2015年5月，「领蛙」根据海外经验设计出国内首个无人值守零食货架，并开始在杭州正式投放运营。当月，「每日优鲜」获得腾讯和光信资本领投的1000万美元A轮融资，无人货架开始得到行业巨头关注。
2017年6月，由前阿里巴巴集团聚划算事业群总经理“慧空”阎利珉创办的果小美在后续5个月时间内完成从天使轮到C轮融资的5轮投资，并且完成了对番茄便利的并购，创下行业最速记录。
2015年下半年至2017年中旬，哈米魔方、小E微店、全天ALLDAY、51零食、番茄便利、果以优、未来鲜森、蚂蚁鲜生、阳光乐选、猩便利、喵零食、七只考拉、贤小生、闲呀、友盒、便利客在内的近五十位玩家相继入局无人值守货架，资本注入规模超过50亿人民币。
2017年9月，饿了么启动无人值守货架项目。
2018年1月，阿里巴巴集团与京东集团旗下的零售通与新通路部门相继推出旗下相关产品跟注无人值守项目。
2018年1月12日，首创无人值守货架的领蛙突然被便利蜂收购。
2018年1月17日，网曝七只考拉裁员撤柜。
2018年2月，数月前才完成对51零食并购的“猩便利”网曝实行战略紧缩。
2018年1月初，杭州创投圈流传着这样一则笑话：
「某举步维艰的创业公司，全体员工靠着‘无人货架’提供的‘免费零食’，硬是多撑了两个月，并在依靠在其所在区域内掠夺货架上的零食并低价转卖给小学生而硬是趟出了一个全新的商业模式，后来这个公司老板被警察抓的当天，那个无人货架公司又发布了一轮新的融资公告」
没有所谓笑话，所有的笑话都有认真的成分。
这一幕似曾相识的资本追捧，伴随凶猛地推的跟进与密集布点，来自BAT新美大或是世界500强背景的创始人接连讲出一个又一个好故事，然后又接二连三的携手由自家员工曝出因为资金链断裂而没能挺过这个冬天的狗血资讯。长达12个月的小组淘汰赛到狗年春天即将打响那场注定没有获胜方的决战——只是这一次，巨头和投资人的眼光总算回归到了商业的原点：零售。
谁能保证未来自己的公司能够市值从5000亿美元提升到10000亿美元？答案或许只能是中国广博的线下零售市场。因此这场增量市场宿命对决的两位男主角仍然是双方均称与对方“私交甚好”的老熟人：马总和马总。
1月底，北京。一个老板们的饭局上，滴滴打车创始人程维用了“资本扭曲“四个字评价了上述的这个关于中国式创业的冷笑话，然而“新零售”概念包装下的“无人值守”却并未像去年“共享单车”那场为期6个月的生死大战后变为一地鸡毛，然后等着资本介入而携手合流。这么一个连货带架子成本仅400元人民币的“破玩意儿”反倒是在2017年下半年引来了腾讯、阿里、京东、饿了么等一众巨头带着普遍焦虑的情绪并怀揣资本着手入场，这既不正常，更不符合逻辑。
2017年12月，腾讯系的每日优鲜完成了5亿美元的D轮融资，其中官方公开表示要将资金全部用于无人货架项目。另据悉，果小美的下一轮战略级投资者的对象中——由阿里十八罗汉之一的谢世煌掌管的湖畔山南名列其中。
显然，巨头们的大动作背后是无人货架这个被骂了几年的“伪命题”的伪字背后好像还有另一种说法——这是也许是一个“伪装的伪命题”。
伪装下的无意和故意相差的仅仅只有一个动机，而对行为动机的分析通常只有两个字概括——利益。
可在如此庞大的利益面前，谁又会保持所谓的中立呢？
一
这，也许算是最糟的好项目。
在无人值守货架正式发酵前，实际国内早已诞生了三种在同一场景中出现过但各自商业形态截然不同的竞品——无人便利店，自动售货机和一小时达。因此从它一诞生起就不被同行业人看好已是家常便饭，甚至在诞生之初就随时可能有被其余三种形态围剿而“灭族”的可能性。
那么为什么今天，上述三种模式都没动静了？可能答案需要从时间和空间两个纬度展开讲。
