今年还有三个月，这三个月可能是我做这一行20年来最难熬的三个月。
老周是一个瓷砖经销商，在当地的大大小小家居卖场开了5个店铺。从18年开始，老周觉得，家具建材的生意越来越不好做。
9月17日晚，绿地商业宣布收购吉盛伟邦上海国际家具村50%的股权。上海吉盛伟邦发布的公告称，家具村将于2019年11月开始为期4年的升级改造。改造后，项目将不再经营家具，而是调整为人工智能创新中心，包括办公楼、酒店公寓、配套商业和邻里中心等业态。
上海吉盛伟邦家具村2007年开业，体量极其庞大，占地面积42万平方米，拥有14大家具建材主题馆和580个工厂旗舰店，是青浦乃至上海最大家居综合体。
吉盛伟邦上海家具村突然说转让不干了，牵涉到家具村内大量的经销商，很多经营商户表示，家具村的改造升级，对于入驻商户而言，可能就意味着撤店。从目前的告知函来看，家具村方面并未对商户表达相应的赔偿和补救措施。
根据新浪家居的采访，一些经销商表示：
A Daniel李：6月份刚刚投了上百万投资了新店，投资完就放出消息要拆，我们的血汗钱，我们的全部身家啊。
上海简美张：我是吉盛韦邦商户，今日收到告知函非常吃惊，关门我们将损失巨大，目前还没有人和我们有任何沟通！
奥利尔-周：改造造成商户损失惨重，有些商户倾家荡产，目前没有任何补偿说法，估计要出人命。
根据吉盛伟邦官网介绍，1989年创办于吉林长春，到目前为止在全国应该有四家店面：吉盛伟邦长春国际家具博览中心、吉盛伟邦上海进口家俬馆、吉盛伟邦上海国际家具村、吉盛伟邦广州(番禺)国际家居博览中心、吉盛伟邦广州(琶洲)国际家居采购中心。
作为上海占地规模最大家居集散中心，吉盛伟邦上海家具村的倒下，是否意味着整个家居零售行业进入一个较为艰难的低增长通道？
1、市场争霸赛
在20年前，中国家电零售市场进入一个双寡头的格局。国美和苏宁疯狂扩张，比赛开店速度。2006年国美收购上海永乐生活家电，2007年并购北京大中，成为当时国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
到2010年底的时候，国美包括上市公司、大中电器、三联商社在内的门店共有1255家。而在那一年，苏宁的店面数量也开始超越国美。
但是，随着电商的崛起(2008年开始京东布局线上3C产品)，在2012年的时候，国美出现上市以来的首次亏损，营收同比下滑20%，净利润为亏损5.97亿。而苏宁也好不到哪去，2012年一季度净利润出现上市以来首次下滑，同比减少15%。
2012年到2013年之间，国美启动收缩战略，放慢开店步伐，同时关闭很多不挣钱的店面，到2013年的时候，国美关店超过10家，并且进一步专注于提高已有店面的经营质量，提高每家门店的经营收入和利润贡献率。
而苏宁也彻底扭转与国美的白热化的竞争格局，专注于线上电商的打造，并喊出口号“网上再造一个苏宁”。
今天来看当下家居零售卖场的格局，与20年前的苏宁和国美争霸何其相似。头部品牌疯狂开店扩张，从一线城市的争夺进而转战345线城市。
据公开数据显示，2018年一年时间，居然之家开业超过80家商场，据汪林朋年初在北京一次发布会上的宣布，到2018年底，居然的店面数量要突破300家。
而其他一些地方性零售品牌包括湖北的欧亚达、江苏南京的弘阳等也攻城略地，进入快速的扩张通道。
步子太快，会闪了腰。快速扩张带来的问题是明显的：
第一，人才培养跟不上。一个商场的出现，从总经理到各个部门的负责人，需要不少高质量的人才。一位业内人士说，以前一个商场总经理要熬六七年才有机会独立担纲操刀，现在的总经理，很多都是从经理级水平拔上去的。
第二，经销商的盈利比例降低。经销商群体是家居零售行业的中流砥柱力量。他们一头连接着工厂，一头面向顾客，另一台还要支撑起商场平台。当卖场增多，市场需求保持不变甚至下降的时候，挣钱的经销商比例就越来越少。
