为了应对未来挑战、思考疫情的后续影响，马蹄社团队经过多轮调研与讨论，开启以“战‘疫’求生，保卫增长”为主题的马蹄公益在线课，邀请到30位马蹄社导师&同学在线分享，共同探讨应对策略、增长方法和趋势变化。
在马蹄公益在线课中，来自马蹄社上海分社的爱库存副总裁巨颖分享了三个重点：
第一，回顾过去一个月的时间，疫情对于经济尤其是对于服饰行业有哪些影响；
第二，基于爱库存前期做的调研以及与客户做的深度沟通汲取经验，看一看优秀的品牌主和经销商在面临危机的时候，是如何化危为机的；
第三，这次危机的化解中，有一个绕不过去的话题就是“转线上”，“转线上”非常重要的的一个载体就是社群，那么社群的玩法到底有哪些？常规的路径要怎么做？
马蹄社从巨颖一个多小时的分享里摘取了部分内容，整理成文，以供参考。
巨颖
爱库存副总裁
马蹄社上海分社
以下内容精选自巨颖分享内容：
（注：在保证嘉宾原意的基础上，本文做了必要的删节和改动）
01
冷静看待
疫情影响
这次新冠疫情让整个中国经济遇到了一个前所未有的寒冬。当然，在出现大危机的情况下，势必有危就有机，在导致一些行业遇到困境的同时，也让一些行业遇到了新的发展机会。
前两天，我和一位在旅游行业比较资深的创始人做了一些交流。在旅游行业，全国大概有两万多家旅行社，有超过十万家酒店以及接近一百万间的住宿设施，总体从业人数是一千万。拥有这么庞大数据的一个行业，可能在未来几个月中会因为行业骤然遇冷，大家要面临短暂性失业的问题。不过还好，这位创始人经过了过去十几天的思考，已经找到了一些突破的路径。
我们也和日常沟通比较紧密的品牌公司的管理层做了很多沟通，我们发现，大家现在遇到的典型问题就是在仓的商品库存压力太大了。而且，现在还不能够复工，后期到底什么时候才能够恢复到原来的状态，不确定性非常强。
还有一些平时看起来很风光的品牌公司，实际上真正可控的现金流也是非常有限的，会遇到两、三个月就支撑不住的这种状况。
从智联发布的一个数据报告能够看出，大家现在非常明显地在缩招，包括降薪和无法按时发薪的比例也是非常惊人的。
讲这些数据不是危言耸听，只是希望大家能够冷静地看待这件事，它后续对于每一个企业、每一个家庭和每一个个人可能带来的影响。在这个当口，更为冷静地看清事实，能够对未来有一个更为客观的预期，对于大家判断未来的走势、企业的应对以及作为一个自然人对这个大形势变化下的一些应对措施，可能都是有帮助的。
02
服装行业
遇到的三个核心问题
接下来，回到今天课程聚焦的主要行业——服装行业，它在遇到大危机的情况下，有哪些非常明显的问题呢？
第一个问题，这一盘春装怎么卖
正常情况下，春装在二月底、三月初就要上新了。服饰行业是有很明显的季节性的，春装只有在二、三、四这三个月是旺销期，到四月份很多的品牌就陆续开始准备夏装了，到五月份、六月份，就已经是夏装销售的正常档期了。
对于很多品牌公司来说，年前其实还没有准备好“春上新”，一下子遇到了疫情爆发，很多线下门店不能正常营业，所以这一盘已经准备好的春装，就出现了明显的滞销情况。
根据我们所掌握的数据，在2019年，鞋服类在前两个月的销售额基本上占到全年的17.25%，如果同样还是按照这样一个数据测算的话，至少接近20%的年度预期销量在这个春天可能找不到合适的出口。这是第一个大家遇到的最严重的问题。
第二，工厂不能开工，夏装生产遇难题
这是一个潜藏着的问题，也是很多品牌商反馈给我们的。
因为现在疫情蔓延，还未完全可控，对于工厂开工是有非常严格要求的，这就导致很多工厂现在不能开工。
