广告
加载中

高成资本洪婧:SaaS企业成长中的十大陷阱

洪婧 2023/01/12 11:06

“To B 业务,不怕慢,就怕错”。

实现从 0 到 1 亿美金收入,美国的企业软件上市公司通常需要 9 年甚至 10 年时间,这同样也是中国 SaaS 企业必须经历的成长过程。在这个过程中,SaaS 企业要经历产品验证 (PSF)、产品市场匹配 (PMF)、业务增长匹配 (GTM Fit)、规模化增长、二次曲线等发展阶段,不同阶段都会面临不同的挑战和企业成长中的诸多陷阱。

洪婧  高成资本创始合伙人

在“2022 中国 SaaS 大会”主论坛,高成资本创始合伙人洪婧女士做了“SaaS 企业成长中的十大陷阱”的主题演讲,演讲主要内容如下:

01

企业服务,慢就是快

大家好,非常高兴和大家分享高成资本多年以来投资企业软件,特别是 SaaS 企业的一些观察和体会。我们今天分享的题目是“SaaS 企业成长中的十大陷阱”。从某种意义上说,“企业服务,慢就是快”。SaaS 企业,如果能够避开这些成长中的陷阱,就有可能实现更加扎实稳健的成长,希望我们今天的分享能对大家有所启发。

我先和大家介绍一下高成资本。我们可能是市场上非常少的,专注于企业软件与技术驱动的企业服务的双币种基金。高成的 LP 都是非常长期的机构投资人,目前管理的资产规模超过 100 亿人民币。

我们的投资理念,是以自主研究为导向的长期结构性价值投资。这几个定语决定了我们非常看重长期主义,而且不仅看需求端的爆发,更要看供给端的壁垒。

首先和大家分享高成对企业软件的一些理解。我们认为企业软件的本质,是管理最佳实践在新的技术周期下的抽象和固化,是伴随着技术的创新在不断发展的。不管是当年的大型机、小型机,还是 PC、云计算、移动计算、物联网和 AI 计算,技术的持续创新推动着企业管理方式的不断变化,也带来了软件及服务行业的高速发展。

美国软件发展历程

这张图片展示了美国软件市场的历史。左边深绿色的部分是定制化软件,深蓝色的部分是标准软件,最上面浅蓝色的部分是 SaaS。

可以看出,美国软件也经历过以定制化为主,然后逐渐标准化的发展历程。2008 年、2009 年全球金融危机后,更多企业开始把 CAPEX (Capital Expense,资本性支出) 变成 OPEX (Operating Expense,运营费用支出),软件企业越来越多地通过云的方式交付最佳实践。软件行业的增速远超 GDP,拉长历史来看,软件行业现在仍处在相对早期的阶段,未来还有巨大的发展空间。

很有意思的是,在全球金融危机之后的两三年里,大概是 2012 年到 2014 年,美国有一大批 SaaS 公司走向了资本市场,包括 ServiceNow、Workday、HubSpot 等。它们上市时的收入大概在 1 亿到 2 亿美金,也不算很高,而在其上市之后的十年里,这一批 SaaS 公司很多都实现了 10 倍甚至 20 倍的增长,证明了 SaaS 的业务模式、商业模式是成功的,现金流也可以是非常好的。

我们现在的 2022 年,有点类似美国的 2009 年,是个经济下行的周期。我们相信中国 SaaS 企业如果能够穿越这段下行周期保持稳健成长,两三年后以 1~2 亿美金的收入上市,未来十年同样也有机会实现持续复利增长。

当然,我们必须承认中美 SaaS 在环境上的差异。美国经历了信息化、SaaS 化、移动化、人工智能化四个大的浪潮,每一个浪潮都涌现了一大批优秀的企业服务公司,很多市值高达到百亿甚至千亿美金。在中国,这几个浪潮是叠在一起发生的,存在“叠浪效应”。“叠浪效应”的好处,是带给我们一个很大的发展空间,但它的挑战是我们要同时满足四个不同代际的客户需求。

在这种背景下,我们总结企业服务这个赛道,有“细、碎、慢”的特点。

“细”:不管美国还是中国,细分子赛道非常多;

“碎”:每一个子赛道都有天花板,没有那么多的所谓的“万亿市场”;

“慢”:它的链条非常长,试错的反馈周期也比较长。

所以,我们看到美国的企业软件上市公司,实现从 0 到 1 亿美金的收入,通常需要 9 年甚至是 10 年的时间。这也是我们同样要面临的现实。在这个成长过程中,不同的阶段需要面临的挑战也不一样,这里涉及到一个大家比较熟悉的概念:“跨越鸿沟”