而零售平台只顾着疯狂开店扩张，追求商场本身的租金收入，很大程度上并没有与经销商群体共担风险，共同进退，经销商从业的意愿度极大降低，导致整个行业面临低迷状态。
第三，店多，成熟的人才又跟不上，就带来管理松散。门店质量良莠不齐，管理松散，经营效率不高。比如说，7月20日，任达华出席中山居然之家开业庆典时，竟然被人刺伤，可见其管理是何等的混乱无序。
第四，市场容量毕竟有限，尤其是房地产交易量放缓的大环境之下。大量家居零售卖场的出现，总会导致许多商场吃不饱，而这样的风险，无一例外地需要实际经营的经销商来承担。
2、关注经销商生态
在整个家居零售产业链条上，经销商群体是所有的能量来源。第一，经销商向工厂进货，提供了工厂的经营收入。第二，经销商向零售平台(商场)提交租金，提供了家居卖场的经营收入。
但是，从各自经营的角度来看，经销商却是整个链条上最容易受伤的人群。从工厂的角度，要疯狂地出货，压给经销商，希冀抢占市场份额。从商场角度，要疯狂开店，扩大经营版图，保障商场的经营收入，就需要更多的经销商陪着一起扩张，并且不断承担涨租的成本。
在两头挤压的情况下，关注经销商的经营生态，是整个家居零售行业最为迫切的事情。
第一，零售商场需要从外向型的扩张战略转，向企业内部经营水平的进一步提升和优化。提高商场经营质量，确保绝大部分的经销商群体能够扩大经营收入，确保盈利。
第二，在机制建立上，将经销商的利益与商场自身利益相互捆绑。对有的品牌尝试有条件地开展联营策略，平台商必须与经销商共担风险。
第三，放水养鱼，休养生息，尽可能培养经销商群体，将商场的租金及其他费用水平降低到一个相对平衡的状态。提高经销商群体的从业意愿和积极性。
第四，平台商需要将经销商的健康度纳入自己的考核指标体系当中。零售卖场不能一味只关注自身的出租率、租金涨幅、租金收入这些经营指标，需要将经销商的盈利水平、成本控制、销售收入、经营风险等纳入同等重要的考核体系。放弃涸泽而渔的单向性思维模式。
第五，从工厂的角度，零售平台需要与经销商结成攻守同盟，积极向上游工厂争取资源的扶持。
从上游工厂到下游卖场，处于中间位置的经销商群体是整个产业版图当中最为重要的唯一性、关键性力量。只有经销商群体有钱赚，不断壮大并且有越来越多的个体愿意加入家居零售这个生态，产业才有可能长久发展。可以说，经销商才是家居零售领域的血液和石油。
3、从第一增长曲线到第二增长曲线的突破
从80年代中国进入商品房时代，家居零售开始与房地产业一道快速发展。经历了21世纪初期到2010年之间十年的黄金发展期;从2012年到2016年之间的平稳期；从2017年开始，房地产增速放缓，2018年至今，家居零售可能正在走向一个调整脱变阶段。
家居零售企业，经过了将近40年的健康发展。在今天，似乎走到了一个历史性拐点。
一个产业从萌芽到发展壮大，它的经历基本是一个S型的曲线。
当行业的模式形成，各个环节融入进来，从上游到下游形成一个产业，整个产业链条上的环节都以自己独特的方式获得收益。但是，当新的模式出现，新的技术带来破坏性的创新，新的消费者形成了不一样的需求市场，原来的产业就面临着整体的增长瓶颈。
于是，美国的经济学家提出，从第一增长曲线到第二增长曲线的突破，是一种跨越式的，是对原来模式的颠覆，是不连贯的。就像手机行业从传统塞班系统机型跨越到智能手机;电视行业从原来的显像管电视跨越到现在的液晶电视。
对整个家居零售行业来说，随着整个外部环境的巨大变化，零售平台在当下这个关口迫切需要找到第二增长曲线。
第一，互联技术带来的冲击。电商平台，比如说宜家商场、严选平台等等，加之线上整屋定制如尚品宅配这些新模式的出现。
第二，年轻的消费人群口味发生了巨大变化。他们更加青睐年轻化，具有娱乐时尚气息的品牌形象。
4、家居零售企业的第二增长曲线在哪里？
寻找具有突破性的第二增长曲线，当下的家居零售企业需要回答两个问题：
第一，线上端到底应该怎么做?类似于做成淘宝，还是类似于做成京东，亦或类似于做成美团？
