“在出海这条路上，我们的生意远不只是电商。”朱程丰笃定地认为。
在过去一年的绝大多数时间里，朱程丰和他创立的DTC出海品牌“YesWelder”被外界定义为“两次成功转型”的跨境电商卖家代表。
作为一个工业品牌，YesWelder主营产品为“焊机、焊枪和焊帽”。这原本是一个典型的B2B业务，拓展客源的方式主要为参加展会、拜访客户、建立经销网络等。
但长期以来，企业经营由于缺失品牌溢价，利润空间有限。2018年后，YesWelder创始团队做了一个重大的决定——从做了十几年的传统外贸模式（OEM）转向直接面向C端市场的第三方跨境电商平台。紧接着，朱程丰搭建了品牌独立站，并通过社交媒体和内容营销的方式，尝试打造一个消费者认同感和忠诚度极高的DTC品牌。
不过，在业内普遍把YesWelder视为“B2B转型B2C再转型DTC品牌”的成功范例时，朱程丰却是一个跳出来表达“反对”意见的人。
他告诉亿邦动力：“我们其实不想把自己正在做的事，受制于任何一种销售渠道。未来，做出海生意，不能仅限于电商平台或者独立站，也不能仅面向C端的消费者。”
差异化的本土运营，全渠道“捕鱼”
线上渠道能以一定的成本更快速地收割流量，但线下依然是消费者建立品牌认知的重要场景。因此，对线下渠道的探索，往往是出海商家发力电商平台或独立站业务后的第二增长曲线。
“如果说打造全渠道的融合消费体验是一张全面铺开的网，那么如何在每一根‘绳’上下功夫，做好差异化的本土运营，就是这张‘网’能否‘捕鱼’的关键。”朱程丰表示。
在美国的焊机市场，不乏有着悠久历史的老牌企业，例如1929年成立的Miller。他们在经年累月中，积累了消费者的认知和极高的忠诚度，也相应垄断了绝大多数的市场份额。那么，作为后来者，YesWelder是如何冲击现有的格局，在“龙头林立”的美国市场求生存呢？
“做差异化的定位，将‘工业级’产品切换成‘家用级’。”朱程丰一语道破其中秘密。
他告诉亿邦动力，尽管美国主营焊机类目的龙头企业最久远的有126年的历史，但他们的定位无一不是倾向“大型的工业级产品”，定价也大多维持在3000~5000美金之间。因此，YesWelder在美国市场选择了调转枪头，将目标受众扩大至“喜欢DIY的普通用户”。
“我们把焊机里面‘五种常用的功能’全部集合在一台机器里面，家里有金属就可能会用到焊机。即便这种产品的单一功能无法与工业级产品媲美，但一般人用不了那么专业的机器，满足日常DIY的需求是非常足够的了。”在欧美国家，由于工人薪资高昂，一般居家的修缮或家装、布置，都会自己动手，因此也衍生出了民众庞大的“DIY需求”。
同时，也正是得益于差异化的准确定位，YesWelder作为众筹平台上唯一一家焊机众筹商，在刚刚结束的项目中累积获得了356万美金的众筹金额，为品牌的阶段性成功打开了通路。
朱程丰表示，针对美国市场的环境，他们选择重点投放此类“家用级的”、“用于手工DIY”的焊机产品，切入一个巨头未曾深耕的赛道，并且也扩大了产品的受众面。“电焊机的工人群体在Facebook就七八百万（用户），但关注DIY家用工具可能有三四千万。”朱程丰说道。
在美国之外的墨西哥市场，YesWelder的打法却又截然不同。
“墨西哥焊机工人的‘品牌意识’就没有那么强烈了。美国所谓的品牌到了拉丁美洲，它的售价太高了，当地人承受不起，但他们又有着大量的工业用机需求。”朱程丰指出，针对墨西哥等拉丁美洲的市场，主打的则是“工业级机器”而非上述的“民用级产品”。
“人家（美国品牌）大概七八千美金的机器，我们2000美金就搞定了。首先，在这些地区的消费者心中，他们不会因为你是‘龙头品牌’，就为你的产品买单；另外他们非常看重性价比。这就在很大程度上缩小了我们与行业巨头的差距。”朱程丰表示。
差异化的本土运营决定了迥然不同的产品策略。此外，朱程丰还在交流中透露，仍旧以墨西哥市场为例，团队也正在摸索新的运营、营销和渠道策略。他告诉亿邦动力，YesWelder在创立初期即定位B端目标市场并在当地注册了商标和域名，并在进入目标市场前，首先快速搭建一个属于自己的本土化的独立网站。