SaaS 企业成长阶段与挑战

To B 创业者,大多都可能读过杰弗里·摩尔 (Geoffrey A. Moore) 的《跨越鸿沟》,书中提到一个底层逻辑:一个技术创新产品,通常是先服务少数对技术狂热的创新者,然后是一些有远见的早期采用者。这些早期市场加起来,也可能只占整体市场的百分之十几。

后面的大众市场,他们的理念和早期采用者不同,一般要等到产品相对成熟,有完整的产品,而且已经出现清晰的行业领袖之后,他们才会去使用。所以在早期采用者和大众市场之间,很多信息和决策是不一样的,有一个很大的鸿沟,跨越鸿沟,则是我们 to B 企业每一个子赛道都要面临的、非常切实的挑战。

02

SaaS 企业成长过程中的十大陷阱

高成已投资了近三十家软件公司,都是各子赛道的领军企业,我们陪着它们成长,也陪着它们走过了很多坑。我们也建立了一个广泛的顾问团队,包括海外经验丰富的 to B 投资人、大企业 CTO、国内外顶级的软件企业创始人等,帮助我们理解 SaaS 企业的成长逻辑并总结有实战意义的方法论。下面结合 SaaS 企业的成长阶段,和大家分享一下我们观察到的 SaaS 企业在成长过程中的十大陷阱。

SaaS 企业成长的十大陷阱

陷阱 1:没有清晰定义目标客户

在 PSF (Problem Solution Fit) 阶段,关键是企业要能实际解决一群类似客户的问题。这个阶段容易遇到的第一个陷阱,是没有清晰定义目标客户,遇到有购买意向的客户就去服务。理想的目标客户应该是可盈利、可扩展且长期适合公司业务增长的客户群体。

To B 创业者一定要先主动选择战场,有所取舍明确目标客户画像 (ICP),理解客户分层。To B 企业的客户分层有很多种维度,例如企业规模、关键部门人数、行业分类、组织成熟度、对技术服务的响应要求等等。

以企业规模维度举例,主要分为大型企业、中型企业、SMB 企业 (Small and Midsize Business) 三大类,它们的人数规模、需求特征、付费意愿、付费能力也各不相同。

中国 to B 市场的客户分层

最优秀的 SaaS 公司在定义 ICP 方面会花费大量的时间,可以看到仅仅是企业规模分层就有很多的考量点,而 ICP 往往需要结合多个维度。To B 企业如果不能清晰定义目标客户,通常就会出现以下问题:

比如误认为自己的产品和技术,是在解决一个全行业通用性的问题,在不合适的客户群体身上浪费大量产研和服务资源;把大客户的测试性预算当作真正的需求,为了增加一两个漂亮的大企业 logo 而陷入实施的陷阱;在 SMB 客户付费意愿不够、留存率低的情况下,过早过快地浪费销售资源去推广产品等等。

所以,很多时候,问题的起点在于我们的产品,是否一开始就明确了客户群体,是否有清晰的价值假设和增长假设:我们到底是在创造什么价值,我们可能以怎样的销售方式和交付方式向客户持续交付价值。

陷阱 2:产研闭门造车

在 PSF 阶段容易遇到的第二个陷阱,是闭门造车。我们遇到很多初创公司,都把时间花在了设计解决方案和打造解决方案上,但往往解决的是误以为的市场需求,而真正好的、最优秀的 SaaS 公司,都会花大量时间去发现真实的市场需求和清晰地定义问题。

SaaS 企业在客户洞察上花费的时间对比

调研用户需求时,不要着急地根据用户提出的产品功能需求去设计解决方案,而是要花足够的时间去识别客户问题背后最基本的根因,清晰地定义出正确的问题。团队必须深入用户场景,才能够在产品的各个迭代环节得到用户的反馈,获得深刻的客户洞察。

陷阱 3:自嗨式价值创造

在 PMF 阶段,创业公司容易陷入自嗨式价值创造的陷阱。在设计产品之前一定要明确:我们到底是在为客户创造什么样的价值。To B 客户的付费意愿是有优先级的,可以分为第一增收、第二合规、第三降本、第四增效。如果是大国企,合规需求可能要放在增收的需求之前。

我们把降本和增效也进行了区分。海外有很多数据层面和协同层面的增效工具很受市场欢迎,但在国内客户的决策者和使用者分离,如果只是增加使用者的效率,而看不到降本效果,很难说服决策者形成明确的购买预算。创业者要以更清晰的价值和表达方式,缩短产品见效时间 (Time to Value),让客户尽快感知到价值。

