【亿邦原创】存量时代到来，生存成为目的，企业数字化进程该朝着什么方向发力？
在纷享销客看来，正是野蛮式业绩增长的落幕，使得企业将关注点放在向管理要效益，而这也正是纷享销客数字化系统的长处。
纷享销客成立于2008年3月，以连接型CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）为核心产品，在装备制造、高科技、医疗健康、SaaS服务、快消品、农资农牧、教育培训、家居建材等八大行业提供CRM解决方案，目前已服务了6000多个大中型企业，包括神州数码、艾比森、元气森林、蒙牛等上百家上市公司。
今年8月，纷享销客宣布完成新一轮7500万美元的战略投资，由钟鼎资本领投，启明创投与建发新兴投资跟投，高鹄资本担任财务顾问。这是其连续第四年获得新的投资。
快消品是纷享销客近年着重布局且快速增长的行业，这个赛道拥有怎样的数字化机遇？纷享销客在解决方案和技术应用上做出了哪些有益的探索？未来又将瞄准什么方向？围绕上述问题，纷享销客产品副总裁&快消行业中心总经理李杰接受了亿邦动力深度访谈。
以下为编辑过的访谈实录：
01 满足45万亿元快消市场的数字化需求
亿邦动力：纷享销客从原来的OA转型到连接型CRM，做了很多的创新和变革，对CRM也有一些自己独特的理解和打法。所以今天想趁这个机会请您分享一下，纷享销客在快消行业的一些核心的动作和对行业总体趋势的判断。
李杰：纷享销客在快消市场里其实是个后来者，但在这四五年里变化还是蛮快的。2010年开始，纷享销客就整体开始做CRM，我们更多的产品服务面对的客群还是B2B的业态。2018-2019年，我们就开始思考一个问题：国内这么大的消费品市场，难道它不需要数字化转型的平台吗？
我们做了一个摸底，发现中国和北美之间整体的商业社会的构成分布是有差异的。北美所有的上市公司里，大部分的企业都是以B2B的业态为主，比如金融、制造、医疗等等。但是我们发现中国在A股上市的公司里面，To C赛道的这部分公司比如茅台、蒙牛等等，它们的市值比例是挺高的。
中国的全国社会消费品零售总额，在2018-2019年之前就已经达到35万亿到38万亿元，排在全球第二。到现在2023年、2024年中国可能排名全球第一，在45万亿元左右。这么大的一个市场，有多少企业来满足这个消费量，就意味着有多少品牌企业需要数字化转型。
基于这几个基本的认知，我们看到能提供这样的服务的竞争对手大概有10到20家，但是没有形成一家独大的市场定势。因此我们在2018-2019年就开始强势的进入快消品赛道，基本上每年以50%左右的复合增长率快速地拓展业务。
亿邦动力：现在纷享销客的快消客户在总营收的占比情况是怎么样的？
李杰：现在我们的客户分为两类。一类是我们的腰部常客，一般企业营收在20亿元以下，与我们的成交合同额可能在四、五十万元以下，这样的客群我们积累了几百家。还有一部分大客户，我们大概积累了30到50家，它们的年营业额都在一两百亿元以上。
在我们自身业务涉及的三大行业里面，占比第一名仍是制造业。“得制造者得天下”，中国是个制造大国，必须先锚定制造业。我们服务的制造业企业占比仍然占公司总营收的50%。
第二名和第三名基本上旗鼓相当。第二名我们称为现代服务业，也包括高科技服务企业。中国这十年是科技发展的一个黄金时期，所以这类企业在快速发展。
快消是第三名，但我们的一个基本趋势判断就是快消行业发展的增速会显著强于另外两个行业。我们对快消的整体市场还比较乐观，因为从宏观环境、CRM需求等各方面来看，我们认为它的确定性还是强于不确定性。
亿邦动力：纷享销客今年在快消行业有哪些新客？如果要在快消行业实现快速增长的话，在拓客策略上有没有一些新的方向或规划？
李杰：以往我们核心聚焦快消里面的食品、饮料、调味品、乳品这几个细分行业，因为它整体的存量盘太大了。我们现在的业务拓展管理也越来越精细化。
我们2024年最主要的内部管理动作，是提出了“具有纷享特色的ABM工作”，我们称为“FABM”。通俗地讲就是我们针对每一个经营前端的区域内客群的实际情况，具体给出一城一策。针对目标客户群的差异化特征，企业很快就被筛选出来。接着把符合管理要求的客户具体地分给我们的市场人员，跟客户建联松土，推动商机成熟。
