【亿邦原创】日前，亚马逊CEO安迪·贾西（Andy Jassy）发布了2023年度致股东信。信中，他指出，亚马逊2023年不仅在财务指标上取得了有意义的进展——收入、自由现金流等方面都得到显著提升，整个业务的客户体验也在持续改善，包括提供更多的商品选择、更有竞争力的价格、更快的交付速度等。
据悉，在商城业务中，亚马逊已拥有数亿种产品可供消费者选择，仅去年就增加了数千万种，其中也包括一些高端品牌（如Coach、维多利亚的秘密、Pit Viper、玛莎·斯图尔特、倩碧、兰蔻等）开始在亚马逊上销售。考虑到在不确定的经济环境中，消费者对价格感觉，2023年亚马逊通过大促活动和优惠券让客户在全年节省了近240亿美元，同比增长了近70%。交付方面，2023年亚马逊实现当日或次日送达的商品数量同比增长了近70%，超过了70亿件。
安迪·贾西进一步解释，之所以能在交付速度上打破纪录，是由于两个因素的结合：一是亚马逊重新设计了FBA的区域化履约网络，将商品存放在更靠近消费者的地方；二是当日达基础设施的扩建。
与此同时，亚马逊区域化履约网络的建设还实现了降低服务成本的效果。2023年，亚马逊首次实现了自2018年以来的在全球范围内降低每单位服务成本——仅在美国，每单位服务成本同比就下降了超过0.45美元。这使得亚马逊既能有资金继续投资于速度改进，又能以更低的平均销售价格增加商品和服务的选择。
“更多的选择和更低的价格使我们能在消费者的选择中获得更多优势。”安迪·贾西表示。
同时，他也在信中表示，2024年亚马逊将继续进行降低服务成本的工作。“我们发现我们有几个领域可以进一步降低成本，同时还能为客户提供更快的服务。”
在国际业务上，安迪·贾西指出，亚马逊在包括印度、巴西、澳大利亚、墨西哥、中东以及非洲在内的新兴地区也取得有意义的业务进展。接下来在这些市场将继续扩大业务，并朝着盈利方向发展。据悉，在2023年第四季度，墨西哥站已开始盈利。
此外，安迪·贾西还在信中重点提及亚马逊在AI领域的探索和下一步努力目标。他表示，如果要问亚马逊正在构建的下一个增长支柱是什么，那今天会首先提到生成式AI。
以下为安迪·贾西致股东信全文：
尊敬的股东们：
去年这个时候，我分享了我对亚马逊未来的激情和乐观态度。今天，我有了更多的理由。原因有很多，从我们在财务结果和客户体验方面取得的进步，到我们持续的创新和面前的卓越机会。
在2023年，亚马逊的总收入同比增长了12%，从5140亿美元增长到了5750亿美元。按部门划分，北美收入同比增长了12%，从3160亿美元增长到了3530亿美元；国际收入同比增长了11%，从1180亿美元增长到了1310亿美元；AWS收入同比增长了13%，从800亿美元增长到了910亿美元。
此外，亚马逊的营业收入和自由现金流（FCF）得到了显著改善。2023年的营业收入同比改善了201%，从12.2亿美元（营业利润率为2.4%）增长到了36.9亿美元（营业利润率为6.4%）。过去十二个月调整后的FCF，剔除设备融资租赁后，从2022年的负128亿美元改善到了355亿美元（增加了483亿美元）。
虽然我们在财务指标上取得了有意义的进展，但我们最高兴的是看到我们业务中的客户体验持续改善。
在我们的商城业务中，客户对我们不懈关注选择、价格和便利性的回应非常热烈。我们继续保持最广泛的零售选择，拥有数亿种产品可供选择，仅去年就增加了数千万种，还有几个高级品牌开始在亚马逊上销售（例如Coach、维多利亚的秘密、Pit Viper、玛莎·斯图尔特、倩碧、兰蔻和城市衰败）。
在不确定的经济环境中，价格敏锐始终很重要，客户对他们的支出非常小心。因此，在2023年第四季度，我们以Prime大型交易日拉开了假日季节的序幕，这是专为Prime会员提供的独家活动，让他们可以提前开始假日购物。这之后是我们的延长版黑色星期五和网络星期一假日购物活动，对所有客户开放，这成为了我们有史以来最大的收入活动。在2023年全年，客户通过数百万次的交易和优惠券节省了近240亿美元，比前一年增长了近70%。
