2018年，妙可蓝多横空出世，以“奶酪棒”大单品撬动市场，短短3年便实现了“奶酪就选妙可蓝多”。妙可蓝多从无到有，很好地演绎了商业世界的四种战法——游击战、侧翼战、进攻战、防御战。
01
游击战：寻找突破口
在创办妙可蓝多之前，柴琇曾在多个商业领域取得成功。
2001年之前，柴琇经营过面包厂，从事过房地产开发，都在很短时间内做到了区域第一。2001年，她创办了广泽乳业，几年时间发展成为吉林省首屈一指的液态奶品牌。但随着蒙牛、伊利两大乳业巨头对奶源及整个供应链的整合，柴琇意识到做地方乳企，依靠经营和两大乳业巨头同样的产品是难有大发展的。
“一方面，我们继续发展广泽乳业，另一方面，也在积极寻找新的方向，终点或者说目标就是成为全国第一。”柴琇回忆说，“我们考察了各种各样的产品，并不局限于乳业，核心是能够成为第一，这是我们思考的原点。”
实际上早在2007年，柴琇就研究过奶酪市场，并在2008年广泽乳业与欧美乳制品企业合作开展了奶酪业务，成为当时少数拥有奶酪生产线的中国乳企。
而在此次目标明确的多番调研中，奶酪这个品类随着市场环境的变化开始浮出水面。团队高管表示：“在国际展览会上，数千种奶酪让人目不暇接，奶酪本身营养含量极高，这也符合国内消费升级、追求健康生活的大趋势。于是，我们开始将视线锁定在奶酪赛道上。”
游击战第一步：找手感。打得过就打，打不过就换地方打，要灵活多变。
彼时，中国奶酪市场的情况是：由于饮食习惯，国人对奶酪基本“无感”。奶酪主要作为原材料用于西餐烹饪，比如制作比萨，或者作为儿童零食“吃着玩”，其他领域并无太大需求。
市场上最主要的品牌是国际食品巨头法国Savencia集团旗下的百吉福。该品牌创建于1952年，1998年正式进驻中国市场，先后推出成长奶酪、棒棒奶酪、芝士片等。
面对当时的市场环境，2015年，柴琇团队首先做产品选型，尝试推出马苏里拉奶酪和奶酪棒两个产品，后来又推出奶酪片（芝士片），B端和C端业务一起尝试。
2015年11月，广泽乳业收购主要生产马苏里拉奶酪的妙可蓝多(天津)食品科技有限公司，12月收购达能乳业上海工厂，2016年借壳上市。通过把握住稍纵即逝的机会，柴琇以并购和上市融资的方式，解决了生产线、人才储备、资金等一系列问题，再加上广泽乳业的班底，在很短时间内便拉起了队伍，拿出了产品。
“通过一段时间的观察，马苏里拉奶酪我们做得不错，但也只能跟随市场去增长，不具备大单品那种爆发式增长的能力。”柴琇说，“这次创业的动因就是要做第一，所以我们通过多种尝试去观察市场，同时对其他产品进行调优。”
游击战第二步：尽可能缩小战场，以赢得兵力优势。比如，吸引某个特定人群，聚焦规模小但稳定的特定领域，专注于销售额不大的单一产品等。
奶酪棒这款产品主打儿童用户市场，也是百吉福在这个细分领域的主要产品形态。凭直觉判断，一二线城市的家庭是这类产品的消费主力，但考虑到昂贵的进店费以及国际品牌经营多年打下的阵地，2018年开始，柴琇团队首先选择进入三四线城市。
同时，他们减少中间批发环节，直接对接经销商，从而降低了产品的成本，再加上多年从事乳业的经验和口碑，让他们迅速发展起了经销商队伍。
“我在店里观察，同样的位置，顾客就是会拿走百吉福的奶酪棒。”柴琇回忆说，“我就研究这个过程到底哪里可以改进。当时，企业的资金并不充沛，不能一上来就做大规模的广告投放，营销的费用应该补在产品的包装上。”
基于上述思考，柴琇毅然投入较大资金，签下了当时最为火爆的儿童动画片《汪汪队立大功》的相关IP，将汪汪队的卡通形象印在奶酪棒的包装上。对于初创品牌而言，这可谓一场豪赌。幸好，柴琇赌赢了。
当妙可蓝多新产品摆上货架，形势发生了扭转，顾客开始选择带有汪汪队IP的奶酪棒。卡通IP带来品质感与流行感，产品价格又实惠，在这场游击战中，柴琇团队发动了一场“闪击战”，瞬间就占据了主动，奶酪棒产品的销售额很快突破1亿元。
游击战第三步：追求进击的速度，尽量将全员投入前线。游击战的目标是建立根据地。
随着奶酪棒产品取得突破，销量持续增长，在2018年一年里，柴琇乘胜追击、三箭齐发，以求扩大战果。一方面，继续建设渠道，更大范围发展经销体系。另一方面，引入产线，扩大产能。与此同时，筹划全面营销，扩大声势。
在广告设计方面，柴琇团队就着“妙可蓝多”四个字的旋律，将经典儿歌《两只老虎》改编成了“妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味”。