通过FABM策略，纷享销客还在逐步走增量、拓展行业。第一个就是家电这种耐用消费品，这是我们的必争之地。另一个是建材，其中面向个人装修者的这部分业态的管理模式跟快消有80%的相似度。还有一类是宠物食品，中国宠物市场这几年快速发展。
所以，我们要在原有的传统优势行业迅速地扩大市场占有率，还要向新的细分行业增量，这两个策略要同步展开。今年的新客从数量来看，上半年大型企业增加了10个左右。
亿邦动力：快消行业中客户规模不同、数字化基础也不同，你们是怎么做细分的呢？
李杰：在快消领域，肯定要做精细的客群分型分层，要有很明确的客户画像。有几个维度：第一，要细分行业。比如说在饮品内部，饮料和水要区分开，酒品内部的啤酒和白酒也要区分开，这毫无疑问。
第二，从它的营收体量来看：0-20亿元、20亿-50亿元、50亿-100亿元（100亿元是个大坎）、100亿-200亿元、200亿元以上，这也是一个分层维度。
第三，看企业的发展阶段。有的企业近三年的增长的速度不符合我们一般企业发展认知，可能之前默默无闻，到2020年突然达到网红的标准，营收一两百亿，疫情之后又有所波动。所以，不能拿典型的营收体量来判断企业的类型，这个企业处在什么样的发展阶段也是一个我们考虑的维度。
综合这几个维度来看，我们还是优先用行业去区分企业，因为对于不同的行业而言，它的管理阶段与范式的差异还是蛮明显的。
02 企业高质量增长背后：积极、稳定、弹性系统
亿邦动力：如何服务快消行业客户的数字化需求，有没有一些比较典型的案例？
李杰：我们跟元气森林从2019年开始合作，基本上每半年都会跟它的产品经理做一个双方的内部沟通，总结前一阶段数字化的得失，共同规划未来的创新和迭代。所以跟元气森林合作的这四五年里，我们的产品已经天翻地覆了。
元气森林大概有几千名线下业务员，做好这些人的行为效能的管理，是纷享销客的核心关键和基本点。我们在2019-2020年这个阶段，首先把它所有人的管理全部在线化。但是怎么管人？强势的军事化管理基本不可能实现了。那么回到了这样一个逻辑——怎么支撑这些人能够帮助他更快地赚更多的钱？基于此，纷享销客提供了积分任务系统：
事前，元气森林通过我们的系统发放任务，告诉业务员去到终端门店的标准动作，此外还有五花八门的积分任务，业务员可以主动认领。事中，每一个业务员的任务达成情况，都可以被我们的数字化系统自动地捕捉和洞察到。事后，系统就可以归集核查完今天所有的有效任务，直接形成新的积分（元气币），进入个人的现金激励的红包里。
短期、有效的实施激励行为，对人员的主观能动性的驱动非常有效。我们跟元气森林共同认为，对人的管理，实际是对人员的行为效能的有效性进行综合洞察。管理上就以更积极、正向的激励为主，而不是限制和惩罚。
亿邦动力：快消企业的数字化需求还有其他什么样的特点？
李杰：快消企业前端的营销生意平台，本质上是一个操作系统、作业系统。比如蒙牛，天南海北7×24小时有5-10万人都在基于这个系统日常作业，这种系统的选型与财务或HR系统就不一样了。首先，系统必须7×24小时稳定，只要宕机5分钟，外层的10万人都受影响。
其次，中间B2B交易的费用数据必须是准确的。不同于财务系统只给公司内部的人服务，生意平台上可能有2/3的人都是它的全产业生态上的其他人员，他们的用户体验也很重要。
所以纷享销客在产品发展上就立足了两个点：第一，就是在目前的技术形态下，我们必须要提供一个云原生的、基于弹性云计算这一技术底座的SaaS系统。10万人使用系统时有波峰有波谷，只有我们的云原生的技术才能保证容纳数据风暴时的使用。
第二，10万人的所有管理，今天是一个形态，未来三个月、一年就是另外一个形态，甚至是颠覆性的变化。怎么保证系统能够随着企业管理随时地动态变化？所以，系统也能够弹性拓展的要求就变成重中之重。
亿邦动力：这种弹性的业务有什么例子可以举一下吗？
李杰：系统的弹性可拓展能力，可以让企业后台管理人员能随时快速的进入，今天晚上调整的事务明天就能生效——必须达到这样的敏捷性，才能满足企业的要求。而过去，往往这种变动稍微剧烈一点，就需要把这些需求提供给数字化厂商，以做代码的方式开发测试，再返回给甲方企业，这个过程平均是一个月。
以国内某头部乳品企业为例，之前，它要组织一次双11的促销战役，在9月份的时候就让乙方供应商赶紧调整系统。结果临近双11，乙方满足的要求只有50%。在10月30号的时候，它发现竞争对手做了更多的促销指令，它需要追赶，然而此时再做任何的改动都是天方夜谭。