SaaS 企业的四种价值创造

我们要创造那些客户预算优先级高、可以量化的价值,而价值创造必须要基于客户的视角,而不能是团队臆想,要把客户续费作为检验价值创造的唯一标准。

作为 SaaS 厂商,一定要避免自嗨、自我感动式的价值创造。产品留存率低、续费率低一定有底层的根本原因,可能实际的价值创造要低于企业自以为的价值创造;或者是目标客户群不对,也可能是没有找到 PMF。这个过程中一定要避免自欺欺人,要坚持 Intellectual Honesty (理性的诚实)。

这里并不是指创业者故意不诚实,而是强调创业团队要非常理性,非常坦诚地问自己:客户是不是真正理解我们的价值创造,是不是真的愿意为此而付费。要避免站在“价值创造”的道德高地、以不计成本的方式进行“价值创造”。

价值创造需要以合理的成本交付

同时需要强调的是,价值创造需要以合理的成本交付。我们要做正确的事,也要以正确的方式做事。回归商业本质,最后企业还是要赚钱的。企业一定要以合理的成本去触达用户、解决用户的问题、做客户成功的长期服务,合理的成本还包括能让渠道伙伴也有钱赚,这种情况下的价值创造才是可持续的。

在验证企业价值创造的经济模型是否成立时,我们想特别提出要分层计算 Contribution Margin (毛利分层),不仅仅计算扣除实施交付成本的毛利 1,还要考虑扣除获客与客户成功成本的毛利 2,以及扣除与业务直接相关的研发费用的毛利 3。企业在三个层面是不是都能够以合理成本产生足够的毛利润额,才能证明企业的业务模式是不是长期可持续。

很多 SaaS 创业公司都忽视了两点,一个是长期的 SaaS 续签费用,另一个是维持现有产品所必要的持续研发费用。有不少企业越成长越不赚钱,一直不断的被迫投入,就是因为算不清毛利账,误判了自己的经济模型,无法形成真正的价值创造。

陷阱 4:Pre-PMF Scaling

在 PMF 阶段,我们发现很多产品会掉入这样一个“死亡陷阱”:不断增加功能点,然后组织产品发布、加大营销投入,看到短期销售增长就认为走上正轨;遇到增长放缓后,又开始焦虑的去增加功能……从而陷入一种向下的“死亡循环”。

SaaS产品的“死亡循环”

事实上,可能只有 1% 的创业企业能够找到 PMF,这既要有深刻的客户洞察,同时又要有激动人心的产品愿景。如果过度关注自己的产品而不重视市场的需求,或者仅仅依靠技术驱动,很难进入 PMF 的正向循环。

SaaS 企业 PMF 的四种驱动因素

那么,如何才能更好地找到 PMF 呢?海外 SaaS 企业的经验是要做到满足需求、赚到钱、有增长。高增长是衡量 SaaS 企业是否找到 PMF 的一个信号,但要小心为了追求高估值,为了满足投资人高增长的要求而陷入短期的、低质量的收入增长陷阱。

要避免把早期采用者的跨行业增长,当成是已经跨越鸿沟之后的主流市场的增长。很多时候创业者无法准确的判断,初始需求是来自于“关系”还是来自于产品本身,只有高质量的收入、高客户留存,才能证明产品已经跨越了鸿沟。

还有很重要的一点:是否可以预测每次增加的销售人员,将在下个季度带来多少收入。必须把整个销售体系的单位经济模型算清楚,才能做到可复制的增长。

产品市场匹配验证的 3 个条件

在这个过程中,我们建议创业者,要清晰地把产品类型对应的价值定位、目标客户、核心卖点、受众特点、客户痛点,以及使用产品后的见效时间、客户的深层动机等,要一一对应并写下来,只有这样,才能统一团队在这件事上的认知,更好地迭代这些定义。

清晰定义并写下市场需求和产品价值

此外,建议创业者一定要定义适合自己业务的定性和定量先行指标。在客户数不多的早期,可以用调查问卷来监控定性指标:如询问用户如何了解到产品、用户如果不能再使用我们的产品会感到很失望还是无所谓、用户的替代方案有哪些等。一个经验法则是如果 40% 以上的用户认为不能再使用该产品会“非常失望”,则可以定性的证明产品达到了 PMF。

