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跨境出海：从“打螺丝”到“造品牌”
如今，中国企业出海已从早期的“贴牌代工”“产品走量”迈向以“品牌建设”为核心的阶段。其出海历程主要分为四阶段：
品牌出海萌芽期：1978—1999年，改革开放后，以“来料加工”“来样加工”等方式，推动我国产品出口。
品牌出海探索期：2000—2007年，我国以传统工业品出口为主，出现了联想、海尔等快速成长的中国企业，通过并购、投资推进国际化战略。
品牌出海成长期：2008—2019年，传统出口方式有所收缩，出现跨境电商等出口方式，开启线上化、数字化海外推广。
品牌出海创新期：2020年以来，我国品牌出海过程中采取了多种新兴营销方式，如社交媒体策略、本土化运营、内容营销、全渠道营销（线上线下融合）等，企业更加注重品牌建设。
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出海并非简单复制，核心陷阱需规避
出海从不是“复制粘贴国内模式”就能成功的坦途，即便是行业巨头，也会在不同市场遭遇不同陷阱。
陷阱一：重运营模式，高投入、高风险
重运营模式的本质是“用短期投入换长期市场地位”，许多企业在出海时带着国内“重资产运营”模式思维，试图通过快速复制国内模式建立对海外市场的直接控制权，从而换取长期、稳定的市场渗透力和品牌壁垒。
然而，这会让许多企业陷入“门槛高、回报周期长、管理复杂、风险集中”的“激进式扩张”陷阱。
以某外卖平台出海为例。该平台在中国本地生活服务领域是无可争议的巨头，但其出海尝试却未能完全复制国内的成功。
2016年，该平台出海还处于谨慎探索阶段。其最初采取了相对谨慎的策略，通过投资海外本地平台如印尼本土科技平台来了解当地市场，并未直接运营业务。
2018年，平台在积累了一定认知后决定亲自下场，首站选择文化相近的中国香港地区。通过最核心的外卖业务，并复制其在内地经过验证的“重补贴、强地推、快速扩张”模式，试图快速抢占市场。然而作为当地市场的后来者，平台低估了本地巨头的壁垒和用户惯性，这种重运营模式让平台陷入了高成本持续消耗战。最终导致其整体出海步伐明显放缓，其他海外扩张计划明显收缩。该企业的出海受挫，本质上是“重模式”平台型业务出海困境的典型体现。
陷阱二：模式生搬硬套，警惕“舒适区”
将过去的经验视为“通用模板”，却忽视了不同市场在规模、用户习惯与竞争格局上的根本差异。比如企业在出海时选择与国内用户画像相似的海外华人市场，看似进入“舒适区”，实则隐藏着更深层的风险。
以某销售品牌折扣商品知名平台为例。2018年，该平台基于国内社交电商的成功经验，启动第二次出海项目，试图将国内验证成熟的玩法直接移植至海外市场，在熟悉的“舒适区”内推进国际化布局。项目于9月针对新加坡市场开设的公众号率先运营，10月北美账号跟进上线，明确以两地海外华人为目标群体。
项目模式以微信生态为依托，由平台提供数百万件商品货源，及物流、售后等服务；合伙人仅需选品推送好友分销，就能赚取高额佣金。
然而这场出海尝试迅速遇阻。从需求端看，微信虽有亿级海外用户，但购物场景渗透严重不足，支付链路不畅导致实际消费群体规模有限，天花板较低。从供给端看，货源以中国品牌为主，在国际品牌成熟的海外市场缺乏竞争力。叠加合伙人招募困难，社交裂变和流量转化持续低迷等因素，该项目于12月突然宣布关停，距北美项目官宣不足2个月。
这场短暂的出海尝试警示：出海从来不是国内成功经验的简单延伸，验证真实的市场规模和需求，远比利用文化亲近性更重要。
陷阱三：品牌文化共鸣在海外失效