我们还继续提高交付速度，打破了多项公司记录。在2023年，亚马逊为Prime会员提供了有史以来最快的交付速度，超过70亿件商品实现了当日或次日送达，其中包括在美国超过40亿件，在欧洲超过20亿件。在美国，这一成果是两个因素的结合：一是区域化的好处，我们重新设计了网络，将商品存储更靠近客户；另一个是当日达设施的扩展，在2023年，我们实现了当日或隔夜交付的商品数量同比增长近70%。我们如此快速地将商品送达客户手中，客户更频繁地选择亚马逊来满足他们的购物需求，我们可以看到这一成果在各个领域的表现，包括我们的日用品业务增长速度有多快（2023年第四季度同比增长超过20%）。
我们的区域化努力还减少了运输距离，帮助降低了服务成本。在2023年，自2018年以来首次，我们在全球范围内降低了每单位服务成本。仅在美国，每单位服务成本同比下降了超过0.45美元。降低服务成本使我们既能投资于速度改进，又能以更低的平均销售价格（ASP）增加更多选择。更多的选择和更低的价格使我们成为更多购买考虑的对象。
展望2024年及以后，我们还没有完成降低服务成本的工作。我们已经挑战了我们履行网络中的每一个紧密持有的信念，并重新评估了它的每一个部分，我们发现我们有几个领域可以进一步降低成本，同时也为客户提供更快的服务。我们的入库履行架构和由此产生的库存放置是2024年的关注领域，我们对那里有更多的上升空间感到乐观。
在国际上，我们喜欢我们在已建立的国家的发展轨迹，并看到我们在新兴地区的有意义的进展（例如印度、巴西、澳大利亚、墨西哥、中东、非洲等），因为它们继续扩大选择和功能，并朝着盈利方向发展（在2023年第四季度，墨西哥成为我们最新的国际商店地区实现盈利）。我们坚信这些新地区将继续增长并在长期内实现盈利。
除了我们的商城业务外，亚马逊的广告业务进展依然强劲，从2022年的380亿美元增长到了2023年的470亿美元，同比增长24%，主要是由我们的赞助广告驱动。我们为这个产品增加了Sponsored TV，这是一个自助服务解决方案，品牌可以创建可以在30多个流媒体电视服务上出现的活动，包括亚马逊Freevee和Twitch，并且没有最低消费。最近，我们通过在Prime Video的节目和电影中引入广告，扩大了我们的流媒体电视广告，品牌可以触达我们最受欢迎的娱乐产品中超过2亿的月度观众，包括热门电影和电视节目、获奖的亚马逊MGM原创作品和现场体育比赛，如周四夜橄榄球。流媒体电视广告增长迅速，并取得了良好的开端。
再看AWS，我们在2023年初看到了实质性的成本优化，因为大多数公司都在试图在一个不确定的经济环境中节省资金。这种优化很大程度上是由AWS帮助客户更有效地使用云，并利用更强大的、性价比更高的AWS能力，如Graviton芯片（我们的通用CPU芯片，比其他领先的x86处理器提供约40%更好的性价比）、S3智能分层（一种存储类别，使用AI检测访问频率较低的对象，并将它们存储在更便宜的存储层中）和节省计划（为客户提供更长承诺的更低价格）。这项工作减少了短期收入，但对客户来说是最好的，非常受客户欢迎，并且应该对客户和AWS长期都有利。到2023年底，我们看到成本优化减弱，新交易加速，客户以更大的承诺续订更长时间，迁移再次增长。
去年也是AWS的重要交付年。我们宣布了我们的下一代通用CPU芯片（Graviton4），其计算性能比已经领先的前代（Graviton3）提高了30%，内存带宽增加了75%。我们还宣布了AWS Trainium2芯片，它将为生成性AI应用提供高达四倍的机器学习训练速度，比Trainium1多三倍的内存容量。我们继续扩大我们的AWS基础设施足迹，现在在全球33个地理区域提供105个可用区，还有六个新区域即将到来（马来西亚、墨西哥、新西兰、沙特阿拉伯王国、泰国和柏林的第二个德国区域）。