工厂不能开工，就意味着如果按照专家的推测，到四、五月份这次疫情的整个波次才会过去，到那个时候、要卖夏装的时候，因为现在夏装的生产不能正常进行，就导致会延续到整个的夏天都没有适合的商品销售或者说商品的供给量不足。
这是第二个问题，现在还看不到，但也是一个非常具有不确定性的因素。
第三，很多企业没有太多的现金储备
这也是相对来说最可悲的一个状态，很多企业其实是没有太多现金储备的。在现在这个无法开源也不能节流的状态下，会雪上加霜。
很多企业都在反思自己账面上的现金流不够健康，导致在还要付着店租和员工工资，这些成本都不能够减少的情况下，面临着是否能够撑过二、三月份这个严峻寒冬的问题。
原本我们应该是重新回到工作岗位上、重新开始我们一年新的工作计划，但是，这次疫情把大家所有的计划全部都打乱了。基于这样的一个情况，到底企业能做些什么呢？
我们认为，如果真真正正想要在这一次的寒冬当中安全度过，只有一个方法，就是快速转型自己的现有业务，实现自救。
03
盘一盘
手里还有哪些可用资源
当下，大家需要冷静地去思考一下，到底现在手中有哪些资源，有哪些是可以通过变通的方式盘活的资源。
和很多企业主沟通之后，我们发现明显有一些聚合性的焦点，大家普遍提及的三个资源，是现在看起来必须得把它们赶紧发挥出效用的。
第一个资源：那盘存货
第一个资源就是我刚才提及的那盘存货，是可能会导致滞销的这批商品。
大家看资产负债表，在危机情况下，资产栏最容易去做调整的其实就是存货，所以要看一看你的存货还有没有机会以最快的速度、哪怕是打折扣地去做销售。
这就会遇到到底能够把它卖到哪里的问题，毕竟现在线下的经济几乎是门可罗雀，即便是硬撑着还在开的店铺，基本上也已经没有什么顾客了，所以只有一条路了，就是转型到线上。
第二个资源：员工
我们认为，现在大家还有一个核心资产，就是员工。
对于很多老板来说，这是一个让他举足无措的事情，因为员工工资在现在的现金流情况下是一个非常大的压力，但他又不可能现在就进行大规模的裁员。因为疫情的结束时间是不可控的，疫情一旦结束，如果企业进行了大量的裁员，当恢复生产、恢复销售的时候，就会遇到人才的瓶颈，所以很多企业现在还是比较保守的态度。
当然也有一些企业做的还是不错的，他们跟员工达成了更好的一种合作方案，在疫情情况下大家抱团取暖，比如员工会愿意主动减薪，老板也更多地给大家谋出一些新的出路。
所以，员工在现在还能发挥什么样的价值，这个也是我们近期需要去深度思考的。
第三个资源：客户和消费者
客户、消费者资源，可能是平时大家并不那么在乎的资源。
当然肯定会有很多人说，“我很在乎的啊，我的客户资源、我的消费者、VIP消费者的资源，在CRM的数据库里其实已经沉淀很久了。在这一波私域流量话题火起来的时候，我也做过一些相应的转粉丝的一个动作啊”。
但是实际上，我们观察这件事情的时候发现，很多企业并没有把这件事情当做是一个战略重点，而只是“因为别人在做，所以我也去做”，并没有把它放在一个非常重要的位置。
现在，我们就提醒大家，这一部分的老客户资源是否能够通过这一次的转型变成你的核心资产，这个是非常非常重要的。
04
关于借势换场的深度思考
基于冷静思考后，我们有这三个还不错、马上能拿的出手的资源，接下来要做些什么可以使得它们变成对度过危机有帮助的？
自救的两大途径，第一个就是借势换场。
如果你是一个货主、是一个品牌商、是一个渠道商的角色的话，那么“人货场”就是零售的三大主题。
