能力。
一些典型的问题如：
过于注重外在设计，忽略产品内在；
过于关注短期数字化增长，忽略财务健康与长期回报；
过于关注短期投资回报率（ROI） ，忽略用户依存度与客户生命周期价值（Customer Lifetime Value, CLV） ；
过于关注单一数字渠道，忽略高效的用户渗透与全面的、线下的体验；
过于关注小众、窄众人群，忽略市场扩大后的大众需求；
过于关注能带来短期高增长的市场和产品，忽略长期的品牌价值。
今天我们反观过往一代代数字化品牌的陨落，就如同《阿房宫赋》“后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也”。
哀之更要鉴之，知败而后胜。被算法夹裹沉沦、深陷在漩涡中的新锐1.0已经落幕了，新一代的新锐要从中警醒，依然要具备创新和锐意进取的精神。
后胜
我写了一本书《引爆新锐品牌》，完整记录、描绘与总结了中国新锐品牌的“第一个五年计划”发展变迁。现在来想，如果再写一本书，下一本应该叫《新锐不败》。
“不败”有几个含义，“求胜”和“不败”实际上是两种经营观念：
求胜的人喜欢打一仗，干一架，在竞争当中获胜。特别是获得短期流量的红利，这就是很大的求胜思维；
不败，不光要胜，还找到底层的效率优化，运营效率、组织建设、产品力等，获得更长久的成功。
这个时代恰恰是“打明牌”的时代，没有资本干扰，产业规律显现，求胜的品牌和不败的品牌被分流出来，越是能掌握产业规律底牌的品牌越能获胜。
所以珀莱雅、韩束重新起来了，我觉得他们很新锐。猫人的老板游林，创业 25 年了，他说要成为新锐赛道的中的一员，这种魄力也很新锐。新锐不专属于年轻创业者，所有品牌都可被新锐化，一旦掌握流量工具，大家都能新锐化。
但新锐长胜不败的核心就是回到需求的底层，回到人性的底层，回到产业规律的底层，回到企业运营的底层。
我们要从求胜的新锐走向不败的新锐，需要的不只是掌握流量的运营能力，更需要掌握品牌运营的底层能力。
第一，新的产品运营能力
即打造品牌性产品的能力。区别于机会型“爆品”，更关注心智品类，打造能够承载品牌核心心智的产品， 并重视产品特性与用户需求的长期一致性——这是品牌持续增长的关键。
第二，新的内容运营能力
即建立的内容供应链体系能力。如今，内容同产品一样，需要建立长效的供应机制：产生、控制、采购、投放。不同于主要关注投放效率的传统媒介传播业务，新锐品牌要更关注内容的供应，尤其是长期的内容生产机制，这种机制成为品牌与消费者持续高效沟通的核心。
第三，新的营销战役的组织与推动能力
围绕品牌的核心目标任务，不间断地组织营销战役，成为新锐品牌的日常。这里涉及 4 个关键要素：关键产品、关键渠道、关键场景和关键事件。要抓住不同时间点的关键要素，调动各种数字化营销资源，推动品牌实现更高渗透，以获取更多用户并构建用户心智。
第四，新的组织进化能力
组织进化能力也是新锐品牌的原生能力。在数字化时代，组织不再固化，所有组织个体共同进化出了全新的数字化品牌能力。
以上底层能力，才是品牌得以获取长期增长的必备能力。品牌本身是与长期相伴的，只要想做品牌就要保证长期化。
我们永远要看长远的需求，情绪消费、场景消费，我觉得都没有错，但它都是短视的，场景如果改变了，痛点如果消失了，情绪如果退潮了，需求还存在吗？这是大家需要去深问的事情。
我们也看到一些品牌在想要长期化的过程中做创新的案例。
比如万益蓝 WonderLab从最开始做代餐迭代成做益生菌，这是一个比较聪明的决定，因为买代餐的消费者买的是个情绪抚慰，这类的增量到一个节点就衰退了，很难成为长期的用户购买行为，但是买益生菌的用户最终会巩固成为新的消费习惯的用户。
潮玩品牌泡泡玛特本来很有可能仅仅满足于短时爆发性的需求，难以长期化，但他们为潮玩开了线下店，开了无人售货机，通过各种各样的渠道，让品牌长期化了。
再比如元气森林，本来“0糖0脂0卡”没有任何技术壁垒，所有大牌都跟进了。元气森林老板唐彬森，在经销商大会上公开表示：”元气森林要向传统消费公司学习经验“，意识到线下渠道对于饮料品类的决定性作用，我觉得是有进心的。
所以新锐不败的原因，在于品牌在这个时代永远需要创新，需要锐意进取。
在这个过程当中，如何不走到它的反面，为创新而创新？我在我的新书《引爆新锐品牌》中详述了数字化时代性品牌创新的 7 大类型，和品牌长效增长的底层CPROB飞轮增长模型。
希望通过对中国新锐品牌的发展起源、底层逻辑、增长模型以及 7 个类型的总结，通过品牌性价值的回归，帮助新锐品牌领军企业能够在中国消费品市场中成长为真正拥有长期价值的冠军品牌。
注：文/吴志刚，文章来源：新锐品牌研学社(公众号ID：InnoBrand_BC)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新锐品牌研学社