当我们研究客户，分析90后，00后消费者的特征时，找到两个字：懒+宅，而这两个关键词恰恰决定了时间和空间——该类型的主流消费人群呆在的空间里，时间越长，价值越高。实际上在PC互联网时代阿里巴巴电商行业的兴起，移动互联网时代微信的蓬勃业态均出自于这个模型。
根据上述模型,我们可以简单的把主流消费人群的时间划分为工作8H+和家中8H+两大块,而剩下都是毫无商业价值的睡眠时间。因此，四种围绕OFFICE场景的商业形态的核心是抓住除家中场景之外的增量市场——办公室比呆在家中的时间更长，精准人群重合密集度更高，其沟通基本靠吼，通勤基本靠走，传播基本靠手的特性让腾讯和阿里都不由得盯着多看几眼，生怕自己错过了这8H+的商业机遇。
那么无人便利店，自动售货机，一小时达各种都有什么特征和软肋？
无人便利店，一个介于标准场景和非标准场景之间的尴尬产物。所谓标准场景即是OFFICE楼下，SHOPPING MALL中，主流商圈沿线街道的商铺，这种商业形态并不会因为通过无人值守概念而降低占据整个便利店支出的绝对大头的地租，而一旦为了降低地租而转入非标准场景——社区店时，场景上和客户的接触时间和空间再次发生了变化，因为距离家的距离变近，距离OFFICE场景变远，进而偏离了本文所讨论的商业范畴。从实际上看，无人便利店的直接竞争对手应该是全家，7-11,罗森这类的对手。在SKU方面，尽管无人便利店可以勉强达到2000个的水准，但问题在于主打无人值守概念因此必须放弃部分鲜食热食的品类——诸如关东煮、便当、奶茶咖啡、冰淇淋等，而这恰恰又是国内便利店TOP SELLER的排行榜的主打产品，据7-11相关工作人员告诉朱思码记，一个盒饭的毛利率就可以轻松达到45%以上，而店内剩下的常保商品和日用品并非畅销商品，而是属于必需品的范畴，但这些反而成了无人便利店的主打产品，其坪效从这个角度便可一窥全豹。显然，无人值守的便利店免去了所谓人工成本，但也丧失了一家便利店最赚钱的品类。事实上，无人便利店其实并未真正做到无人化运营，其店铺毕竟容积空间较大，日常卫生问题清洁问题需要人工来完成，同时诸如鲜食加热，检查商品保质期，摆放整理店铺内产品也必须依靠人工完成，且人工介入次数越多，无人值守概念就越没有竞争力。与之类比的一个现象来自于京东商城近年来在客服端方面所做出的细微变化：师承亚马逊的京东在跟随欧美电商的沉默式购物多年后，自2017年开始在客服端增加了与消费者的沟通与服务力度，尽管当前其大量采用机器人智能客服的形式降低了不少人工成本，但其服务端仍然还是在向“中国式购物“妥协——人性的进化是极度缓慢的长期过程，中国人购物消费时的极度不安感让京东商城在体量变大的同时也不得不向“客户第一”屈服。
傻大黑粗的新一代自动售货机仍然因其高昂的成本而被业界诟病
自动售货机，一件属于上世纪工业时代的零售花瓶。在无人货架进入办公室前，诞生于30年前的自动贩卖机几乎成了OFFICE唯一也是最佳的选择：无论是投币到纸币支付，到后续进化为二维码移动支付都无法阻挡它的江湖地位。以至于连那位给马云做出alibaba.com的阿里首任CTO吴炯，于2013年都参与投资了友宝。自动售货机诞生于工业时代，因此即使没有信用体系的环境也能完成支付交易，且所售品类与当前无人值守货架极为接近，但外形看似更高大上，可以说是形态最接近的竞争对手之一。但从机器厂家给出的成本报价看，当前单台终端的最低成本也至少在2万元人民币左右，且傻大黑粗的庞大体积，和当前各个无人售货机平台的现金流状况看，它注定只能在公共场合的安家。「高成本的特殊原因，使得它偶发性的需求必须依靠大流量的冲击才能完成勉强盈利，而实际上友宝目前的媒体广告收入早已超过了实际零售的收入，因此展现量至上决定了它并适用于一般的办公室」一位业内人士告诉朱思码记，在自动售货机成本数十年来都无法下降的情况下，它只属于公共交通系统，大型商场，和超过10000人以上规模的中大型企业，因此对于中国7500万家企业中绝大部分的小微企业，这个路子很难走的通。