但对于纷享销客的系统原则而言，假如突然想到明天门店开门还要做额外的激励或管理动作，在我们系统里边都可以快速地实现。
亿邦动力：过去几年，很多新消费品牌快速崛起，又很快收缩，在后一个阶段，纷享销客能够提供有一些什么样的支持？
李杰：前几年我们的主题更多是如何助力企业的高速增长，因为当时铺货率还不够，每增加一个经销商、终端门店或者一个单品，都会相应地带来显著上升。
但是从2023-2024年开始，进入存量时代，又经历消费降级，企业还想求生存或者增长，核心就是向自身的管理要效益。这个话题涉及一个核心关键词：“高质量增长”，只要跑赢行业的大盘就好了。因此，我们大概细查了几个逻辑，帮助供应链数字化、敏捷化、精细化管理：
第一，对人员的管理永远都是最基本的，还是要落到如何对业务员的行为效能进行更有效的管理，保证企业整体不会失速。
第二，快消品企业有个最难解决的问题，就是永远不知道一年里这么多产品到底卖给了谁。解决这个问题，我们叫“BC一体化”，把B端所有供应链的情况和C端消费者的情况进行综合管理，是敏捷供应链管理里面一个很重要的分支。
第三，TPM（Total Productive Maintenance，全员生产维护）优化，在快消品典型企业，每年营收里有1/4到1/3都用于业务员、经销商、终端门店人员的费用，还有消费者的红包，必须考虑这些费用应该怎么科学分配。
亿邦动力：可以详细聊聊“BC一体化”吗？
李杰：“BC一体化”的管理逻辑已经有了，怎么落地？最近几年一个很好的管理实践，就是“一物一码”。“一物一码”看似是很简单的物联网技术，但把实物和数字化的虚拟世界进行了有效结合，它的最大管理价值在快消行业内得到放大。
它通俗地讲就是给每一个物理的消费品贴了一个唯一的身份证。厂商端可以在物流配送、库存、门店消费的每一个环节，识别到这个单品的全生命周期。那么，对于临近保质期或节日促销期限的特殊产品，企业就可以针对这些单品下达特定的促销指令，减少浪费。
全国经销商和终端门店的海量数据都集中在我们的数字化平台上，在统计学上的意义对管理就更加有效了。事后纷享销客可以马上分析，企业这次促销在哪个区域、什么样的客群是符合预期的，哪些是不符合预期的且原因是什么。所以，通过“一物一码”的技术，“BC一体化”的管理向前推进了一大步。
03 AI助力更多行业场景
亿邦动力：纷享销客在技术升级迭代的过程中，有什么里程碑的事件可以说一说？
李杰：到2021年的时候，我们发现只有前期通用的PaaS平台还不够，还需要一个特定的额外的分层，就是基于行业特色的应用PaaS平台，我们叫做“行业APaaS”。它是指把一个行业里具象的、特定的管理场景抽象出来。针对这个特定行业里边的每一个容易产生剧烈变化的管理场景，我们用行业的特定的PaaS去解决。
从2022年开始到现在，我们已经集成了30多个很细的管理场景范式，每个场景里自闭环的弹性能力就会持续的发酵，企业在日常业务中使用几千种的动态、个性化的配置。所以，纷享销客一个最具里程碑意义的实验就是2022年推出了“行业PaaS”这个设计理念，而且不断的践行。
亿邦动力：这种数字化管理做到一定程度以后，在AI方面，纷享销客有怎样的提高或者效果优化，甚至再进一步，有没有可能从某种功能上取代之前由人员做的工作？
李杰：业务员是进行外勤工作，如果只靠简单的拍照、口述或者手工记录来反馈他有没有做哪些事情，做的好不好，存在很多弊端。一是增加业务员的工作量，二是难以核查是否与事实相符。2018-2019年以后，随着AI技术的成熟，我们将它和管理的场景进行有效结合。
对快消品而言，货架的曝光率越高，理论上销量就会越高，因此需要洞察一个门店内产品的排面量有多少。我们提供的AI图像识别技术可以做到在拍照的一瞬间，马上识别照片里属于元气森林的单品有什么，是什么口味，每一个SKU是什么。业务员只需进行确认，大大提高了效率。
另外，一个业务员每天必须对今天所有的有效工作做一个总结，后台的管理人员之后还需要看一天几千人的简报。这不就是AIGC最擅长的事情吗？因为所有的业务数据已经实时进入了系统，AIGC每天就会自动给出简报，后台会自动的汇总规律性的内容，提交给管理层。
文章来源：亿邦动力
