【亿邦原创】9月8日消息，在2017中国（常州）电子商务应用发展年会主论坛上，化塑汇创始人智建鹏发表了题为《B2B长跑的企业管理重点》的公开演讲，他表示，B2B长跑的企业管理重点分为切入期、人力资源、部门评估三个方面，最高层需要兼具企业家精神，把有才能的人员组织好，才能占住最至关重要的位置。
图为：化塑汇创始人智建鹏
据了解，本届年会由常州市商务局主办，亿邦动力网、常州国家高新技术产业开发区管委会联合主办，阿里巴巴、亚马逊、找钢网、慧聪网、卖好车等企业出席。会议以“长跑”为主题，围绕工业4.0、中国制造2025、产业电商、供应链生态等关键词，带给B2B平台惊喜和信心，加速电子商务生态圈的构建与形成。
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下是领导致辞速记：
智建鹏：我口才非常差，作为一个创业老兵，在数字化方面比不了“胡斐”，在行业方面也可能比不了其他人。但是我年龄比较大，管理方面有一些经验，今天和大家说一下长跑的前一段时间该怎样关注管理方面的内容。
分为切入期、人力资源、部门评估三个方面。
行业互联网切入期：IT增速与市场红利。
像经常聊到的“B2B创业什么人最合适？”，有各种各样的观点。我认为是谁并不重要，关键是能不能找到机会。拿医疗行业举例，在近30年当中，推动整个经济发展最重要的动力是信息技术和专业技术的提升，但提升显然不是那么的快。就好像给客人服务，服务最好的是私人医生，但是如果私人医生利用互联网或数据的方法就可以服务更多的人，这样私人医生会变的更宽，这就是“专业+信息”的模式。如果政府应用大数据，就会针对性的提供一些政策支持，这也是“IT信息+专业”的好处。
大家做B2B创业是否有拐点？今天有很多获奖企业，我发现共同点是行业出现了比较大的拐点。比如说卖好车，如果没有消费升级可能汽车产业不能那么蓬勃地发展；再比如说油网国家原来管控柴油，最近两年把柴油放开，这就是一个非常大的政策红利。当这个行业出现拐点，原来贸易商要退出或者改变，这就是一个非常好的点。如果再加上IT驱动，这个事情就更不错了，我和很多B2B的人聊天，他们经常会强调拐点的出现，但是却没有强调拐点能否用IT加速。
创业有起有伏，不能把所有事情都想好，经常从A到B，再回到C，再到D，我们应该注重哪些？分几个阶段：
第一，初始产品形成阶段。让大家坐下来开展头脑风暴，我们公司刚开始做这个事的时候什么都不干，大家聊了三个月，聊给客户带来什么，分析别人错在哪里，如果是一个新的产品或公司设立的时候，尽量把这个阶段做的时间长一些。
第二，设计产品原型阶段。你要知道用户是谁，痛点在哪里，再设计解决方案，去测试，并且不断迭代。这个方法对于新公司创立或新业务也是非常重要的，我们经常把自己的想法认为是客户也会这么想，但是真正要了解一下客户的痛点在哪里其实挺难的，这是我们尝试的第二个阶段。
第三，单点突破试错阶段。像用户导向需要试错、单点突破、不断迭代，有其他行业出身的人或者联合创始人会问我的经验在哪里，不断迭代、不断试错是整个互联网和产业结合很重要的一点。
你希望你的团队由什么样的人构成，我把企业中的人分为五类：能力突出、乐于奉献、有实力、坚定、谦虚，最高层是坚定且态度谦虚。
我们公司目前可能会存在能力突出、乐于奉献、富有实力的人分布在不同岗位的现象，有的是高级管理人员，有的是初步带团队的主管。坚强有力的一类就是联合创始人，对整个事情都是非常坚定的，并且能够把握这个事情。因为公司还没有做的那么成功，所以用不着谦虚，这是我们对人的要求，大家可以考虑考虑自己的团队，团队的人来了是为了挣工资还是有一份理想，又或者是有理想但是有没有能力。