一小时达，充满不确定性的远程投送。四种商业形态中，1小时达是唯一一个跟无人值守概念没有关联的商业形态。从阿里投资的闪电购，京东到家，甚至盒马鲜生在内的1小时达均是通过以便利店、门店作为数千种货品的前置仓，借助低成本的同城物流辐射方圆5公里范围内进行配送的模式——实际上它属于外卖的范畴，只是其配送产品相比外卖大多以标品为主。显然一小时达符合懒+宅的主流客户画像，办公室场景下人群的密集分布也保证了配送的相对集中，且因为有前置仓的概念，使得货品丰富度可以达到普通无人货架的20倍以上，和便利店没有任何差别。然而正是因为产品的丰富度大，使得C端用户的购买路径长达可能是无人货架或者自动贩卖机的数倍以上，「有时候我们测算时发现选择空间其实并不是越大就越好，譬如3选1比10选1来说，3选1的转化效果可能要更高」来自闪电购的一位工作人员告诉朱思码记，从场景角度看，办公室场景需要解决的问题是满足刚需而非提升生活品质，因此这种时候海量的SKU反而是一种负担，这跟在家中网购需要从天猫商城数千万产品挑选时是完全不同的一种状况，因为时间成本。同样，由于1小时达在人与货品间的物理距离并未真正缩短，而是通过同城物流的高效来节省时间成本完成远程投送，因此与其他3种最大的不同点在于这种投送服务的不确定性极高，尤其是在外卖平台的高峰期，至今为止饿了么和美团都希望通过提前预订，甚至不惜补贴来引导用户提前订餐进而缓解高峰期配送紧张的状况，但实际效果看——懒惰的人性是非常难以改变和引导的，不思进取是这个时代人绝大部分人的用户画像。如果一小时达未能满足1小时的概念，那么势必意味着核心价值的崩盘。从天猫食品类目某TOP商家给到的业绩数据看，至今其通过各大平台1小时达占据其业绩销售的总量仍然只有占3%左右，可见这种模式只属于便利店、门店与电商销售的一个分支业务，谈不上解决刚需。
上述横向对比梳理完成后，有关无人货架的优势瞬间明了：
低成本的点位抢占意味着铺设密度可以达到极高的渗透率
场景距离C端用户10米以内的距离决定了交易过程的顺畅无阻
货架空间上存在足够可拓展空间的想象力
贴合主流消费人群：懒+宅的特征模型
显然，办公室无人货架的说法似乎比起现有可以进行替换的3种类型的项目来的更为贴合实际，但这个故事仍然无法让巨头和投资机构感到足够的性感。所谓伪装的伪命题，真正激发巨头焦虑的核心又在哪里？朱思码记认为至少有三条：
货架只是开胃小菜，冰柜则是真正的杀手锏。从所售产品角度看，食品通常分为常保和鲜食两种，而鲜食的动销率在超市、便利店、乃至电商平台都远超常保产品，因此尽管拥有高损耗率，极高投入的冷链仓储配送体系，复杂的供应链管控要求等特性，但动辄40～50%以上的高毛利，使得具有场景优势的鲜食通过无人值守模式比起便利店和1小时达的转化率都来的高，而鲜食一旦入场的结果或许将直接威胁并分流美团饿了么的潜在外卖用户，毕竟此种标准化的鲜食出自中央厨房的流水线化的生产，这是饿了么和美团极力想做但是入驻商户极少有做到的事情，因此即使未来发生重大规模的补贴大战，无人冰柜的冷鲜盒饭的价格优势是两大外卖平台所无法承受的——这或许也是逼迫饿了么直接干脆的选择进场的一个重要原因。而更大的威胁则是对于那些需要付出高昂地租、人工成本的传统便利店——因为只要平台方选品得当，在出售相同货品情况下便利店的价格将变得毫无优势。
全新的广告投放平台。无人货架将会随着密集的布点而逐步从单一常保产品的销售属性像友宝那样转化为媒体属性，介时又将变形为堪比分众传媒甚至更为精准的广告媒介平台。对比同样可以流量展现变现的广告方场景：无论是电梯，车站，还是来自包括打车软件、外卖平台等工具型APP都存在场景关联性差的问题，唯一关联性最强的还是微信和支付宝两大移动支付工具，而无人货架同属于消费场景，用户触达比效果明显。
