尽管疫情进一步助推了线上消费，但伴随各大平台规则的不断完善，品牌线上红利在加速地消失。在后流量时代，持续做好品牌的线上运营，也就变得了题中之义。
近日，在元创资本成立四周年正式发布“元生态”创业者服务体系之际，元创资本携手战略合作伙伴丽人丽妆联合举办了“走进丽人丽妆-后流量时代如何做好品牌线上运营”专题研讨沙龙活动。
在本次活动上，丽人丽妆董事长、总经理黄韬围绕这个命题分享了独到的见解。在他看来，品牌线上运营现在正在进入一个巨大的转折期，从拼增量，追求速度到了竞争存量，降低运营成本，注重转化效率。
而这是丽人丽妆提前多年就意识到并布局的事情，到今天来看，已经卓有成效。他同时也提醒正处于资本红利阶段新品牌们，要警惕规模诅咒，一定要思考在规模扩大的过程中，怎么让获客成本不断变低，并拓展出更大的腾挪空间。
每一个判断与洞见，都是经历行业周期和深度实践后的沉淀，颇为难得。以下是节选的部分精彩内容，经浪潮新消费编辑。
从今年上半年结束，大家会感觉各种红利都在消失。红利消失就意味着，如果你还停留在过去比谁获客的速度更快，遇到的阻力就会越来越大。
我们大概在4年前开始注意这个问题，从那时起对团队的要求就是，每年的流量成本一定要逐年下降。
我经常和团队说，你就算下降一两个点也行，反正流量成本一定要下降，因为我们预判几年后就会进入流量红利的瓶颈期。
当时很多人都觉得做不到，公司内部也有人质疑我，都说流量成本越来越贵，我们怎么能做得到呢？
但我们到今天已经发了三年年报，大家可以从年报里看到，丽人丽妆这几年流量成本和获客成本每年都会下降一到两个点，所以到今年就非常舒服了。
在快消品领域，我们所知道的范围内，丽人丽妆是少数做到流量成本逐年下降的公司，而且是同时做到规模做大和流量成本降低。
这就是我们对市场的基本看法，市场已经从比谁跑得快变成了比谁转化好，比谁获客快变成了比谁流水多，也就是从增量市场变成了存量市场。
在这样的市场上，做品牌最核心的能力就是能不能让你每年的流量成本下降，竞品的流量成本上升。
特别是对于一些比较小的赛道，在小赛道里面，往往你的流量成本下降，你竞争对手的流量成本就上升，因为小赛道其实是博弈性竞争，而非开放性竞争。
另外，因为现在资本是充裕的，所以做规模也相对容易。在这样的情况下，即使你花2个亿卖1个亿，也会有人给你输送弹药，但这种做法其实很容易陷入规模诅咒。
比如随着规模上升，你的获客成本也在上升，等规模大到一定程度，肯定就会碰到一个把钱烧光的点，这时候融资就会比较被动，因为如果你现在不同意人家的条件，3个月后你就没钱了，可能会被逼签订“城下之盟”。
另外，你的竞争对手往往也能看懂这一点，所以他可能会等你把自己累死的时候，去捡你的尸体。
如果他还比较会测算，他甚至能计算你手里的弹药还有多少，这是过去好几个行业都出现过的情况。
所以在目前这个阶段，钱相对容易拿到，要趁现在解决规模越大获客成本越高的问题。这样一来，如果将来你的竞争对手死了，你还有足够实力把他们的生意捡过来。
此外，随着规模增大，还可能出现另一种情况：当你有了比较大的规模，但是随着规模扩大你的成本上升甚至亏损，那么由于你手里的弹药不多了，你就有可能缩减规模。
比如一口气做到了40个亿，我发现有点扛不住，要不我回退到30个亿，这样基本上还能保持平衡。
但是当你回退到30个亿，这时虽然能产生利润，但在实现过程中往往要面临很多问题，比如和供应商重新谈判、裁员、清库存等。
再加上如果你在创业前没有长久的团队建设，很可能大家一看公司生意越做越小他就跑了，队伍就散了。
我今天分享就是这些，主要时间还是留给和大家互动。
Q&A
Q1：我们是做自动洗手机的创业公司，属于C端市场的新兵。刚才您讲到不断降低获客成本的能力，对一些新品来说可能还不太具备。
所以请问黄总新品牌还可以有哪些打法？从当下来看，新品牌的发展空间在哪里？