在广告投放上，柴琇认为，不能大水漫灌，而是要集中力量影响消费者心智。例如，在投放电梯广告时，采用妙可蓝多+1个其他品牌+妙可蓝多的形式，或者妙可蓝多直接重复播放3次。通过这种短时间内饱和式投放，达到让受众“满脑子都是妙可蓝多”的效果。
在资源获取上，奶酪明确的价值主张、已有的区域市场成绩、企业和业务的发展逻辑、柴琇的个人激情与商业魅力，让她在与媒体渠道的洽谈中获得大量加分。
例如，分众传媒就认为应该力捧妙可蓝多，除了支持民族品牌外，也是因为看好妙可蓝多的操盘思路，并期待通过这样的品牌合作和广告投放，证明分众渠道自身的广告效果和影响力。因此，双方签订了战略合作协议，对妙可蓝多给予重点支持。
在广告定位上，柴琇认为，妙可蓝多必须和奶酪这个品类建立关联，而不是和零食，这样的定位太窄了。所以，妙可蓝多广告的出彩之处，除了《两只老虎》儿歌改编，还在于最后落脚的核心广告词“奶酪就选妙可蓝多”。
2019年2月，妙可蓝多广告在分众传媒开始投放，春节后又登陆了央视少儿频道。公司财报显示，2018—2020年，妙可蓝多销售费用率分别为16.7%、20.6%、25%，营收分别增长24.82%、42.32%、63.2%。可见，柴琇团队制定的投放策略、广告创意、聚焦引爆战术等，在这过程中发挥了重要作用。
02
侧翼战：成为品类第一
侧翼战是商战中最具创意、最能获得突破性成功的战略形式，讲究避开对手主力，在“无争地带”——往往是前期游击战中获得的极为聚焦的根据地——展开，以大胆奇袭和追击将根据地转化为领地——在消费者心中创造新品类，最后极力影响消费者的选择面，成为新品类的代名词。
在存量市场竞争是一件极为困难的事情，而用新品类做大市场，正是侧翼战的战略高明之处。
2018年中国奶酪市场规模为58.1亿元，其中奶酪棒28.9亿元。2019年市场规模增至72.1亿元，其中奶酪棒47.8亿元。2020年再上一个台阶，市场规模达到91.8亿元，其中奶酪棒58.6亿元，是2年前的2倍。
这背后基本上可以归功于妙可蓝多的侧翼战及创新营销，让奶酪和奶酪棒这个原本不温不火的品类开始破圈，热潮席卷全国。
2019年，为了凸显奶酪主业，上市公司广泽股份更名为妙可蓝多。2020年，妙可蓝多在广告投放上继续加码，邀请孙俪代言，一轮轮的广告轰炸声势浩大又极其聚焦。例如，2020年“6·18”期间，妙可蓝多全电商渠道增长超过10倍，拿下天猫奶酪零食类销量第一名。
在竞争对手还处在漫长的汇报与执行流程中时，妙可蓝多已经一跃成为中国消费者心目中的奶酪代名词。
操盘过消费品营销的人都知道，广告往往是渠道建设的最佳助推器。伴随妙可蓝多广告的投放，全国各地的经销商纷至沓来。2020年底，妙可蓝多零售终端网点达到29万家，2021年达到60万家，而在2018年这一数字仅为5.2万家。
随着线下零售网络的铺开，妙可蓝多存货管理能力持续提升，存货周转天数从2018年的58天降至2020年的41天。2019年，妙可蓝多实现营业收入17.44亿元，2020年为28.47亿元，2021年达到44.78亿元。
从2018年尝试推出奶酪棒产品，到2021年营收达到44.78亿元，从寂寂无名到赶超巨头拿下零售市场第一，妙可蓝多演绎了品类创新的神奇之旅。
03
进攻战：攻击领先品牌的弱势
进攻战只会发生在市场第二名与第一名之间。当然，进攻战非常困难，因为领先者占据了用户心智，其拥有的防御优势可以让它事半功倍。虽然进攻战听起来胜利希望渺茫，但如果满足一个前提条件，并掌握一个诀窍，还是可以打好进攻战的。
● 获胜的前提：市场领先者虽然占据很大的市场份额，但所在品类并没有被用户广泛认知，也就是说，市场领先者只是因为做得早、做得多、缺少对手而获得领先，并非因为其占据用户心智，成为消费者心中这一品类的代名词。
● 获胜的诀窍：不是比领先者做得更好，而是攻击领先者强势中的弱势——强势造就了领先者，但有强势必然存在因此而生的弱势。
2021年，经历高速增长的妙可蓝多，按销售额计算，已经与百吉福不相上下。但是，妙可蓝多的产品线相对单一，同时叠加人口出生率下降等宏观因素，消费场景属于儿童零食的奶酪棒产品逐渐感受到市场容量的天花板。于是，向奶酪大品类出击，成为整个奶酪品类第一的战略路线已经非常清晰。