低成本收集高信用客户数据后的变现可能性。腾讯和阿里都拥有完备的用户信用体系，而身为第三平台想要获取高信用的用户数据在难度和成本来说都是一个不小的挑战，而目前来看无人货架这种看似简单的模式事实上是收割office场景下主流消费人群成本最低，也是最有效的一种方式——一包几块钱的零食就能反向推测出这个用户是否属于高信用价值客户。当大量高信用价值用户的数据和消费行为被收集后，对于定向推送和流量变现拥有非常广博的空间。
低门槛的无人货架，和架子上看似当前动销状况堪忧的常保零食也许只是平台方刻意丢出的一个烟雾弹，当无人值守货架的商业形态画风突变时，犹如微信在一夜间因为红包而变成了国内第二大移动支付平台时，2014年春节那晚马云和支付宝那种猝不及防的震惊或许也将在无人货架最终决战结束，或由两家合并后的某一天突然上演。
无论美团、饿了么，国内外赫赫有名的连锁便利店集团，还是无人货架平台，或许只有死者才能看到这个伪命题的真解。
二
直到果小美开始面临财大气粗的腾讯系无人货架平台——每日优鲜的竞争时，一直试图保持中立的阎利珉方才体会到5年后的中国互联网行业格局里近乎无处不在的AT大战，背后的零和博弈是有多么的扭曲和不真实。
左：每日优鲜ceo徐正 | 右：果小美ceo阎利珉
阎利珉，江湖人称“慧空”，阿里内部均称其“阎老板”。他的故事、几十字的title以及复杂坎坷的经历也许足够在未来某一天出一本书。由于“众所周知”的原因，阎利珉于5年后的2017年中旬重出江湖，他的果小美今天成了无人值守货架这个赛道里第一梯队的平台之一。
「有一年三丰（姜鹏）在淘宝年会上骂我们部门的人都没什么用，唯一的本事也就卖卖货」
聚划算至今都是中国电商运营史上登峰造极的一件杰作，以至于此后阎利珉的弟子们离职创业的项目都应验了三丰当年的戏言——无论1小时达的闪电购也好，还是专注品牌孵化器热电场也罢，他们的商业形态都跟最原始的卖货离不开关系，而阎利珉的果小美亦是如此。
如果根据入场的玩家时间表看，果小美几乎是赛道里除了巨头外最晚一批入局的玩家，按照国际游泳比赛的规则看，阎利珉似乎一入局就被摆在了第八泳道。
「属于那种决赛被对手甩出几个身位但自己都看不到对方的那一类人」
然而果小美极度不正常的融资速度（5个月5轮5亿元），以及立下2018年年底前完成入驻100万家办公室放卫星式KPI，对比上一次其总裁殷志华立下2017年的KPI还只是8000~10000个时，不禁想问的是背后究竟是什么逻辑？
假设我们排除阎利珉的江湖地位为其所带来众多投资机构的资本热捧和来自新美大、阿里巴巴、蚂蚁金服的豪华团队不算外，重出江湖又排在第八泳道的情况下实行什么样的运营战术才能像开挂一样的疯狂入侵全国各大中小型企业的办公室？阎利珉向朱思码记介绍了他的地推和运管战术规划。
第一阶段，轻骑兵进场抢点，侦查，探路。由地推完成搜索选取50～100人规模的公司，铺设点位后开始根据动销、收入、损耗情况找出最优质客户，当轻骑兵进场以后，面对鱼龙混杂的客户，平台迅速切换到运营模型，实时监测进度，每一个办公室按照模型进行画像，对于不符合要求的点位实行“新陈代谢”——即撤柜，补货时间周期48小时。此阶段放弃任何精细化运营的思路，用最粗暴的方式将40个根据电商平台数据、商超爆款和供应商独家供货产品的投放至每一个点位，其目的是为了尽可能的降低运营带来的时间成本。如若轻骑兵侦查时遭遇竞争对手，若点位符合运营模型标准，则死战不退。该阶段为办公室C端客户仅提供日常能量补给，而后续无人货架的可挖掘空间在于从原先设定的40个SKU根据包装尺寸大小按照用户购买频率进行部分小包装产品投放（如200g的变为100g X 2），货架SKU浮动范围在40～80之间，而保持总体容积不变。
