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pidan马文飞:创新是重新定义品类

李响 2021-05-08 11:27

当颜值、内容、流量不断成为新品牌追逐的热点,大家对产品和品类创新的讨论和研究就没那么热忱了,毕竟这里面可见的变量没有那么多,但作为品牌的内核,这里面果真没有太大的创新空间了吗?

答案当然是否定的,对真正极致热爱和专注产品的创业者来说,做一个新品牌在产品和品类上需要打磨和重新建立的东西,其实太多太多。

比如我们今天要提到的pidan(彼诞),就是一个典型,对产品真实体验的追求,对品类定义恰如其分的探索,都让这个品牌跟市面上一味追求销量、曝光的网红截然不同,包括创始人诸多本质思考,也让我们重新审视,做一个好的品牌需要攀援那么多东西吗?

pidan创始人马文飞话剧演员出身,也颇具哲学意味,对于品牌的理解和打造基本上是按照本心和对事物规律理解来的,看似文艺的基因其实并不影响pidan在商业上的开拓,在几年时间内它已经获得B轮融资,目前居猫类宠物品牌第一,让我们看到新生事物的多种可能性。

在最近新浪潮品牌俱乐部会员活动中,马文飞也针对产品体验、品类定义以及残缺、平庸分享了自己独到的实践和见解,在众多创始人分享中,相比下来,pidan是独特和深刻的存在,也期待在接下来的新浪潮品牌中,看到他更加深入的迭代。

截取部分精彩内容,与消费创业者共享。

正式开始前我首先强调一点,我们在过去三四年的发展历程里面,做的事并不是每次都是对的,因为曾经丢失过自己真正想要表达的状态,然后让公司变得有些不够好。

现在我们也重拾起来了,让公司走向了一个非常高效高速的增长节奏里,所以我接下来讲的是一些肺腑之言。

如果一个没有失败过,或者没有犯过错的公司来这边讲一些成功的案例,他绝大概率是宣扬他的成功,但我们是在问题里挣扎过犹豫过或者不坚定过的,因此我觉得这样的分享价值还是挺大的。

今天我要讲的内容分为三个板块。第一是把成本花在真正可以带来提升体验的东西上;第二是不仅仅要材料供应不成问题,更要品质可以追溯;第三个就是坦诚地接受自己的平庸,相信迭代的力量,再表达一定更好。

01

把成本花在真正带来体验的东西上

1、你花的成本产生的作用是什么?

先说第一个,这三四年因为我是公司最大的产品经理,在创造产品的过程中,看到很多同行或者其他行业的品牌创始人做产品时,非常伤感的一点是,很多人把成本过多的花在包装的盒子上,我觉得这是有问题的。

举个例子,作为一家月饼企业,老一辈月饼是用来送礼的,把很多钱花在月饼盒子上,这是月饼在上个创作周期上的惯性。

如果你是一个新公司,去做月饼这个产品,想要获得认可或者共情的话,我觉得你不应该把钱花在盒子上,原因很简单,现在社会风气并不像以前。

在小时候令我印象深刻的是,身边所有朋友不管找人办什么事都要送礼,但是我觉得人群共识里的规则发生了变化。

你看为什么全世界最好的服装企业之一是优衣库,它是一个不重设计重材料,不重时尚不重高换新的一家公司,它讲究的是实用耐用好用或者是有效率地使用。随着社会科技跟文明的进步,我们更多在摒弃那些有虚荣成分的商品。

这个时候如果让我来做一个月饼产品,我一定会把更多的钱花在这个月饼本身,花在它的皮和芯上,或者花在存储这个月饼的盒子上,而不是为了让包装盒好看。

所以我这里说的成本花在真正的体验上,其实就是你花的成本产生的作用是什么?

比如说我们最近在开发一个给小动物的指甲刀,这个指甲刀的成本可以分成给人的部分就是好握,第二个是剪指甲用的刀片,第三就是产品的包装,比如说用快递盒子运输这些东西。

假设你现在这个产品的成本预算是五六十,首先它的盒子或者物流,这些成本我们很容易知道。

然后是刀片,其实更多钱应该花在刀片上,因为小动物不像我们知道剪指甲的时候不要动,给它们剪指甲的时候最怕的就是你握住它时突然动,如果这时候刀片不够锋利可能会有问题。

刀片够锋利了,你就要考虑其他问题。比如说是不是可以做一个灯,把小动物的血线照出来,这样就不会剪到血管了;是不是可以再花一个钱,让它可以把飞溅的指甲收集起来,因为小动物指甲末端都是非常尖锐的,如果它溅到你眼睛里非常危险,而为了剪指甲能看得清,你通常也不会离它很远。

至于成本分布在各个部分的比例,我觉得这是一个可以再讨论的问题,但显然不应该把钱花在盒子上,因为盒子你拿到就扔了。

比如说我们买一把很好的菜刀,这个菜刀需要插在一个磨刀石一样的盒子里保护这个刀,那我觉得这个东西可以花钱,如果包装只承载了好看地交付这个产品到你手里,我觉得大可不必花太多。

2、一定要把钱花在能够真正带来体验的东西上

我们需要把成本花在可以真正带来体验的东西上,什么是真正?