比定性更重要的是定量先行指标。我们鼓励创业者在产品中一定要构建能够监控用户使用情况的能力,用以观察客户是否能够在规定时间段内完成一定数量的功能使用和操作。例如可以定义目标客户的留存先行指标:有百分之多少的用户、在什么样的时间范围内、以什么样的频次和深度来使用我们的产品等。

接下来可以通过观测目标客户群的留存曲线,来构筑“增长-留存-活跃度”的增长铁三角。只有把运营过程中可观测到的先行指标“拎”出来,才能提早理解业务,并通过用户数据验证是否已经找到 PMF。

SaaS 企业的 PMF 探索路径

陷阱 5:Pre-GTM Fit Scaling

第五个陷阱,是 Pre-GTM Fit Scaling (在没有可复制的 GTM 业务增长模型之前就过度追求增长)。产品除了要和市场匹配之外,同样也要和商业模式、销售渠道相契合。低客单价匹配低获客成本、高客单价匹配高获客成本,要避免中间的危险区间,即在客单价不够高的情况下去做大客直销,或者在客单价不够低的情况下去做 PLG 口碑传播,这样经济模型就很有可能会崩塌。

GTM 业务增长模型

GTM 业务增长模型涉及的业务链条很长,企业需要足够的时间去摸索各个关键要素之间的匹配耦合度与可复制性,这个过程是急不得的。所以在跨越鸿沟阶段,既要避免 Pre-PMF Scaling,也要避免 Pre-GTM Fit Scaling,在没找到 PMF 产品市场匹配和没找到可复制的 GTM 业务增长模式之前都不能过度追求增长。

特别是融钱越多的企业,越容易在这两个地方摔跟头,包括后期的规模化成长和二次曲线阶段,也同样会遇到类似的陷阱。一定要把先行指标进行拆解,并持续的观察这些指标,在 UE (Unit Economics,单位经济模型) 成立之后,才能够真正跑起来。

陷阱 6:四处出击没有根据地

第六个陷阱是四处出击,在没有根据地之前就进行过度扩张。创业者经常会觉得自己的产品可以适用于许多行业,但我们多年观察下来的企业服务成功经验是要聚焦聚焦再聚焦,要先做小池塘里的大鱼,有根据地才有最终胜利。

跨越鸿沟的关键在于聚焦

如果你明年有 1 亿的收入目标,就不要去找 10 亿规模的市场。否则就算做到 1 亿,也只有 10% 的市场份额,反而是在邀请竞争对手加入。

而是应当去找那个只有 2.5 亿规模的市场,你就可以拥有 40% 的市场份额、建立自己的根据地,这样才可能获得:1. 市场占有率;2. 利润池;3. 打过胜仗的人才团队。有了根据地,才可以向其他战场输出人才和成功模式。

陷阱 7:没有建立可持续的竞争壁垒

在规模化增长阶段,由于 SaaS 市场变化快速,优秀的 SaaS 公司都会有意识地构建竞争壁垒/护城河。创业者应小心“技术本身是时间的敌人”,要避免把行业的一次性技术升级当成核心壁垒,例如开源的框架和算法等。技术型创业公司应当思考如何尽快把技术和产品的领先优势固化成某种可持续的竞争壁垒。

软件的竞争壁垒

高成把软件的竞争壁垒大致分为五种:

1)最强的是网络效应,由于具有跨客户洞察和增值能力,使用一个产品的用户越多,对每个用户的附加值就越强,网络整体的价值可以持续自强化;

2)第二种壁垒是提供洞察和辅助决策,这类产品是横跨很多数据集和系统,利用算法将企业特有的数据转化为经营辅助决策,与客户的业务深度耦合;

3)第三种壁垒是提供权威记录,当企业需要了解员工薪酬/绩效、客户的订单、资产和财务的状况等记录时,HCM、CRM、ERP 等管理系统能提供唯一且真实的规范信息和数据,替换成本高;

4)第四种壁垒是提供交互式体验,一般是链接用户和企业权威记录系统的交互界面,本身不存储数据,但使用习惯可形成较强的用户粘性;

5)第五种壁垒是规模效应,也就是规模增大、边际成本递减。

陷阱 8:没有把握好扩张节奏

规模化增长阶段,创业者还需要尊重销售学习曲线。

销售学习曲线是很多优秀 SaaS 公司共同遵循的一种扩张节奏,具体指的是新产品应当先交给有经验的小规模销售团队,只有每个销售人员的销售人效都达到了人均成本的 3 倍以上,才证明了这个产品的销售体系是可学习、可扩展、可复制的。之后,这个小规模的团队可以翻倍扩张,但仍然要确保每个人的销售人效达到新的人均成本的 3 倍以上。