第二阶段，重装部队进场歼敌。单价成本在1000～2000元浮动的冰柜根据前一轮轻骑兵的反馈，按区域进行投放，早期比例按照选取该区域可供选择的办公室总数的50%投放，该阶段主打产品为鲜食产品，负责早中晚餐，新的补货模型上线后的时间缩短为12小时～24小时。该阶段开始精细化运营，收割客户三餐习惯，客单信息，购买频率，口味习惯，开始培养种子用户，专注品牌口碑化传播，着手开始分流外卖平台流量。该阶段还采取自高向低的纬度打击策略，通过冰柜的鲜食直接打击竞争对手无人货架常保产品，同时由于鲜食的高毛利和无人值守没有地租、人工的优势，全平台开始小范围盈利。当该阶段结束后，进场无人值守货架的玩家数量总数急剧减少到个位数时，风控模型开始在全国范围上线——新拓展的公司方面需要缴纳提供400元左右的无人货架保证金，平台实时传输每日信用数据给到公司行政对接人员，并逐级反映至企业CEO，货柜推出红黄绿三种围绕损耗而成的诚信指数——红色15%以上即将撤柜，黄色10～15%警告，5%以下正常，同时还并将无人货架的整体收益与相关企业对接人按比例分成。
第三阶段，流量变现。按照2018年底前完成100万个办公室的KPI后，通过前两轮收割完成中国最有价值的高信用用户动态数据后，开始在无人货架场景推送消费信贷，共享单车月卡，高客单产品租赁等产品，也可以为食品零食企业提供新品测试形式可以是派发试吃装小样，或是直接购买小包装后由品牌方直接派发电商平台店铺红包直接完成转化，而变现形式则可以按照类似聚划算那样采取坑位拍卖的模式，也可以变形为CPM，CPS，CPC等一系列广告模式，此阶段结束时将建成一个100万家办公室便利店构成的零售网络，按照每日10单计算或将成为继滴滴打车、OFO、美团、饿了么后又一个千万单俱乐部成员。
从总体上看，阎利珉的这套战术类似于第二次世界大战时期德军装甲部队通过局部优势兵力应用重装机动部队高速撕开敌军防线后续采取分割包围歼灭敌人的闪电战，尽管由于入局时间太晚造成了整体实力上存在诸多的劣势，但在局部地区尤其是针对优质企业办公室投放冰柜的抢点策略却存在类似”坦克打骑兵“的效果。对比观察其竞争对手的策略——做法则是将重装的冰柜抢先部署并分发到了其地推到的每一个office，做法类似英法盟军在二战初期将坦克平均分发至连队作为支援步兵的单位。不过即使是在2月寒冬，当前部分抢先头发无人值守冰柜的玩家，其产品仍然是冷饮为主，在冬天冷饮动销率极低的背后是其平台在运营层面的战略不清晰与重大失误——另据相关业内人士向朱思码记透露，猩便利、七只考拉等玩家最近的负面资讯或与其将将无人值守冰柜与货架捆绑式的密集投放后造成的现金流损耗过大有着直接的关系。
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然而另一方，巨头们的相继入局在某种程度上也表达了其高层已经看穿了这层伪命题的“伪装”，且不谈这种巨头跟注带来纬度打击的成效会有多少，当年滴滴打车从出租车业务横向打下专车，顺风车，代驾，租车等业务的血腥画面历历在目，相信这也是果小美、每日优鲜或者其他玩家所绝对不希望看到的。
「不过我认为如果不存在结构性的互补，不触及其为之命脉的主营业务，历史上看几乎没有几个像样的」
阎利珉举例当年百度系C2C电商平台“有啊”横空出世时，自己和三丰也曾紧张的一塌糊涂，然而在百度极盛时期且不缺流量的情况下这个产品仍然没有做起来，其核心问题就是该产品与百度这家公司的主营业务不存在结构性互补。而另一方面看来，大平台的产品团队选择做类似竞品跟进的背后，反而是这个团队在主营业务上遭遇麻烦的一个信号。
阿里B2B旗下零售通事业部于2018年1月推出的无人值守货架和冰柜