真正的意思从客观层面上来说,它是这个产品对现实世界产生实际影响的部分,你要把钱花在这里,不然也不会产生真正意义上的创新,你带来的只是更容易让他人记住你这个产品的某种捷径的思维。

无论你主观上怎么想,怎么认为你的产品或者品牌很厉害,最终这些都落到了一个一个的产品上。

它承载的功能,是解决了某个个体或者一群人的问题,带来了更好的感受,有了这些你这个产品才会被销售更多,你才能挣更多,所以我非常强调“真正”这个词。

市面上很多品牌都会有产品问题,比如一些做饮料的公司,把瓶子做得很好看,很重,但这其实有问题的。

如果是一个高端洋酒,这个产品不是让人家一口气喝完,那瓶子很贵,是玻璃是金属的我觉得都值,因为它要能存储好酒这个液体。

但很多玻璃瓶的气泡水,喝完之后瓶子就不要了,买它的时候这个玻璃瓶的负担对我来说太重了,除非你告诉我这个瓶子有什么作用,不然我不建议在瓶子上花钱。

你不用说做一个虚荣的产品会有更多人买,请你相信我这一定是暂时的,一定要把钱花在能够真正带来体验的东西上,这个是非常重要的事。

02

原材料供应不仅要不成问题,还要品质可追溯

1、创作产品的第一个问题,是原材料的稳定性

接下来这个板块,它是非常实在的一个观点,很多产品它能否真正卖得好,其实跟设计和功能都不存在着那么直接的关系,它的前置条件是要被生产出来。

如果这个产品原材料的稳定性有问题,我就不特别建议你做,因为成本控制不了。不要以为原材料涨价了终端就能涨价,世界不是这样的。

一个产品能卖五个月以上不降价就很厉害了,作为一个大众商品在它四十五天左右一定会有各种形式的降价,如果你真要卖到某一个类目里的前五,都会面临这个问题。

很多人做产品一上来就说好不好看、美不美,这其实是一个比较虚妄的说法,我觉得应该先从客观的数据里面找到一些稳定性,当找到了稳定性之后才可以承载我们主观的创作,这样子可能才是一个比较好的东西。

所以创作产品的第一个问题,就是问自己原材料本身是不是有问题,然后更要在产品出来之后,出的问题可以追溯到原材料。

给大家举个例子,去年我们一年卖700多万件猫砂,因为发明了市场上从来没有的混合砂。

很多同行想要超过我们的混合砂,他们就会想pidan的混合砂是二混一,想要比他厉害,那就混五六种东西,最近有同行混出了十几种材料。

这个时候我要问一个非常尖锐的问题,首先十种原材料才能把这个商品做出来,也就是你保证稳定供应的前提至少比我难五倍。任何一个原材料出了问题,你都没有货可以生产出来。

第二如果这个猫砂卖出去十万包,有5%的消费者对这个猫砂有各式各样的问题,请问如何追溯这个产品问题到底出在哪里?如果你不定位这个产品的问题,你怎么去升级它?

我们不是创造了产品个体本身,而是创作了一组信息,它是原材料稳不稳定,是否符合标准,怎么组合,生产有什么问题,售后有什么问题,升级怎么做?

我们创造的商品本身也是一个信息链,这个信息链里每一个核心环节都要可以被追溯、定位,可以被讨论、研究和升级,这才是一个好的信息链。

所以你看我们的混合砂,第一个月卖了10万件,第二个月卖了20万件,一个又一个月去迭代,因为我们的材料就两种。

豆腐砂起到的是吸水不带出的功能,土砂存在底部,解决的是沾底跟结团的问题,我们两个原材料的混合,都各自承担了对方无法替代的功能跟场景。

如果这个猫砂吸水慢,肯定是豆腐砂出了问题,如果沾底肯定是土砂出了问题,所以我们可以非常快地定位问题在哪。

其实这个商品已经在后台调整过很多次配方比例了,我们疯狂地根据消费者的反馈在调整,这就是一个好链条,如果你的产品有10个原材料怎么调整?