第二、现在矗立在全国的数百家商场，最大问题是什么?年轻人会更加喜欢什么样的场景空间体验？
对现在的家居零售商场而言，最大的问题是，四四方方正方形的物业结构不能构建合理的动线布局，围绕着中庭一圈店铺，这一圈店铺后面必然还有一圈，商场形成“井”字型结构，围绕电梯一圈的商户能活得相对很好，但是后排的商铺就无法顺利引导客流，一年半载，死角位置必然撤场。
而对比购物中心的物业结构，它会以长方形或者曲尺型建造，让物业结构变窄，所有的商铺一律围绕着中庭的电梯，只有一排，不存在被遮挡的后排位置，人流在商场内以“回”字型流动，所有品牌共享客流，充分利用整场人气。
另外，当下家居零售卖场的另一个重大缺陷是商品的同质化程度极高。同一品类当中，会有很多不同的品牌，这就导致竞争激烈，弱势品牌或没有实力的经销商无法存活。
而从消费者的角度来看，高度雷同的商品让整个商场缺乏新颖感，顾客的选择难度加大，而且严重审美疲劳，雷同的商品让家居零售商场毫无新意，跟大规模的小商品批发市场本质上一样。
所以，要突破第一增长曲线跨越到新的模式，首先要开创新的场景体验：
第一，在现有商场的基础上，缩小品牌数量，只保留一线优质精选品牌，做大精品单店的经营面积。增加大量的异业品类，改变现有商场单一、枯燥无聊的特点，提高顾客留店意愿。同时商场留出面积用于创意性展示，比如艺术策展、卡通动漫等，开创多元化的场景体验。
第二，在后期的商场开发过程当中，改变物业结构，有利于形成回字型的动线布局。同时要充分考虑各种异业(例如影院、餐饮、书城、咖啡)的物业需求。将整体商场的有效面积降低，开创“家居+”的业态形式。招商的家居品类以一线品牌的旗舰店和精品店为主。
除了场景空间的创新，在营销端，如何让品牌年轻化也是家居零售企业面临的一个极具挑战而且迫切的课题。
品牌年轻化，以互联网的方式进行传播和沟通。无论小米还是瑞幸咖啡、故宫文化、百雀羚、大白兔，乃至于喜茶、丧茶，等等，一些列互联网化品牌的崛起，展示在一个新时代，什么样的品牌才会成为年轻人所喜爱的。
从社群到粉丝，从跨界到共享，从艺术到戏谑，表现的方式不拘一格，但本质都只有一个，成为年轻人的朋友，不那么正经，调皮或小资，平等有趣地与消费者共处。
最后一点，关于家居零售的线上模式，到底应该以一个什么样的模式来打造?
可以肯定的是，家居零售在线上搭建平台模式是一定行不通的。也就是说，如果想把当下线下的商场搬到线上去，完全不现实。原因有二：第一，当下的这些经销商根本就不会在线上做生意，即使线上搭建了一个平台，现有的经销商没有线上经营能力;第二，现在在卖场卖的家具建材商品根本不适合在线上卖。
所以，对家居零售企业而，搭建线上品台，应该类似于京东的直营模式更加靠谱一些。
第一，线上品台需要整合工厂端资源，零售商与工厂共同合作，设立品牌旗舰店。线上商品与线下商品完全区隔，线上以流量型、标准化产品为主，类似于严选或宜家商城模式。这样的品牌旗舰店专供线上商品，具有独一无二的竞争优势，迅速确立线上平台的竞争优势。
第二，线上平台需要定位于泛家居类商品，除了家具必须包括家庭类生活用品，例如床品、厨房用具等，主要是提高线上平台的消费频次，提高流量。
5、结束语：在焦虑中沉沦不如在尝试中涅槃
熊彼特说：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。只有从马车跳到火车上的时候，才能取得新的十倍的增长。
从第一增长曲线向第二增长曲线的跨越和突破，是巨大的创新，需要勇气、定力和智慧。对当下的家居零售企业而言，普遍已经进入一个焦虑迷茫的阶段，与其在焦虑中东修西补，不如另辟蹊径，开创一套新的模式和方式。
事件发展的本质是：这个世界正在发生着怎样的变化，如何适应这种变化？这才是真正意义上的创新，是涅槃重生的新机会。李善友说的好，与其更好，不如不同。
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文章来源：联商网