不过，战术上的些许胜利或许还不是决定性的，尤其是即将开始展开与拥有完备冷鲜供应链体系的每日优鲜对决时，也许果小美着实存在的短板会将前期的优势当作学费在下一轮交出。那么可能存在的短板会是哪些？
无人货架的项目仅仅只是一个百万办公室交织成的零售终端网络，但背后则是一套复杂程度极高的供应链体系作为支持，而果小美目前只能依靠“巧劲”支撑。众所周知，目前最经典的仓储供应链模式是类似京东物流的分布式仓储布局，我们举例亚洲1号为主仓，如果全部货品从主仓发出便显得压力过大，于是中间仓和前置仓的作用就是通过分布式的布局将业务负载均衡到各个节点。每日优鲜的「暗仓」当前存在的问题仅仅是成本与实际上无人值守业务在运营上的不匹配，且容易因为美团百度外卖等第三方平台订单造成流量波动而带来的问题，但其较为完善的分布式布局并不是其短板，而果小美方面采取了一种更低成本的方式——TC仓，用最低的成本，最不起眼的区域作为货品中转站，并将该部分交由区域物流合伙方，自控其地区大仓。但随着第二阶段的冰柜大战的打响，这套体系显然已经不堪使用，如果没有更优的供应链解决方案，重装部队的入场后也只能依靠一堆常保的饮料来撑场面。美苏太空竞赛时期，苏联人用讨巧低成本的铅笔解决了外太空书写的问题看似机智，但难掩的是背后两国经济科技实力的悬殊差距。
精细化运营，是线下版的千人千面还是重做聚划算？第二轮大战开始后，粗暴铺货40个SKU的路子必然要替换，但路径却是不折不扣的两条。第一条是根据聚划算当年的模型，先通过机器根据全网各大电商平台的数据中出现的上万个产品的商品池中跑出30个，然后再由平台的买手小二根据其额外的经验完成30选3的人工处理，回归阎利珉的那手好戏极致单品：也就是基本款、当季热销、非功能性产品的三个角度推送。第二条路子则是与品牌方达成合作，通过线上电商平台完成测款，根据本地区用户的购买数据与无人货架平台打通，后续实行个性化运营进而铺货的路径：类似湖南地区办公室推送槟榔，四川地区推送麻辣味牛肉干，以此类比。而究竟哪一种运营模式更适合办公室场景，目前还是未知数。
冷链问题，只有依靠巨头一条路。2018年的中国互联网，早已被巨头瓜分完毕，即便是像拼多多这样突然杀出一条血路的愣头青，也不得不在今时今日选择站队而放弃所谓中立——因为时间不等人。如果10年前，唯品会和京东选择自建物流算是有眼界着实的话，那么10年后还有人选择独立自主自力更生则是不识时务的表现。眼下，腾讯系每日优鲜已经准备了5亿美元的“军费”，如果玩家还有的选的话——唯有与阿里系的盒马鲜生深度合作是其唯一可行的出路。如若这个说法成立，朱思码记预判2018年盒马鲜生与果小美或因竞争对手逼迫，以及第二阶段的冷柜大战而选择携手共进。
对于这场无人货架平台间较量的胜算，尽管阎利珉足够自信但确实心里还没有底，尤其是在2018年是否会演变为类似OFO和摩拜，快的和滴滴，饿了么和美团之间的AT大战确实不好说，但作为一个普通创业者，需要保持的也只有两样——战略和思路的清晰与冷静。
「其实这就好像老聚划算的时候，再是爆款好卖的东西，时间一过还是得下架，因为如果因为好卖就一直让它卖下去，那就真的过了，而平台也就不用过了」
三
新零售抢点大战的背后，是2个月25亿元资金的注入，而上一次共享单车则是6个月才勉强完成了30亿元的规模。如果50亿元资本全部变成装满货品无人货架的话，可以直接从杭州排成一列排到北京为止。只是不知道又有多少家公司会在程维
「有一次我跟人抱怨自己几个月来见了10多个VC抢行把自己聊成复读机，现在公司BC轮了，结果对方张口就骂我，说他一个天使轮聊了70个多个机构，500万都拿不下，国内创业可见两极分化有多严重」即便是自带主角光环的阎利珉，面对当下也是无力吐槽。