2、持续的信任和共情沉淀下来才是品牌心智

我们可以回忆一下这个世界的超级单品,它们的原材料配料表比例关系是非常坚固的,那些很复杂的产品,它们的辅配料和主配料会是某种类目里相同的东西,这才是全球全渠道能够被更好交付的东西。

所以我特别不建议很多公司做特别复杂的配方,这就是给自己徒增烦恼。

像你去优衣库就没有挑衣服的烦恼,衬衫材料就三种,棉的、涤纶的、法兰绒的,T恤就两种,纯棉的,涤纶的,领子就三种,尖领的,圆领的,V领的,牛仔裤就三种,直筒的,弹力的,免洗的,非常容易买。

如果你想要创作一个能够不分男女老少,不分国家,不分文化背景的商品,它一定是原材料供应稳定且配比简单的东西。

你不可能创作一个产品一下子就卖的很好,它一定是需要迭代的,迭代的第一个前置条件就是原材料的稳定供应,每一批原材料都拥有一个稳定的品质,你才能迭代。

如果你的原材料变动,给产品带来变动,怎么迭代?你无法迭代,只能解决售后。

原材料的供应稳定后,第二个问题是不要混太多没有意义的原材料了,如果混更多材料就能卖得更好,大公司做一个100混1就好了,所以不是这样的。

我看到很多公司出的产品看起来让人无法描述,最近我喝茶,有一个公司出的红豆薏米茶最无法让人理解,它叫红豆薏米茶,但那个茶包打开有十种颜色,每一种都是薏米?还是红豆?

如果这个茶包40块8包,我的钱到底花在哪?这样的商品是不会长久的,它违背了更加透明、更加直接的信息传递的本身,它在制造灰色地带。

这么复杂颜色的茶它就不应该叫红豆薏米茶,你无法告诉消费者成本花在哪了,就不可能跟消费者真正地建立起码的互相信任。

一个品牌被消费者接受,首先要建立的是消费者信任以及带动情绪,情绪创造共情,持续的信任和共情沉淀下来才是品牌的心智。

而且它是有一个过程的,有一些一而再再而三的条件的,不是一下花10亿广告你就记住我,如果10亿广告能形成一个品牌,那需要创业者干嘛?

03

接受此刻的平庸,相信迭代的力量

1、存在物理世界的产品一定是有缺憾的。

接下来是今天的第三块,比较有意思的是,我们公司明确禁止任何一个员工跟别人讲我们的产品最好,如果是销售人员我就直接开除了。

这是一个没有智力的语言,怎么可能是最好的呢?你告诉我是人类不进步了吗?我觉得没有最好的东西。

我非常反对任何极端、以偏概全的看法,所以我们经常说的是pidan的目标并不是创造全世界最好的宠物产品,因为随着社会和科技的发展,可能下个月的技术就比这个月好。

我们想表达的内核是,pidan只是在宠物行业提供了一个全新的表达而已,至于你是否喜欢这个产品的表达,它能做到什么,我坦诚地向你展示它,你觉得需要就买,也许不需要它就不买。

我们充分地接受不是每个人都需要商品,也并不抵制这样的事情,所以我们只是坦诚地提供了一个选择给你,希望你喜欢。

这是我们商品的尺度和宣传的尺度、在传播的时候把握好信息的尺度,我觉得这才是对的,为什么?很简单,一个好的产品经理不管他做什么产品都会有遗憾。

脱离物理、生产效率、成本,脱离一切原则的欲望,是无穷无尽的,你永远想要更快更轻屏幕更大的手机,你永远想开更快更不费油的车子,你永远想要更轻更薄更保暖的羽绒服,如果不考虑成本欲望一定是无尽的,你对商品的期待也是无尽的。

所以在创作商品的过程中,如果你是坦诚地看待和了解供应商,了解整个公司的渠道通路,了解到售后追踪各种问题,你会相信一个存在物理世界的产品一定是有遗憾的。

无论你的公司有多大,小时候小的供应商听你的,大的供应商不理你,大的时候你的供应链承担着巨大的生产压力,可能变化程度并不快。

在每个阶段你都是平庸的,都是残缺的,公司跟人一样,所以千万不要觉得某个产品是最好的,因为你会自己葬送了这个产品成长的可能性。

如果你告诉我这个产品是最好的,那只有一个原因,就是你的知识储备不够,没有看到更大的世界和更深层次的信息。

社会一定有进步的时候,你要永远带着遗憾,带着此时此刻的缺陷去理解去合理地接受它,甚至告诉消费者这个产品确实只能做到这个地步,因为它就是这个成本,就是这个价格,所以如果你要买就买它。