在生成性AI（GenAI）方面，我们为亚马逊SageMaker增加了数十个功能，使开发人员更容易构建新的基石模型（FM）。我们发明并交付了一项新服务（亚马逊Bedrock），让公司可以利用现有的FM构建GenAI应用。我们推出了最有能力编码助手亚马逊Q。客户对这些能力感到兴奋，我们看到了我们的GenAI产品的重要进展。（关于我们如何处理GenAI以及为什么我们相信我们会成功，稍后在信中会有更多内容。）
我们还在许多可能对客户和亚马逊长期重要的新业务投资方面取得了进展。举两个例子：
我们越来越相信Prime Video可以成为一个独立且盈利的业务。这种信心得到了持续开发引人入胜的独家内容（例如周四夜橄榄球、指环王、Reacher、The Boys、Citadel、Road House等）、Prime Video客户与这些内容的互动、我们的市场计划增长（通过我们的第三方频道计划，以及客户租赁或购买的广泛选择的节目和电影）以及在Prime Video中增加广告的支持。
10月，我们在商业化Project Kuiper的旅程中达到了一个重要里程碑，当时我们将两颗端到端原型卫星发射到太空，并成功验证了所有关键系统和子系统——在像这样的首次发射中很少见。Kuiper是我们的低地球轨道卫星倡议，旨在为今天没有宽带连接的4亿到5亿家庭提供宽带连接（以及寻求在更偏远地区获得更好连接和性能的政府和企业），这对亚马逊来说是一个非常大的收入机会。我们计划在2024年发射我们的第一个生产卫星。我们还有很长的路要走，但对我们的进展感到鼓舞。
总的来说，2023年是强劲的一年，我感谢我们的团队为客户交付了成果。这些成果代表了大量发明、协作、纪律、执行和重新想象亚马逊。然而，我认为我们亚马逊的每个人都相信，在每一个业务领域，在我们耗尽如何让客户生活更好更轻松的方法之前，我们还有很长的路要走，我们所投资的每一个业务领域都有相当大的上升空间。
在过去三年的年度信中，我试图让股东更深入地了解我们如何思考公司、我们追求的业务、未来的机遇以及我们的动力。我们在多个市场细分领域运营，但将亚马逊联系在一起的是我们共同的使命，即每天都要让客户的生活更好更轻松。这适用于我们服务的每一个客户群体（消费者、卖家、品牌、开发者、企业和创作者）。在我们最好的时候，我们不仅仅是专注于客户，而且还具有创造力，思考多年后的事情，疯狂学习，迅速交付，像世界上最大的初创公司一样运营。
我们花费巨大的精力思考如何赋予公司内外的建设者权力。我们将建设者描述为喜欢发明的人。他们喜欢剖析客户体验，评估有什么问题，并重新发明它。建设者倾向于在客户体验完美之前不会满足。这并不妨碍他们沿途提供改进，但它驱使他们不断修补和迭代。虽然他们不怕从头开始发明，但他们毫不犹豫地使用来自他人的高质量、可扩展、成本效益的组件。对建设者来说，重要的是拥有正确的工具，不断快速改善客户体验。
我们所知道的最好的方法是通过构建原始服务来实现。可以将它们视为建设者可以按照他们希望的任何组合编织在一起的离散的、基础的构建模块。以下是我们在2003年AWS愿景文件中如何描述原始服务的：
“原始服务是软件开发者的基本部分或最基础的构建模块。它们是不可分割的（如果它们可以被功能上分成两个，它们必须是）并且它们做一件事情非常出色。它们旨在一起使用，而不是作为解决方案本身。而且，我们将为开发者的灵活性建造它们。我们不会对原始服务放一堆限制来防止开发者伤害自己。相反，我们将优化开发者的自由和创新。”