我们列了张坐标图，横坐标是创新精神，纵坐标是训练有素。我们公司目前在新兴组织方面，创新精神还够，但是训练有素不足，在有的业务模式较为稳定以后就会大量培训。我们希望成为一家训练有素且有创新精神的高效组织，但是其实挺难的，作为大公司有可能，但作为小公司希望人员非常专业，又有创新精神，这是很难做到的。
和大家分享两句话：第一，“搭班子、建队伍、带头干”。第二，“训练有素，兼具企业家精神”。能够把有才能的人员组织好，这个事儿就八九不离十。
我们公司做了三年多，从最早找拐点、IT能力怎么进，到不断推出产品，不断把技术迭代，选人、育人，三年来不断做这个事情，终于有一些部门的业务比较稳定，于是就引入了管理方面的“平衡积分卡”。目前，借助IT的数据能力可以把一些原来只能是CEO知道的事情给一线主管，让一线主管了解财务状况、客户反馈、流程是否可以改变以及下一步成长到哪里。
我们公司有15个小的业务主管，每一个主管作为一个战斗单元，告诉他们财务指标和过去的状况。我们选择了一条比较苦的路，有自己的选择，也需要一些办法，把一些业务的单元给主管，提供更多的数据支持，日常给一些建议，然后发挥他们的创意来做。目前尝试下来还好，不过很累，但是我们在做指标和日常考核当中并不是这个是财务，那个是什么，而是有的是基础动作，有的是要达到的目标，有的是进一步指标。当你的公司3年以上、7年之间，就要思考每一个板块的发展，除非你成为了集团公司。
最后，我非常同意前面两位的发言，数据是核心。
我们希望做这个产业的时候，在三年以后或两年以后，可以站在最至关重要的位置。比如说行业可能生产商是最至关重要的，所以创业的时候可能要占生产商的位置；再比如说行业交易链条是最重要的，可能就会占那个位置。其实每个行业都有最核心的位置，我们要想两年以后、三年以后能否在那个位置，当然前提是在那个位置的时候能不能比其他人提供给客户更好的服务。
做事情是不是三年之后最有价值，是否有壁垒，这个是很重要的。化塑汇做自营，自营挺讨厌的，增长缓慢，也很难，但是自营的数据是最真实的，也许我们觉得三年以后是能够站在最核心的位置，所以目前也提出了我们的经营理念，自营不是服务创造价值，风控是另外一半，给客户提供什么，未来从哪里做收益，都是不一样的。
这张图不是我们公司的，是韩都衣舍的，他们有底层数据，再是BI、BA，然后是智能生产体系该怎样做，以及数据用在供应链的时候该怎样管理。同样的协同营销的时候数据要怎样管理，一家做衣服的大公司都能这样用数据，难道我们不应该更用数据吗？在过去我们积累了三年真实的交易数据，这对下一步的发展非常重要，我们并没有针对韩都衣舍说你用了智能分析等等，单看历史数据揣测未来已经给我们做出很大帮助了。有的主管说需要用大数据分析吗？我说不要，你能够把数据统计这门课程学好，把数据用出来，就足以让我们赚钱，也可以提供更加优质、快捷、便宜的服务。我看到这张图的时候挺震撼，是看到了一家做衣服的公司怎样用数据，很棒。
数据是新经济的驱动，这是毋容置疑的。我希望带给大家一句话，我们公司中有互联网出来的人，有互联网运营的人，还有从贸易商、生产商背景出来的人，三年来有过无数次的吵架，其实就在一个问题——打破路径依赖。很难，因为中高层的人在别的地方成功过，思维逻辑都是原来的思维逻辑，把大家融合到一块挺不容易的，最重要的是怎样表达路径依赖很麻烦，也提醒大家注意。
结束语：
奉献给大家一个悖论，你只能在一个方面做到第一，而且必须面对一个残酷的事实，你在其他方面做不到第一，坚信这句话就能成功，谢谢大家！
文章来源：亿邦动力网