现在，“货”还有，就是在仓、在门店；“人”也还有，只是消费者这一端，线下的路口堵住了，但是线上的、原来被沉淀过的老客户，其实也还是存在的。
现在最需要尽快去变化的就是“场”，原来大部分在线下拥有大量门店的品牌商和经销商，当门店发挥不了价值的时候，希望大家尽可能把注意力尽快转到线上。
转到线上，有哪些是必须重点要去思考的维度呢？
第一，建议大家多渠道迅速布局。
中国电商行业的发展已经有接近小20年的时间了，2003年非典的时候，京东和淘宝还不为人所知，但是到了今天，电商已经成为大家日常消费中非常习惯的一种消费模式了。但是实际上，在过去的几年当中，线上的电商平台或电商的销售模式已经有了巨大的变革，除了大家耳熟能详的这几大龙头平台企业，也会有一大票以直播、社群、社交为维度的新型平台、新型的电商形式，都在不停地窜升。
此时此刻要去解决这一盘货的销售，从线上布局的角度来说，更推荐大家去重视一些新兴渠道，特别是以直播和社群为核心的渠道，因为这些渠道销货的速度、进入的门槛和相对的私密性，对于这盘货动销速度的提升以及未来保护品牌这样的一些诉求来说，是很有帮助的。
所以我们有两个观点，第一要加快线上的多渠道布局，而不要只盯着你知道的那些平台，更多地应该去看看有没有一些新兴平台。在过去的一个月当中，有些新型平台的生意是非常非常好的，包括一些以社群经营为主的新型电商平台，因为他们的销售模式更适合大家闲散在家、无所事事地天天守在微信上的时候，通过社群为链接、为载体的销售模式，就更多地被大家所认可。所以这类平台，大家是要重点关注的。
在这个基础之上，作为企业方或者是经销商，还有核心的两个点。
第一个，就是你这一盘货的清理，到底以什么样折扣为标准，你要做一些策略出来，因为它不是日常的销售，而是一包新品，并且你希望以最快的速度能够动销掉，那就需要大家注意这一次新品出清策略的折扣，要有一个比较好的方案。
还有，就是积极动员在线下还在开业的门店，把属地化的O2O的配送能力和机制创建起来，因为毕竟现在物流其实也是一个制约整个电商行业的瓶颈，只有同城配这件事情现在看起来还算是有它的空间。
所以，基于“借势换场”这个方向，我给大家提出了四个需要去深度思考的方向：
第一，多渠道布局；
第二，哪些渠道是现在需要重点开发的；
第三，需要有一套清晰的折扣思路；
第四，如何让门店配送在此时发挥价值。
05
人尽其用
另外一个方向，就是人尽其用。除了这盘货，你还有两包人，一包是你的员工，另外一包是你的老客户。
对于人尽其用这个话题，也是有四个点可以跟大家分享。
第一个，尽快把门店一线员工的职能做切换，他在线下其实已经没有什么客户可以服务了，那他是否可以立刻转到线上、可以在社群这种新经济模式中充当社群的群主，充当线上导购的这种角色，必须要尽快让他们做一个身份的转型。
第二个，最重要的就是你那包老客户，怎么能够把他们尽快地接到线上，能够跟他形成互动。在这个基础之上，你的社群粉丝，不只是拉上来就结束了，你还要有一系列盘活他们的动作要去做。
还有，有一些思路相对比较有前瞻性的企业主，其实做了不一样的尝试。所谓不一样，就在于可能大家还是在前两个维度，第一个维度是赶紧把这盘货拿到可以售卖的新兴渠道上面，或者是赶紧把它卖掉，这还是一个货主供应商的一个角色。
有一些企业家，他的思维模式可能更先进一些，他会赶紧把人拉到线上来，把老顾客拉成社群，然后现在这盘货也可以在自己的社区里去售卖。