当然，原始服务的概念可以应用于不仅仅是软件开发，但在技术领域尤其相关。在过去的20年里，原始服务一直是我们快速创新的核心。
思考原始服务的众多优势之一是速度。我来举出两个反例说明这一点。首先，我们在亚马逊早期建立了一个成功的自有库存零售业务，我们从出版商、制造商和分销商那里购买所有产品，将它们存储在我们的仓库中，然后自己发货。随着时间的推移，我们意识到，通过允许第三方卖家在我们的高流量搜索和产品详情页上列出他们的产品，我们可以增加更广泛的选择和更低的价格。我们构建了几个核心零售服务（例如支付、搜索、订购、浏览、商品管理），这使得尝试不同的市场概念比没有这些组件要简单得多。
事实证明，这些核心组件太混杂在一起，没有正确地划分。我们在与Target等公司合作我们的Merchant.com业务时学到了这个教训。这个概念是target.com将使用亚马逊的电子商务组件作为其网站的支柱，然后根据他们的愿望进行定制。为了使这种安排成为可能，我们必须通过应用程序编程接口（APIs）提供这些组件作为可分离的能力。这种解耦比预期的要困难得多，因为我们在亚马逊如此迅速地增长的前几年中建立了如此多的这些服务之间的依赖关系。
这种耦合在我们使用的称为“NPI”的重量级机制中进一步凸显出来。任何需要多个内部团队工作的新产品都必须由这个NPI集团审查，每个团队将沟通他们的工作需要多少人周。这个瓶颈限制了我们所取得的成就，让我们非常沮丧，并激励我们通过将这些电子商务组件重构为具有良好文档和稳定API的真正原始服务来消除它，这使得我们的建设者可以在没有任何协调税的情况下使用彼此的服务。
在Target和NPI挑战的中途，我们正在考虑构建一套新的基础设施技术服务，这将使亚马逊能够更快速地移动，外部开发者也能够构建他们所能想象的任何东西。这套服务成为了众所周知的AWS，以上的经验和我们确信我们应该构建一套原始服务，任何人都可以按照他们看到的方式将它们组合在一起。在当时，大多数技术产品都非常功能丰富，并试图同时解决多个工作。结果，它们往往没有很好地完成任何一项工作。
我们的AWS原始服务从一开始就被设计得不同。它们提供了重要、高度灵活但专注的功能。例如，我们的第一个主要原始服务是在2006年3月推出的Amazon Simple Storage Service（“S3”），旨在提供高度安全的物体存储，在非常高的持久性和可用性、互联网规模和非常低的成本下，非常可靠。换句话说，成为物体存储的佼佼者。
当我们推出S3时，开发者们感到兴奋，有点困惑。这是一个非常有用的原始服务，但他们想知道，为什么只是物体存储？当我们在2006年8月推出Amazon Elastic Compute Cloud（“EC2”）和2007年的Amazon SimpleDB时，人们意识到我们正在构建一套原始基础设施服务，这将使他们能够更快、更经济地构建他们所能想象到的任何东西，而无需管理或预先为数据中心或硬件投入资本。
随着AWS随着时间的推移揭示了这些构建模块（我们现在拥有超过240个供建设者使用——比任何其他提供商都多），整个公司迅速在AWS之上涌现（例如Airbnb、Dropbox、Instagram、Pinterest、Stripe等），行业在AWS上重塑了自己（例如流媒体有Netflix、Disney+、Hulu、Max、Fox、Paramount等），甚至关键的政府机构也转向了AWS（例如CIA，以及其他几个美国情报机构）。但是，一个较少被认可的受益者是我们自己的消费者业务，通过利用AWS让他们构建的速度，他们在零售、广告、设备（例如Alexa和Fire TV）、Prime Video和Music、Amazon Go、无人机和其他许多事业上进行了戏剧性的创新。如果做得好，原始服务可以迅速加速建设者的创新能力。
那么，如何构建正确的原始服务集合？