品牌在本土市场的情感价值，往往根植于特定的社会情绪与集体记忆。这些文化密码若未经深度“转译”，直接移植至海外市场，将导致品牌故事难以引发共鸣。
以国内某知名美妆品牌企业为例，该企业是中国美妆品牌在新消费浪潮中崛起的典范，但其出海之路并非一帆风顺，是“高起点声量、高市场落差”的典型案例。
2019年，该品牌出海初露端倪：日本美妆博主海淘测评其极具东方文化的美妆产品系列，帖子获370万浏览量冲上热搜，意外点燃海外热度，品牌随即计划启动国际化布局。
2021年3月，该品牌高调宣布登陆日本亚马逊，旗下多款具有东方文化元素的明星产品售价超过6000日元，并且一度冲上销量榜前三。这被视为其出海的标志性事件。随后，该品牌陆续通过亚马逊、独立站等渠道进入欧美、东南亚等市场，定价均向国际一线大牌看齐，树立高端东方彩妆的品牌形象。
尽管该品牌开局声势浩大，但很快就遭遇发展瓶颈，并未在海外市场复制其在国内的现象级成功。其未经“翻译”的东方美学，对海外消费者而言存在较高的文化理解门槛，很难理解背后的文化故事和情感价值，因此难以认可其堪比国际奢侈品的高定价。品牌故事无法引发共鸣，从而导致产品海外竞争力不高。
该企业的出海案例，本质上是“文化品牌”如何实现“全球化表达”的核心挑战，为所有希望凭借文化特色走向高端的中国消费品牌提供警示。
陷阱四：本土化管理和运营流于表面
过度依赖总部指挥，未能赋予当地团队足够的自主权，也未能吸纳本土核心人才进入决策层，无法实现真正意义上的“决策本土化”，将导致市场反应迟钝，无法真正触达当地消费者。
2004年，某全球知名电商平台通过收购卓越网进入中国，初期依托图书品类占据B2C市场优势。
然而在2010年后，面对国内头部电商企业的夹击，该平台暴露出本土化短板。一方面，其中国区CEO始终由缺乏本土电商实战经验的外籍高管担任，未赋予本土团队实质决策权，甚至连修改网站横幅这样的细节，都需要海外总部批准。另一方面，平台坚持全球统一UI设计、将信用卡支付置于首位、营销重点倾向“黑色星期五”等一系列运营方式与中国市场节奏脱节，致使其市场份额从高峰期的15%跌至2019年不足1%，最终在同年宣布退出中国B2C市场。
陷阱五：有“品”无“牌”，产品力不足陷低价泥潭
依靠性价比打开市场后，若未能及时从“卖产品”升级为“做品牌”，则品牌形象将被锚定在低价层面。一旦产品无法持续提升或出现质量问题，品牌便会失去信任和竞争力，最终只能陷入恶性低价竞争。
上世纪90年代，中国燃油摩托车凭借价格优势（部分产品售价仅为日系品牌四分之一）快速切入东南亚市场，份额一度超越对手。然而，企业未能将短期市场优势转化为长期品牌价值，反而陷入内部价格战的恶性循环。为维持低价导致品控松懈，产品质量与口碑急剧下滑，相关品牌逐步沦为低质低价的代名词，市场主导权再度让给日系品牌。
陷阱六：战略短视，知识产权保护缺失
战略短视，忽视在目标市场的商标等知识产权保护，可能导致前期投入为他人做嫁衣。比如商标注册与风险防控体系必须前置，而非临时维权。
2022年，泰国出现与国内某知名咖啡品牌外观酷似的“山寨”门店。该企业起诉其背后的泰国皇家50R集团商标侵权，却意外败诉，并被索赔100亿泰铢（约合人民币20亿元）。直至2025年，法律确认该企业对商标及标识享有在先权利，案件才迎来逆转，获得胜诉。此案揭示了该企业出海的困境：在中国市场的品牌声势未能转化为海外市场的法律资产，泰国的公司抢先一步注册了与其高度近似的商标和Logo，出现“李鬼告李逵”的被动局面，前期品牌积累反为山寨门店导流，最终耗费巨大精力才维权成功。
注：文/义乌指数，文章来源：义乌指数，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：义乌指数