还有一部分，我觉得是非常聪明的一票人，他会去思考，既然现在的核心是要把老客户做深度运营，那为什么客户的需求不可以得到更充分的满足呢？
如果你是一个服装或者美妆属性的企业，你会发现，因为大家足不出户，所以对于美妆和服饰类的需求是不高的，大家现在并没有这么大的兴致去花这份钱。同时，又因为大家在这个当口最关心的是可不可以买到酒精、口罩这类疫情类商品，那么可不可以在家居日用这个不得不去消耗的产品上面，找到一个线上的、更好的购物路径。
这就存在一个问题，既然这一群人已经被你运营起来了，而且你的品牌跟他现在的需求并不是特别匹配，即使匹配，也不可能一个社群里面的老顾客，因为你拉了群，所以他原本春装买两件后来变成春装买八件了，这个可能性不大。
只有另外一种可能，就是他此时此刻全维度的品类需求，如果你第一时间都能够满足，那他把家庭的所有消费金额都释放在你搭建的这个新兴的零售场里面，其实你就找到了一个除了保命可能还有一个新生命力能够焕发出来的这么一个契机。
也许几个月后，当疫情过去之后，你会发现不但线下能正常的开始营业了，线上还找到了一个新的成长的第二曲线。
06
自救的五个步骤
如果这两个大的方向是企业主比较认可的，那么到底要做哪些事情能够使得这个自救的路径变得可行呢？总结起来，有五个大的步骤。
第一个步骤，就是管理层的迅速决策。
疫情是一个突发事件，又是有一定致命性、毁灭性打击的事件，所以现在的管理层就要加速大家的应变能力。
在这个过程之中，比如我们要把员工的角色和商业模式从线下转到线上，那么在实施的策略上，深度到底要深到哪个维度？像刚才讲到的，其实是不同的三个维度。然后，要动用哪些资源？现在的工作机制中要发生哪些变化？利益分配机制是否会有跟过去不一样的、新的分配的可能性？
总之，这一系列的变化中，都需要管理和决策层来做事先的深度思考。
第二步，比较重要的是员工端的动员。
此时此刻的员工跟企业一定要同舟共济，因为在这样的一次灾难面前，是没有人可以幸免的，无论你是企业主、管理层，还是最基层的员工，倾巢之下无完卵。在这个过程中，如果大家不是齐头并进、共同去抗击这次疫情给企业带来的冲击的话，其实是很难真正能够度过的。
企业需要尽可能快地号召员工，一定要积极号召让他们的角色定位发生变化。然后同时，他们新的工作职能的边界要尽快设定好，让每一个人都能够尽快进入到一种新的角色当中。
在这个过程中，是需要企业端去花一点时间去给员工做职业培训的，因为并不是每一个人都有线上零售的经验。同时，社群的经营也不是简简单单把群拉起来，然后定期把商品丢进去就结束了的，有很多社群运营的培训是需要企业端主动地输送给员工，让他们在最短的时间里具备这种能力。
第三步，深入研究新兴渠道
在员工动员之前，需要先将货品转到线上，那么线上的这些渠道，大家是不是真的做到了心中有数呢？这一盘货的深度、SKU的组合、折扣体系的测算，这一系列的问题，是需要在做这个动作之前把它谋划好的。
有很多新兴的电商渠道，其实大家是不了解的，到底他们的渠道政策是怎样的？入驻条件是怎样的？回款条件是怎样的？需要怎样的人力运营组合去匹配？一定要深入地去做一些研究。
第四步，把线下的粉丝迁移到线上
很多企业前两年也做过类似的事情，比如做过公号，定期也有一定的粉丝沉淀在公号上面，有一些也发动过线下的导购把线下入店购物的客户加到微信，至少很多的企业还是有自己的CRM系统的，也曾经让VIP客户填过会员卡，也把他的电话号码收集到过后台的数据库当中。
这一系列可能跟客户形成关联的手段，大家都要去马上做尝试，去做客户的唤醒，把他们以最快的速度拉到线上去。