追求原始服务并不能保证成功。你可以构建很多，甚至更多的组合方式。但是，一个好的指南针是选择你正在尝试解决的真实客户问题。
我们的物流原始服务是一个有教育意义的例子。在亚马逊的早期，我们围绕仓库存储商品，然后快速可靠地挑选、包装和发货给客户构建了核心能力。随着我们向市场添加了第三方卖家，他们经常请求能够使用这些相同的物流能力。因为我们已经建立了这套最初的物流原始服务，我们能够在2006年推出Fulfillment by Amazon（“FBA”），允许卖家使用亚马逊的履行网络存储商品，然后由我们挑选、包装和发货给客户，附带的好处是这些产品可以用于快速的Prime交付。这项服务为卖家节省了大量的时间和金钱（通常比自己做要便宜约70%），并且仍然是我们最受欢迎的服务之一。
随着越来越多的商家开始运营自己的直接面向消费者（“DTC”）网站，许多人渴望仍然使用我们的履行能力，同时也访问我们的支付和身份原始服务，以提高他们自己网站上的订单转化率（正如Prime会员已经与亚马逊分享了这些支付和身份信息）。几年前，我们推出了Buy with Prime来满足这一客户需求。Prime会员可以在DTC网站上快速结账，就像他们在亚马逊上做的那样，并在Buy with Prime商品上获得快速的Prime运输速度——比他们默认体验的订单转化率提高了约25%。
随着我们的商店业务的大幅增长，我们的供应链变得更加复杂，我们必须开发一系列能力，以便为客户提供无与伦比的选择，以低价格和非常快的交付时间。我们变得擅长将产品从其他国家运到美国，清关，然后运往存储设施。因为我们的配送中心没有足够的空间来存储所需的库存以保持我们所期望的库存水平，所以我们建立了一套低成本的上游仓库，专门用于存储（没有复杂的最终用户、挑选、包装和发货功能）。
拥有这两池库存促使我们构建了算法，预测我们何时会在配送中心用完库存，并自动从这些上游仓库补货。而且，在过去的几年里，我们的规模和可用的替代方案迫使我们建立了自己的最后一英里交付能力（大致与UPS相当），以负担得起想要使用亚马逊的消费者和卖家的数量。
我们已经通过构建额外的履行原始服务解决了这些客户需求，这些服务既更好地服务于亚马逊消费者，也解决了外部卖家日益复杂的电子商务活动。例如：
对于需要帮助进口产品的卖家，我们提供了一个名为Global Mile的服务，利用我们在这方面的专业知识；
为了将库存从边境（或国内任何地方）运输到我们的存储设施，我们允许卖家使用我们的第一方亚马逊货运服务或通过我们的合作承运人计划使用第三方货运合作伙伴；
为了以更低的成本存储更多的库存，以确保更高的库存率和更短的交付时间，我们已经向卖家开放了我们的上游亚马逊仓储和分销设施（以及在需要时自动补货到我们的配送中心）；
对于那些想要自己管理运输的人，我们已经开始允许客户使用我们的最后一英里交付网络将包裹交付给他们的最终客户，这项服务称为亚马逊运输；
对于那些希望使用我们的履行网络作为一个中心地点来存储库存并向客户发货的人，无论他们在哪里订购，我们都有一个多渠道履行服务。这些都是我们已经向卖家公开的原始服务。
通过原始服务有意义地扩展了你的自由度。你可以保留你的原始服务给自己，并在它们之上构建引人注目的功能和能力，让你的客户和业务从快速创新中获益。你可以将原始服务作为付费服务提供给外部客户（就像我们与AWS和我们最近的物流产品一样）。或者，你可以将这些原始服务组合成外部的付费应用程序，就像我们与FBA、Buy with Prime或亚马逊供应链（Supply Chain by Amazon，我们最近发布的一项物流服务，集成了我们的几个物流原始服务）一样。但你有选择。你只受你构建的原始服务和你想象力的限制。