紧接着，开始在墨西哥洽谈B端的经销商。“对经销商来说，他们只需要扮演‘销售、仓储和售后’的角色，以及相应的本土化的服务支持，比如提供一些当地的‘文字、图片和视频’的广告素材，而由我们承担品牌形象包装和广告投放的相应费用，比如谷歌、Facebook的数字营销，以及传统的电视媒体广告、杂志广告和展会广告等。”
朱程丰接着说道：“这样做看似前期的投放费用很高，经销商进入我们的体系，只要卖货就可以拿到利润。但两三年后，所有的流量还是在品牌商自己的手里。”
以品牌商的身份，杀回B2B市场
在朱程丰的出海版图中，“发力B端市场”将是YesWelder未来的重点战略方向，但与过去相比，这一次“重返”并不意味着重蹈覆辙，而是一次全新的开始。
“我们最后还是会回到B2B，但不是以前的贴牌代工生意，而是以品牌商的身份回归，从B2B（Business to Business）到B2B（Brand to Business）。与旧有的模式相比，我们可以拥有更大的话语权。”朱程丰如是描述。
在传统外贸十余年的卖货生涯中，朱程丰勤勉奔走于各个目标国家市场。“像巴西、阿根廷、墨西哥、智利、哥伦比亚，这些地方我们都有去实地考察。”他谈道，多年的走访经验，不仅加深了自己对当地市场的熟悉和认知，更加速了在当下这个波云诡谲的跨境环境中，拨开层层迷雾后进行快速决策。
在朱程丰看来，任何一个“跨境电商品牌”，如果没有线下的配合，就是“空中楼阁”。因此，他并不想将自己所经营的企业严格捆绑于某种渠道（第三方电商平台或独立站）。他认为，回归生意本质后，只有把所有的渠道都充分利用起来，才能诞生出最好的结果。
“过去跑全球市场的时候发现，‘品牌商’的销售价格要比‘贴牌’高出4~5倍。他们是怎么做的？一是搭建数字营销（DTC品牌网站/社媒营销）；二是构建出丰富的经销商网络，以及一些深度合作的大型商超。我不单是看到一个客户，很多客户想把生意做大，最终都会拥有这些渠道。”据朱程丰透露，在目前YesWelder制定的长远规划中，未来或将有80%的销量来源于线下渠道。
他希望，YesWelder以“品牌商”的身份重回B端市场后，拥有更大的议价权和话语权。
用C端用户的真实反馈，“刺激”B端市场神经
朱程丰认为，品牌商所需要建立的是一个凌驾于销售渠道之上的“心智品牌”，而不是牢牢依附于某一特定渠道的“渠道品牌”。当企业真正实现多触点地占据各个渠道后，再辅之一套营销组合拳，才是长久地经营跨境生意的良方。这其中，抓住“B端市场”又是为关键。
那么，B端和C端市场，究竟哪一个的利润空间更大？
朱程丰大致算了一笔账：以市场上的某一款小焊机为例，它的官方售价是150美金，生产成本大概是40美金。如果产品面向C端市场，刨除物流费用、关税、仓储费用、广告投放、平台抽佣、支付抽佣等各种成本后，剩下的净利润大概在20%左右。而如果是以‘品牌商’的身份面向B端市场，经销商可能会给到约100美金的出价，刨除海运费、关税以及渠道成本后，剩下的净利润大概在40%左右。
也就是说，从理论上看，建立品牌效应后，企业再回到B端市场，应该可以赢得更大的利润空间。
但这并不意味着YesWelder在C端市场的布局是没有意义的。
相反，在朱程丰的战略规划中，他们需要通过各种“手段”直接影响C端消费者，在形成足够的品牌声量和口碑后，再用C端的影响力潜移默化地撬动B端市场的关注。
“举个简单的例子，当只有1个人去超市询问YesWelder产品的时候，（超市）没有任何回应，当有10个人去问的时候，还是没有任何回应，但如果有1000个人去问，这些商超的负责人就会主动来找你。我们现在做的就是这样一个事情。”朱程丰表示。
YesWelder此前在社交媒体、内容运营、众筹等方面的所有投入，除了最直观的打造品牌形象，为其平台店铺和独立站源源不断地输送流量之外，这些来自C端用户的最真实的“反馈”，也在“刺激”着B端市场的神经。
“各个渠道最终都会相互影响，当线上私域积攒到一定量的用户后，一定会反过来推动线下的B端销售。”朱程丰肯定地说。
从全渠道布局到差异化的本土运营，温州商人朱程丰继续活跃在出海这个更大的舞台上，且正在规划一条更长远的、可持续的跨境之路。
文章来源：亿邦动力