答：这笔生意特别像过去硅模板这种耗材型生意，因为我们永远希望把市场占有率做到一定程度，再通过耗材形成持续的生意。
但在洗手液市场上，这件事情可能比较难，主要在于两点：
第一，洗手机的差异化不是特别大，不太会出现我的性能比别人好很多，但别人做不到的情况，大家最终比的是市场占有率。
而这种市场往往是有用户鸿沟的，就像我对着全国人民大喊一声，该买的人就会买，但买了之后每年新增的人群不会特别多。
这好比当年的手环，当时很多投资商、创业者都误判了手环市场，大家会觉得第一年增长1000%，第二年增长800%，第三年应该有500%，结果第三年突然就没有了。当时几家快速铺的品牌后来都做不下去了，主要是规模组织的问题。
所以你拿到了决定性的market share之后，以后每年的增量会比较小，过程中即使有人跳进来连拿三年增量，都不见得是你的对手，因为你的存量装机比较高。
这个市场特别难解决的，就是通配型耗材比较难形成门槛。但我估计这里面是有机会点的，就看你能不能在耗材和机器的适配性上形成消费者的利益点。
比如我做洗手液，你把蓝月亮洗手液装到我自己的瓶子里，发泡率会有一定区别。
另外，国外还有一些洗手液刚打在手上时是黑色的，我能很清楚地看到手上是不是全抹上了洗手液，再搓10秒钟之后它就变成粉红色，然后再把它冲掉。
这个技术本身并不难，但如果你把这个技术和机器本身结合，别的耗材就可能无法在我这个机器上使用。
这对消费者其实是个利益点，也就是我能清楚地看到洗手洗不到的地方，甚至对小朋友来说，用这个洗手液可能会更爱洗手一点。
Q2: 我们是做护肤品的创业公司，开了几百家线下直营店，但不太擅长天猫运营，怕一做线上价格出现差异化会影响线下生意。请问黄总如何思考这个矛盾点？
答：线上有两种做法：一种是做佣金模式的TP，他们一般采用的销售方式是线上卖得比线下便宜，所以对线下冲击很大；另一种就是我们这种模式，线上比线下卖得贵，那一般会要求品牌不能冲击我们。
比如某知名外资品牌每年要招50万新客，希望我们承担40万，它还要把这些新客拉回线下柜台，需要我们配合它。
实际上我们就在帮它干招新这件事情，这40万新客你要拿到线下柜台去，在这个过程中你必须保证我是赚钱的，所以我们特别看重流量成本和招新成本。
其实跟我们合作的品牌在规模扩张过程中，70-80%的新客一般都是我们招的。但我们会反过来给品牌说明一个逻辑，就是你薅羊毛可以，但不能过度了。
我们这边招新，你在线下百货做个促销我也不知道，但我们从数据上看得到，比如合肥的用户怎么突然没了，你得给我们解释一下。
很多时候我们和品牌终止合作就是这方面的原因，一些小品牌看到你们帮我旗舰店招新20万了，我就去找几个柜台做促销把你们的人薅走，这样我就不用给你结算了。
而我们的数据手段会立刻发现这件事情，我们会认为这个品牌不讲诚信，立刻终止和他们的合作。
Q3：我们在京东做了七八年TP，想请教黄总两个问题。第一，淘宝TP有五六家上市公司，而京东的TP应该还没有上市的，这里面的差异性在哪？
第二个问题关于品类建设，你当初为什么选了化妆品品类，是因为毛利高还是市场大？
答：我们要看价值链的毛利区间。
比如一瓶矿泉水，水大概占它成本的1%，瓶子占2%，如果我的本事就是把这1%降到0.8%，一瓶水两块钱，你就相当于只降了1分钱，这个价值很小。
一般一瓶水两块钱里面大概有一块钱是营销成本，如果这1块钱的营销成本你有本事把它降到5毛，那你就在市场上形成了绝对压制。
化妆品行业一般很少有人生产成本高过三成，但很少有人能把营销成本低于60%。也就是说，在化妆品领域，营销端是最能够起效益的。
注：文/黄韬，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：浪潮新消费