以我们商城业务中的新即日履行设施为例。它们位于美国最大的都市区（目前我们有58个），容纳我们的前100,000个SKU（但也涵盖了可以从附近的配送中心注入这些即日设施的数百万其他SKU），并将从挑选客户的订单到准备发货所需的时间缩短至只有11分钟。这些设施也是我们网络中服务成本最低的。这种体验对客户来说非常积极，我们计划将这些设施的数量翻倍。
但是，如果我们将其视为一个核心构建模块，我们还能以其他方式使用这种能力吗？我们有一个非常庞大且不断增长的有机杂货（通过Whole Foods Market）和非易腐商品（例如消费品、罐头食品、健康和美容产品等）杂货业务。我们一直在努力建立一个大规模的实体店提供（Amazon Fresh），提供出色的易腐体验；但是，如果我们使用我们的即日设施，让客户可以轻松地在任何亚马逊订单上添加牛奶、鸡蛋或其他易腐物品，并在同一天获得呢？这可能会改变人们思考分散每周杂货购物的方式，并使易腐购物像非易腐购物一样方便。
或者，以一项有些人质疑但正在取得实质性进展，我们认为是非常有价值的未来原始服务能力——我们的送货无人机（称为Prime Air）为例。无人机最终将使我们能够在不到一小时内将包裹送到客户手中。一开始不会适用于所有大小的包裹和所有地点，但我们相信它会随着时间的推移而变得普遍。想想订购易腐物品的体验如何随着不到一小时的交付而改变？
亚马逊药房也是如此。需要喉糖、Advil、抗生素或其他药物吗？即日设施已经在几小时内交付了许多这些物品，随着我们更广泛地推出Prime Air，这将只会变得更短。高度灵活的构建模块可以跨业务组合，并以新的组合改变客户的可能性。
有意识地构建原始服务需要耐心。发布前几个原始服务有时会对客户（或公众）感觉随机，在我们揭示这些构建模块如何组合在一起之前。我提到了AWS和S3作为一个例子，但我们的健康产品也是如此。
在过去的10年里，我们在各个团队中尝试了几种健康实验——但它们并不是由我们的原始服务方法驱动的。这在2022年发生了变化，当我们将我们的原始服务思维应用于巨大的全球医疗保健问题和机会。现在我们已经创建了几个重要的构建模块，以帮助改变客户的健康体验：通过亚马逊诊所的急性护理，通过One Medical的初级护理，以及购买患者可能需要的任何药物的药房服务。由于我们日益成功，亚马逊客户现在要求我们帮助他们解决各种健康和营养机会——这些机会可以通过我们现有的杂货构建模块部分解锁，包括Whole Foods Market或Amazon Fresh。
作为建设者，等待这些构建模块的建立而不是将一堆组件组合起来解决特定问题是很难的。后者可以更快，但几乎总是会让你在未来放慢速度。
我们在履行网络中的机器人努力中看到了这种诱惑。我们寻求自动化数十个流程以提高安全性、生产力和成本。一些最大的机会需要在存储自动化、操纵、排序、长距离移动大型笼子和自动识别物品等领域进行发明。许多团队会直接跳到复杂的解决方案，将“足够多”的这些学科整合到一个解决方案中，使其有效工作，但不能解决更多问题，不能随着新要求的出现轻松演变，也不能为需要许多相同组件的其他倡议重复使用。
然而，当你像我们的机器人团队那样以原始服务的方式思考时，你会优先考虑构建模块，选择可以从每个构建模块中受益的重要倡议，但构建工具箱以更自由（和更快）地组合未来的复杂需求。我们的机器人团队在上述每个领域都构建了原始服务，这将是我们下一套自动化的关键，包括多层存储、拖车装卸、大型托盘移动和更灵活的出站流程排序（包括在车辆中）。该团队还在构建一套基础AI模型，以更好地识别复杂环境中的产品，优化我们不断增长的机器人舰队的运动，并更好地管理设施中的瓶颈。
有时，人们会问我们：“你的下一个支柱是什么？你有市场、Prime和AWS，下一个是什么？”这当然是一个发人深省的问题。然而，人们从不问的问题，可能更有趣的是，你正在构建的下一套原始服务是什么，它使得突破性的客户体验成为可能？如果你今天问我，我会首先提到生成式AI。