线上半径最短的，其实还是微信群，因为大家对微信的使用黏度还是非常高的。但是在这个过程之中，大家要深度思考一个问题，到底建群、做线上的粉丝迁移，基础规则是什么？是以单店为主？还是以单个导购为主？还是以区域为主？是否在社群建立之初，就一定要有一些朋友圈人设的一些预热？等等一系列的。
不是说今天拉个群，呼一下就把所有人都拉上来，那样消费者也是迷茫的。他会想，我在这个群里干嘛啊？这个群的作用价值是什么？这些一定也要在事前都思考清楚。
第五步，线上的销售运营
如果你把前面四步全都想清楚了，把第四步的动作也开始落地去实施了，到第五步，其实就变成了一个线上的销售运营。
但是，即便是线上的销售运营，也不是简简单单每天挑一些货直接丢到里面，有链接，爱买就买、不买就拉倒。这样的社群，“死”的概率会非常快。
而且在这个当口，很多品牌都会做这样的动作，消费者会被拉入很多个不同的社群，在这样的情况下，到底哪个社群是可以有生命力的、能够被这个消费者所喜爱甚至可能产生消费的一个有粘性的社群？社群的管理、运营技巧就变得非常非常的重要了。
07
社群运营技巧
从过去两年我们服务过的大量店主的经验来看，线上社群的运营技巧大概也是有五个步骤。
第一，开群
前期是需要做预热、做引导的，一旦这个群开了，前三天是黄金窗口期，前三天你必须让进群的这一部分消费者了解这个群的定位，了解这个群到底能给他带来什么样的福利和好处，了解这个群的一个运作规律，最好在前三天就用各种营销手段，让他先促成首单，一旦他在这个群里面下过单了，他删除群、退群的概率就会降低。而且，一旦形成这种每天想要去浏览一下的习惯，那这个群被他所接纳的程度就非常非常高了。
第二步，日常选货和播货
不一样的时间节奏需要有不同的产品组合，一天中在卖的货品，有一些是引流款，有一些是爆品冲量的，也有一些是高毛利的。那么，在什么当口放什么样的东西？放的这个商品只是干巴巴的一个商品链接吗？肯定不是。要有大量的素材，能让消费者对这些商品感兴趣。
这就是社群电商和平台电商比较大的区别，平台电商更多是靠搜索，消费者有购买预期，但是在社群里面，大部分消费者是没有预期的，他就是在这个群里面没事逛一逛、扫一扫，在扫的过程中，因为你做了丰富多彩的素材，把这个商品的功能、卖点、比价等等一系列的内容做的非常丰富，所以消费者看了之后突然会有一种感觉：可能这个东西我也需要吧，他就会去买。
正常的一个群的播货，是需要有价值的内容输出的，同时也会有一些比如品牌故事、比价图等等一系列的内容，这些东西都是要提前准备的。而且既然是一个组织行为，那就最好有一组同事专门是做这个工作的，然后快速、批量地分发给每一个导购员。
第三步，把导购员的朋友圈利用起来
下一步，就是导购员的朋友圈也要利用起来，让他的朋友圈变成没有入群粉丝的一个钩子。
第四步，让线上的服务更有温度
第四步也是很重要的一步，就是线上的服务其实更有温度。因为在线下，到店的话，可能购物的时间节奏就是二十分钟、半个小时，当他离开了，其实跟你之间的关联性就不是很强了。
但是，假设这个粉丝、这个消费者是在你的社群里面的，那你售前的咨询、售中核心问题的应对、售后的系列服务，在这个社群为主的新零售体系当中，服务是灵魂，温度才是大家留下来的一个核心关键点，便利性也是其中的一个方面。大家一定要有不同的服务举措和服务的相应规则。
第五步，裂变
好的模式要简单，所有参与者都是受益者。
裂变效率=n*利益/付出
文章来源：亿邦动力网