一旦你真诚地面对了自己残缺的部分,认识到了此刻自己有遗憾的部分,你才会对下一次创作充满热情,因为你知道等一两个指标就可以让整个产品变得更好。

所以我其实不是特别喜欢创新这个词,它容易把我们带入一种狭隘的对比博弈中,有的创新就是世界上有一个东西是A,我做了一个小写的a就叫创新,我觉得不是,这样的东西是一个向下负面纠缠的漩涡,不可能让你从这个漩涡中脱离出来。

我们应该用创作这个词,就是你完整地表达一个产品,它的原材料从哪里来,什么价格,怎么用,它要解决的功能是什么,凭什么解决?

给大家举一个例子,就是我们出了一个专门用来背宠物的背包,做这个产品的时候内部有一些分歧,工业设计部门说,希望这个产品小一点,因为产品体积小了背在身上更轻更好看,也好搭。

我说这个逻辑是对的,但观点不对,很简单,一个宠物背包它先服务的是谁?是宠物本身。如果小动物待在里面都不能够舒展开来,这个背包是没有资格叫宠物背包的,它只是背包而已。

因为它叫宠物背包,应该先照顾到这个小猫在里面是否待得舒服,所以首先空间要够,然后是它的材质,如果太轻是不是不坚固,如果我们把包做大了,有可能放两只猫进去,那消费者背不动是不是可以侧过来搁在地上。

但这一切的起始点都是第一个问题,一个宠物背包里一只体型正常的小猫,它能不能在这个包里自如地转身、睡下、站立,可以我们才开发这个产品,如果不行则不该做,因为它违背了这个品类的原则。

2、创新不是功能描述的狭义竞争,是重新定义品类

这就回到我们今天讲的主题,创新不是功能描述的狭义竞争,是重新定义品类。

所以我们这个背包在上线没多久就卖到了宠物背包类目第一名,原因很简单,我们是市面上背在身上的猫包里最大的,所有消费者拿到这个包的好评都是因为空间大,猫待得舒服,就这么简单。

而且我跟同事聊,世界上有很多企业,根本不缺以人是否舒服为出发点来制作包的公司。

我们作为一个服务小猫的公司,如果都不优先考虑小猫被背着是否舒服,那全世界怎么还有别的公司会这样做?那我们又有什么资格去挣小猫生活里的钱?所以无论从哪一个角度讲,我们都应该是推出空间最大的猫背包公司。

我们想要定义的宠物背包是什么,第一原则不是里面加灯光、风扇、垫子什么的,这都不是刚性需求,刚性需求只有一个,小猫在里面舒服。

如果你定义了这个产品,它应该是空间足够为第一原则,它的材料或者什么做不到就不要生产出来,不然浪费社会资源。

我们也是从去年四季度开始变成这么一个稳定又锐利的企业,终于知道了自己的使命是什么,我们要做的一切产品就是先考虑猫,在优先考虑小猫的前提下如果能兼顾人我们则兼顾。

如果这个产品对于猫咪的生存现状有极好的改善,但人是很难受的,对不起我就要出它。我让你先看看,能改善一只是一只,等供应链来了以后我再让它变成你也舒服的东西。

如果改变小猫那个场景不是刚性的,我可以等一等,如果是刚性的,比如说有一天能让加菲小猫的骨头舒服一点,让折耳小猫生长舒服一点,我一定会出它。我觉得作为一个宠物企业,一定要以宠物为先,所以要定义这个品类。

我再总结回顾一下:

首先要把你的钱或者时间,都花在真正能提升这个产品的东西上。

第二就是原材料的供应和品质一定要稳定,而且一定要可追溯,不要为营销和数字的大小让这个产品变得很复杂,无法被追溯就无法升级,无法被持续升级的产品一定不是世界上最好的产品。

而且我们要有一个弹性迭代的链条,它经过几千次的迭代后才能变成最好的链条,一定是这样子的。

3、接受此刻的残缺跟平庸,相信自己下一个迭代会更好

最后就是接受自己的平庸,然后更多、更深地阅读这个世界,充分地享受跟接受自己此刻的残缺跟平庸,然后相信自己下一个迭代会更好。

我希望有一天所有这种做产品的企业都会跟我们一样,说我们的产品还不错,它能解决这个问题,但我跟你保证下一个更好。

如果这个需求你无法忍了,你就先买这个用一下,我们更新了你也可以买,如果现在这个需求你是可以承受的,你可能等等,我们下一个更好!