早期公众关注的焦点大多集中在GenAI应用上，随着2022年ChatGPT的推出而引人注目。但是，对于我们的“原始服务”思维方式来说，GenAI堆栈中有三层，每一层都是巨大的，我们都在深入投资。
底层是为开发者和公司构建基础模型（FM）。主要的原始服务是训练模型和生成推断（或预测）所需的计算，以及使构建这些模型变得更加容易的软件。从计算开始，关键是里面的芯片。到目前为止，几乎所有领先的FM都是在Nvidia芯片上训练的，我们继续提供比任何其他提供商更广泛的Nvidia实例集合。
尽管如此，供应一直很紧张，成本仍然是一个问题，因为客户扩大他们的模型和应用程序。客户要求我们在AI芯片的价格性能上推动极限，就像我们在通用CPU芯片上的Graviton一样。因此，我们构建了定制的AI训练芯片（名为Trainium）和推断芯片（名为Infertia）。
在2023年，我们宣布了Trainium和Infertia芯片的第二版本，它们都比第一版本和其他替代品更具价格性能。去年秋天，领先的FM制造商Anthropic宣布将使用Trainium和Infertia来构建、训练和部署其未来的FM。我们已经有许多客户在使用我们的AI芯片，包括Anthropic、Airbnb、Hugging Face、Qualtrics、Ricoh和Snap。
客户构建自己的FM必须解决几个挑战，以将模型投入生产。组织数据和微调、构建可扩展高效的训练基础设施，然后在低延迟、高成本效率的方式下大规模部署模型是很难的。这就是为什么我们构建了Amazon SageMaker，这是一个托管的端到端服务，对于开发者来说，在准备AI数据、管理实验、更快地训练模型（例如Perplexity AI在SageMaker中训练模型的速度提高了40%）、降低推断延迟（例如Workday使用SageMaker将推断延迟降低了80%）和提高开发者生产力（例如NatWest使用SageMaker将其AI的价值实现时间从12-18个月缩短到了不到七个月）是一个改变游戏规则的服务。
中间层是针对寻求利用现有FM的客户，使用他们自己的数据进行定制，并利用领先的云提供商的安全性和功能来构建GenAI应用程序——所有这些都是作为托管服务。Amazon Bedrock发明了这一层，并为客户提供了最简单的方式来构建和扩展GenAI应用程序，拥有最广泛的第一方和第三方FM选择，以及领先的易用性功能，使GenAI建设者能够更快地获得更高质量的模型输出。
Bedrock在仅仅几个月后就拥有数万活跃客户，取得了非常强劲的开局。该团队继续在Bedrock上快速迭代，最近推出了Guardrails（以保护应用程序将回答的问题）、Knowledge Bases（通过检索增强生成——或RAG——和实时查询扩展模型的知识库）、Agents（完成多步骤任务）和Fine-Tuning（继续教授和完善模型），所有这些都提高了客户应用程序的质量。我们还刚刚增加了来自Anthropic（他们新发布的Claude 3是世界上表现最好的大型语言模型）、Meta（与Llama 2）、Mistral、Stability AI、Cohere和我们自己的亚马逊Titan系列FMs的新模型。
客户在GenAI早期阶段了解到，构建具有所需企业质量的生产GenAI应用程序需要有意义的迭代，并且需要的成本和延迟。客户不仅需要一个模型。他们需要访问各种模型和模型大小，以满足不同类型的应用程序。客户希望有一个服务，使这种实验和迭代变得简单，这就是Bedrock所做的，这也是客户如此兴奋的原因。使用Bedrock的客户已经包括ADP、Amdocs、Bridgewater Associates、Broadridge、Clariant、Dana-Farber癌症研究所、Delta航空、Druva、Genesys、Genomics England、GoDaddy、KT、Lonely Planet、LexisNexis、Netsmart、Perplexity AI、Pfizer、PGA TOUR、Ricoh、Rocket Companies和Siemens。