洋品牌的强势在于品牌势能较大，有高度，但这带来的相对弱势就是不接地气。例如，在儿童奶酪棒大战中，妙可蓝多并不单纯决胜在卡通IP、广告投放等领域，还有在产品上更本土化的表现。妙可蓝多的奶酪棒产品经过多次改良，口味咸中带甜，更受中国儿童的喜爱。
沿着这一思路可以看到，中国人的餐饮习惯让一成不变的西方奶酪产品难上餐桌，但奶粉-液态奶-奶酪的发展过程，是乳制品消费的必然趋势。这时候，已经成为品类头部品牌的妙可蓝多，显然具备把握此次机遇的能力，关键就在于如何让奶酪产品摆上餐桌，进入中国人的正餐食谱。
2021~2022年间，妙可蓝多为此进行过多方面的尝试，比如“妙可蓝多奶酪片，营养早餐加一片，面包加一片，煎蛋加一片，喝粥、吃面加一片”。不过，这些尝试只是强调了可能的消费场景，在没有改变奶酪产品本身的情况下，要试图改变餐饮习惯，显然不是短时间能够做到的。
据透露，妙可蓝多通过研发与创新，近期正在筹备推出创新产品。该产品将奶酪作为原料及食材，与中式料理真正融合，烹饪出更美味、更有营养的中式美食，并且瞄准最具需求的场景、最易接受奶酪口味的人群。
04
防御战：自我攻击是最好的防御
防御战的关键是：防御战的优势很大，但前提是领先品牌意识到自己正在被进攻；只有领先者才能打防御战，但很多品牌没有搞清楚自己的位置（在顾客心智中领先的才是领先品牌）；最好的防御是攻击自己，高筑墙，广积粮，时刻准备阻击竞争对手。
在奶酪市场，尤其是占比最大的奶酪棒品类上，妙可蓝多是当之无愧的领先品牌。不过，随着妙可蓝多的横空出世和高速发展，沉寂多年的奶酪市场开始变得热闹非凡。
2018年开始，就陆续有品牌跟随妙可蓝多的成功，推出各式各样的奶酪棒产品，并主打低价策略，这让妙可蓝多陷入价格战的乱局之中。甚至蒙牛、伊利两大乳业巨头也投身入局，一时间战况莫测。
对于妙可蓝多来说，该如何进行防御？完全依靠自身来做大做强奶酪品类？要增加产线、扩大产能，除了需要巨量资金，奶源和供应链的瓶颈又该如何突破？蒙牛和伊利也开始做奶酪棒，大举进军奶酪市场，妙可蓝多能否与之抗衡？这种竞争有利于企业与员工的未来发展吗？
权衡再三，妙可蓝多选择了一场完全属于另一个维度的防御战。2021年前后，妙可蓝多通过定向增发的方式，引入蒙牛成为第一大股东，募集的数十亿元资金用于扩大产能和研发奶酪相关产品。柴琇团队继续拥有妙可蓝多的经营权和管理权，蒙牛则将旗下的奶酪产品全部整合到妙可蓝多平台。
通过一系列交易结构设计、公司治理设计、股份安排，妙可蓝多不仅少了一个巨大的竞争对手，更让自己有了一个强大的后盾。
通过这场非同一般的防御战，妙可蓝多为自己打造了宽广的护城河，不仅与靠融资起家的新品牌拉开了身位，也能够无惧伊利进入奶酪市场的冲击，同时又可以通过引领奶酪市场发展方向，对其他竞争对手发起进攻。
商场如战场
对于绝大多数企业而言，竞争往往不是针对用户需求，而是针对竞争对手，战场是用户心智，竞争的核心是占据用户心智中的重要位置。
在军事学领域，战略的定义是规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前部署、调动军队进入最具优势的位置。而战术决定的是行动的方式和军队的作战安排。
例如，统帅对照地图研究占领或放弃哪个位置，这是战略。将军安排调动哪个军哪个师，在几点几分先用炮火覆盖，然后步坦协同占领这个位置，这是战术。
所以，要检验品牌是否占据了用户心智，一个简单的方法就是，企业上下能否用一句话或一个词说出企业在用户心中到底代表了什么，就如同全军上下是否共同了解应该在何时占领何地（这显然是打胜仗的必备条件，甚至是基础条件）。
因此，如果商场如战场，如果战略就是找到优势位置，那么，很多企业从一开始就注定无法取得胜利，因为它们根本就不知道要占领哪里。
妙可蓝多在短短几年内，通过游击战寻找合适机会，然后迅速扩大战果；在成为一方势力后，紧接着发起侧翼战，成为品类代名词；之后瞄准第一名的弱势，通过产品创新和场景创新对其发动全面的进攻战，实现反超成为领先品牌；作为领先品牌，转而进入防御战，同时又向更大范围内的领先者发动进攻战。
很少有企业能够在这么短的时间内成就如此多的精彩，因为这需要企业不断做出正确的选择。
注：文/滕斌圣、王小龙，文章来源：商业评论(公众号ID：shangyepinglun)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：商业评论
