在阿里工作15年的一位离职员工，内网发布了一份万言书。坦率说，我只看了前面的几句，就能推测出后面的内容。
虽然马老师也很快给出了感谢和肯定的回应，但舆论还是与创业初心、价值观、KPI、HR问题，以及大企业病等等联系起来，并在各个方向上加以发挥。
挑问题很容易。但这些问题越往深处看，越觉得很难解。特别是对于目前阿里的组织体量，短期内可能无解。
因为问题的“万病之源”，是组织的所有工作，都是围绕“工作”组织和运作的。即将工作定义为在业务中完成的标准化任务，然后根据员工在组织层次结构中的工作，进行管理和评估。这种标准化的“工作”，虽然在工业时代起到关键作用，但在当今的数字、信息和智能时代，很难再适合了。
自从Adam Smith在一百多年前提出劳动分工理论以来，“工作”一直是劳动力的组织和决策的主导结构。迄今为止，管理者也都是围绕着“工作”中的人，提供反馈、招聘、晋升、组建团队。
此外，整个HR职能同样是建立在具有固定职责的职能工作的基础上。比如，编写职位\岗位描述、设定薪酬水平、入职培训，以及绩效评估等。当然，员工都将“工作”当作他们的工作。
然而，在需要越来越敏捷地应对现实环境快速变化的情况下，“工作”真的定义了我们的工作吗？
答案并非都是肯定的。
那么，如果“工作”不再是统领组织战略决策的基本组成部分，那么什么才是呢？答案可能是技能（skill）。
这需要组织从基于工作（work-based）向基于技能（skill-based）工作和劳动力运营模式的转变。这不但颠覆了传统的人才管理观念，也重新定义工作的组织方式，即更多地基于“技能”，而不是“工作”。
初创公司之所以不得大企业病，并不是因为它们不够大；而是从一开始，就是基于技能进行招聘、建团队和开展业务。因为技能直接对应想要实现的成果。
基于工作的组织，本身并没有什么问题。但随着工作/任务的标准化，工作套路也在固化，这很容易让“表演式”工作得以流行。比如，一周5个工作日，3天的工作，可能就需要2天用来写工作周报。这种工作设计，必然是这个结果。
而基于技能的组织，可以在一定程度上避免类似问题。因为其要评估的，是技能产生成果的效率，而不是一项工作的结果。
而最根本的不同，是基于技能的组织，会把每个职位，都看作是一组技能的集合，而不仅仅是一个职位名称或职级。
比如，不同专业的P8，对应不同的技能组要求，而不是工作的表现和年限。
有一种失败，叫“技不如人”，现在看来还是十分有道理的。
可以说，现代企业的核心竞争力，并不在于对劳动力工作的管理和利用，而是技能和能力的比拼。显然，与创新型企业相比，大企业在每个领域的优势，都会随着技能的竞争而逐渐失去优势地位。
实际上，从基于工作的组织，转向基于技能的组织，对于大企业要更加困难。
比如，关于技能的分类、业务对应、管理、绩效、招聘和培训等，一切都需要转变。而长期形成的惯性，就是最大的变革阻力。
其中最大的困难，可能还是对“技能”的分类管理。拿整个阿里来说，可能所需“技能”数量，会多到成千上万。
但这并非是不能解决的，比如：
组织拆分
大组织的技能体系过于庞大，但如果将其按照领域进行拆分，就容易建立各自的技能索引。比如，钉钉所需的技能，与1688就完全不同。换言之，对于一家平台型SaaS公司来说，所需技能很容易就能数出来。
利用AI处理
AI所擅长的，正是对数据的分析和分类。因此，借助AI技术，可以很快确定一个组织的技能分类。
HR系统支持
如果没有HR系统支持，基于技能的组织很难实际运行起来。遗憾的是，国内的绝大多数HR系统，都是围绕“工作”结构设计的，所以并不适用于基于技能的组织应用。
因此，正确地分类和管理一家公司所需技能，非常重要。
如果这里做错了，后续的岗位设置、招聘、培训、薪酬、绩效、组建团队等，就不可能对。公司的目标也就很难达成。
注：文/戴珂，文章来源：tobesaas，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：tobesaas