这堆栈的顶层是应用层。我们正在亚马逊的每一个消费者业务中构建大量的GenAI应用程序。这些范围从我们的新AI购物助手Rufus，到更智能、更强大的Alexa，到广告能力（通过自然语言提示生成、定制和编辑高质量的图像、广告文案和视频变得简单），到客户和卖家服务生产力应用程序，再到其他几十个应用程序。
我们还在AWS中构建了几个应用程序，包括可能是最有说服力的早期GenAI用例——一个编码伴侣。我们最近推出了亚马逊Q，这是一个AWS专家，编写、调试、测试和实现代码，同时也进行转换（例如从旧版本的Java迁移到新版本），并查询客户的各种数据存储库（例如内部网、wiki、Salesforce、亚马逊S3、ServiceNow、Slack、Atlassian等），回答问题，总结数据，进行连贯的对话，并采取行动。Q是当今可用的最有能力的助手，并且正在快速发展。
虽然我们自己正在构建大量的GenAI应用程序，但最终绝大多数将由其他公司构建。然而，我们在AWS中构建的不仅仅是一个引人注目的应用程序或基础模型。这些AWS服务，在堆栈的所有三层中，构成了一套原始服务，使这一AI的下一个划时代阶段民主化，并将赋予内部和外部建设者权力，以转变我们所知道（并发明全新）的几乎每一个客户体验。我们乐观地认为，大部分将改变世界的AI将建立在AWS之上。
（顺便说一下，不要低估GenAI中安全性的重要性。客户的AI模型包含他们最敏感的一些数据。AWS及其合作伙伴提供世界上最强大的安全能力和跟踪记录；因此，越来越多的客户希望在AWS上运行他们的GenAI。）
最近，有人问了我一个挑衅性的问题——亚马逊如何保持韧性？虽然措辞简单，但这个问题很深刻，因为它触及了我们迄今为止的成功的核心，以及未来。答案在于我们对深深持有的原则的纪律：1/雇佣那些有动力不断改进和扩展可能性的建设者；2/解决真正的客户挑战，而不是我们认为可能有趣的技术；3/以原始服务的方式构建，以便我们可以以最高的速度创新和实验；4/不浪费时间试图对抗重力（剧透警告：你总是会输）——当我们发现能够带来更好客户体验的技术时，我们会拥抱它；5/接受并从失败的实验中学习——实际上变得更加有活力再次尝试，运用新的知识。
今天，我们继续在一个前所未有的变革时代运营，这为我们所从事的领域带来了不同寻常的增长机会。例如，虽然我们有一个近5000亿美元的消费者业务，但全球零售市场段约80%仍位于实体店。同样，尽管我们的云计算业务的营收运行率达到了近1000亿美元，但全球IT支出的85%以上仍然是在本地。这些业务将继续向在线和云转移。在媒体和广告领域，内容将继续从线性格式迁移到流媒体。在全球范围内，数亿没有足够宽带接入的人将在未来几年获得这种连接。
最后但同样重要的是，生成式AI可能是自云计算（本身仍处于早期阶段）以来最大的技术转型，也许是自互联网以来。与将本地基础设施大规模现代化到云不同，这里需要工作来迁移，这次GenAI革命将从一开始就建立在云之上。从这些解决方案中可能实现的社会和商业利益的数量将让我们所有人都感到惊讶。
在亚马逊的历史上，从未有过一个时刻，我们感到有如此多的机会让我们的客户生活更好更轻松。我们对可能的事情感到非常兴奋，专注于发明未来，并期待共同努力实现这一目标。
此致，
安迪·贾西
亚马逊.com, Inc.总裁兼首席执行官
文章来源：亿邦动力