是不是一个好项目，评判项目好坏的必然不是资本市场的聪明人，特别是对于零售这个最为原始的商业形态，供应商对于项目好坏的评判可能远胜于投资方的所作的DD。
「从我们的角度看这就是一个小型的办公室便利店，而无人值守目前也就两种模式，一种是自己做平台，一种是自己做自营，这和阿里京东的电商很类似，明显前者更受欢迎一些，但我们也跟便利店合作过，他们也没说让我拍便利店货架上的坑位吧？」
天猫商城某零食类目KA品牌的高管告诉朱思码记，在他看来线下office场景用于测试新品确实是个不错的选择，因为如果单纯要销售走量的话，必然还是走电商这种成本更低的方式，而线下相比线上的优势还是在于展示。
「食品行业有句话叫：‘不时不食’，常保食品解决了这个问题，同时还有一个能够随身携带的特性，我个人并不是特别看好常保零食的办公室销售，因为从消费习惯上看真正喜欢吃零食的人通常的消费习惯是一次大批量采购，我们后台数据看这类购买行为多品类，多包装的，频率维持在每月一次，但鲜食除外，那是完全不同的一种情况」
实际上无人值守模式兴起的背景下，还隐藏着另一个不易觉察到的背景——国内外卖行业存在的诸多问题，在伴随着风口与补贴大战结束后，与普遍消费升级的客户需求变得格格不入和脱节，甚至在可见的未来1～2年间市场有可能发生进一步的萎缩，而这样的背景更利于无人冰柜这样的新生事物对野蛮生长的外卖平台进行分流。当前其行业遇到的状况有三种：
新市场拓展不顺。美团、饿了么在收割完中餐、晚餐和夜宵后，想当然的开始杀入早餐市场，却因为早餐极低的客单价与配送费的格格不入，加之早餐用餐时间“分秒必争”对配送要求远超中餐、晚餐，因此这项业务几乎可以用失败来形容。但对于冷鲜食品来说，无论是连锁的包子铺，还是便利店出售的其他早餐都符合了用户关于价格、时间、口味要求，这是由于中央厨房标准化模式达到的规模效应，而这种规模效应在未来将从早餐蔓延至中餐晚餐和夜宵。
外卖品质在这些年并没有实质性的提升。尽管选择空间非常丰富，但外卖餐点的水准仍然停留在充饥的范畴内，例如面条就非常不适于外卖配送。更何况普遍消费升级的大环境下，提升外卖品质并不是平台决定的，而是商户自己决定的，这就类似无人货架想做高客单价的零食，但决定能不能做的不是官方工作人员，而是供应商能不能提供，且保证这个产品能够适应于绝大部分的消费者——这与采取商城模式的天猫转型高品质时所面临的困境如出一辙。从另一个角度看，国内一二线城市各大热门餐厅至今每天晚上的高峰期的排队现象也能够反应了当年外卖平台提出要分流餐厅提升翻台率的说法只是讲给当年VC们的故事。
人工成本的上涨。早期外卖平台因为业务量不大而采取店家自营配送，中后期单量暴涨后开始接入平台众包配送服务，但随着人工成本的上涨，入驻商家没有实力进行规模化制作外，更大隐患还是在于食品监管对外卖行业的审查，结果将是餐点越来越贵，配送越来越慢，C端客户要求越来越高，而这种现象非常类似于京东商城与天猫在5年前和5年后的客户满意度对比：核心并非京东商城的物流越来越好，而是用户对于配送、服务的要求越来越高。
朱思码记认为，关于新零售人-货-场的概念中，实际并不存所谓售卖场景的不同，因为无论是电商渠道购买，线下门店购买，还是无人货架购买，其本质还是人群在选择产品时自己身处的使用场景——可以是在家中，可以是在商场，亦可以是在办公室中的无人货架上，而任何的售卖场景，实际上都可以在不同的使用场景中出现，只是突破时空而推进到了距离潜在用户只有咫尺之遥的空间时——其效果犹如线下超市进门最显眼位置的堆头般那样充满诱惑，成交便发生了。
事实上越好的商业模式，其核心就是事情做得越少，而这个世界上唯一最好的商业模式只有一种—利他。
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