这种扩张节奏带来的明显好处是后端的产研、服务、客户成功团队不会被海量涌入的新需求拖垮,小规模的高效增长让整个公司能时刻保持对客户需求的清晰认知,而每位付费客户得到足够的重视后将更有可能进行长期续费甚至增购。

销售学习曲线

与销售学习曲线相反的是高歌猛进式地招聘销售,过了三个月后才发现大部分人无法成单、随后又被迫裁员,团队在究竟是销售打法不对、还是产品不行、还是客户选的不对等灵魂拷问中反复撕裂。

陷阱 9:忽视算账和数字化运营的重要性

创业者、创业团队一定要会算账,要不断提高算账能力,建立上下贯通的数字化指标和数字化运营体系。

企业算账能力路线图

我们遇到很多创业者只是盯着账上有多少现金、最近每个月净消耗了多少现金,粗略算一算就开始扩张业务甚至尝试二次曲线。这种不算权责账、不算单位经济模型的经营方式非常容易对发展节奏产生误判。

创业者首先要从基础的报表账算到相对完整的财务账,而这仅仅是达到及格要求。优秀的公司都会追求算细账、算好账,仔细审视经营成本、组织成本和财务成本这几大关键项。还要在有完整的账和基准值的基础上,不断关注规模变化、外部变化与业务变化,建立动态预测的能力和系统。

陷阱 10:缺乏梯次成长的章法

第十个陷阱,是过早、过多在二次曲线,甚至三次曲线上做不计成本的投入。我们经常看到技术出身的创业团队,特别是之前融资比较顺利的团队,以“长期主义”为名忽视对新业务研发 ROI 的测算,以及过早要求处在转化阶段的业务梯队追求营收,对孵化阶段的业务梯队缺乏明确的阶段性指标要求等情况。

实际上,企业的资源是有限的,在探索二次曲线时,和跨越鸿沟阶段一样,也必须经过 PMF (产品市场匹配) 和 GTM Fit (业务增长匹配) 的试错,只有在这两个环节都验证了之后,才能迅速跑起来。所以,要注意梯次成长,避免四处出击、拔苗助长。

不要过早过多投入二次曲线

03

回归本质,扎实成长

资本市场是一个躁郁症患者,一会儿疯狂、一会儿恐惧,但创业者应当明白,企业软件的成长有其底层逻辑,长链条的业务试错需要时间,很多情况下不是资金可以加速的。投资人能带来的除了资金之外,更主要的是带来行业洞察和人才配置。某种意义上,投资人提供的是一面镜子,帮助创业者检查公司业务是否达到了 PMF,是否具备合理的、高效的增长引擎。

二级市场经常出现非常大的波动。但二级市场短期看是一个投票机,长期看是一个称重机,最终它还是要回归业务本质。比如现在的二级市场,一个软件公司的估值水平,已经基本回到了疫情之前——即 5 倍左右的 P/S。在一级市场,投资人越来越关注“Rule of 40” 原则:即一个成功的 SaaS 公司,它的增长率和利润率之和应该达到 40% 或以上。

之前有些投资人鼓励 to B 企业像 to C 企业那样不惜一切代价追求增长。但实际上,to B 业务和 to C 业务是不一样的,它的边际成本比较高,试错周期更长,而且每一个环节都要紧密耦合,所以追求过快增速反而容易出问题。高成内部有一句话,叫“给时间一些时间”,无论是产品迭代还是组织建设,很多探索与试错都是需要时间来积累的。

所以,to B 业务不怕慢,就怕错,一定要小心这些成长中的陷阱,要以一种每天前进 30 公里,“日拱一卒、功不唐捐”的心态来做我们的业务,结硬寨、打呆仗,聪明人要肯下笨功夫。

为此高成的投后服务团队总结了一整套涉及 to B 企业 PMF、GTM、定价、客户成功、数字化运营等各项运营的价值创造手册 GVP (Gaocheng Value-Creation Playbook),并在陪伴和帮助被投企业成长的过程中一起不断总结和持续迭代符合国情的 to B 最佳实践,希望能够帮助到中国的企业服务创业者。

最后用一句话和大家共勉:企业服务的创业,道阻且长,行则将至,行而不辍,未来可期!

谢谢大家!

注:文/洪婧,文章来源:牛透社(公众号ID:Neuters ),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:牛透社

广告
微信
朋友圈

这么好看,分享一下?

朋友圈 分享
+1
+1
微信好友 朋友圈 新浪微博 QQ空间
关闭
收藏成功
发送
/140 0