问: 如何平衡商业效率和产品情怀?

马文飞:我觉得这个不用平衡,商业效率和产品情怀怎么会有冲突呢?首先产品是没有情怀的,产品只有它本身要解决什么问题的客观属性。

如果是平衡商业效率和货真价实的产品带来的高昂成本,我想说的是,如果你解决的是足够刚性的问题,把它卖贵就行了。

如果不是,也卖很贵,让它变成一种社交货币,变成某种身份的象征。

问:通过哪种维度的调研可以挖掘更深层次的用户需求?

马文飞:其实很简单,就是变成那个用户,我是学话剧表演的,我的表演原则包括老师教我的也很简单,不要扮演那个人,要体验那个角色的人生,变成那个角色。

你要做一个小猫用的产品,你养猫呗。你要做一个给多只猫用的产品,你养多只猫呗,如果你要做的一个产品是解决4只小猫在家里生活的问题,很简单,你做个产品看能不能解决5只。

变成那个用户,去体会那个用户的酸甜苦辣,就可以更深层次洞察用户需求。

产品需求、用户调研不是那些数据报告,我们回答这些表格上问题的时候,答案和本身的环境有很大关系,它影响了我回答这个问题的结论,所以用户最简单的调研就是你成为用户就好了,而且要成为深度用户、重度用户。

问:从艺术家转型宠物创始人,您觉得带入了哪些灵感与底蕴进来,自身又产生了哪些全新的成长与迭代?

马文飞:我只是一个学表演的人而已,最大的优势就是观察用户的敏锐度或者方法论很好。

我可以永远保持又远又近的距离去观察他们,可以倾听用户的声音不受干扰,很多人被用户的声音干扰,好像只会听用户的,但不是每个用户都知道自己需要什么。

问:做高端产品可能快不了,怎么思考这个问题?

马文飞:如果你说的是绝对的快,这是对的,但公司好坏跟快慢无关,为什么非得快?我们现在所有行业里面没有一个品牌是快的,大公司以现在的眼光去看他,觉得他很快,但其实他们的发展历程都很慢。

我觉得我们国家超高的现代发展速度,给我们制造了一个幻觉,好像快无所不能,如果你制造平庸的产品是快的,但凡你想制作一点留在时间长河里的东西你就快不了。

快也有一个陷阱,可能你很快就到了一个月2000万的水平,但是你一辈子可能很难卖到5000万一个月,往往慢一点,可能你到2000万一个月,四五个月就够了。

我认可效率,但不喜欢用快,快这个词非常有限定性,说实话快在我心中是一个贬义词,我觉得只有客观的有用或者没用,快慢是他人定义你的东西,没有意义。

问:提起pidan大家想起的都是猫厕所产品,马总如何看待这个现象?

马文飞:我们一家公司的猫砂是天猫猫砂份额的5%,如何看待这个问题,没什么就是我们很开心,很开心在某一类目被记住了。

如果改变的话没什么可以改变的,我们会一个又一个把产品表达好,我们会一个又一个表达出心中满意的产品。如果你喜欢你就买,而且你不一定非得买我才开心,只是希望你在买东西的时候,有兴趣看看pidan是怎么做的。

问:新媒介渠道的丰富与便捷的渠道对你有什么帮助吗?

马文飞:这个当然是肯定的,信息传递更快了,但我们更重视消费者口碑传播,我们追求产品本身的差异化和客观有用,我们希望你会去跟朋友推荐这个公司很好。

不做太多媒体推广也不用担心市场份额被抢占,我们已近卖了五年了,如果有人超过了我们,今天为什么是我在这里聊。

市场份额不会被激进的人抢占,它只会被真正牛逼的产品抢占,要对消费者有信心,他们对事物是有分辨能力的,所以不用担心。

问:pidan的核心竞争力和长期护城河是什么?

马文飞:pidan的核心竞争力就是我们永远是一群在产品上永不知足的人,我们有无尽的渴望。

长期的护城河就是这些无尽的渴望可以持续15、20年,我们确实不追求快,但我们滔滔不绝,我们要靠毅力和韧劲取胜,这是我们的护城河。

我们就是比你更爱做产品,不是要通过几个月做一个大家都满意的产品,而是享受每一分每一秒都焦虑怎么让产品变得更好的恐慌的心境里面,我们喜欢这种长期被折磨的创作状态,这就是我们的护城河。

注:文/李响,文章来源:浪潮新消费(公众号ID:lcxinxiaofei),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:浪潮新消费

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