2023年末、2024年初，“南方小土豆勇闯哈尔滨”话题在社交媒体持续发酵，与此同时，东北特产也被越来越多的网友关注到。
珍珍荔枝汽水成为了“东北特产”话题中的焦点。原因就在于，“东北特产”，产自广东。
“特产”与“产地”的错位，让部分网友玩起了梗—— “所谓特产就是特地背着本地人生产是吧？”在某短视频平台上，有相关视频点赞量、评论量以及转发量均超过10万+。
据珍珍官方透露，2024年业绩同比增长高达30%。根据马上赢数据分析，也印证了这一增长：在有糖汽水市场，珍珍的市场占有率从2023年的第七名跃升至2024年的第四名，超越了华洋等品牌。
图片来源：马上赢
但关于天降流量、增长与品牌的关系，珍珍非常理性。流量过后，珍珍想要持续增长还要回归快消品的本质，即铺货、曝光、客单价以及高复购率。现阶段，珍珍将重心一方面放在东北的持续深耕上，另一方面放在了全国招商全面进军关内市场。
在这个节点，我们找到了珍珍全国销售负责人邢迁，和他聊了聊，这一年珍珍全国化战略的变与不变。
“南方小土豆勇闯哈尔滨”，按下全国化加速键，全国经销商数量突破800+
流量带来的变化，立竿见影。
随着网络热度攀升，华东、华南市场也敏锐捕捉到了珍珍的变化，有渠道主动找到珍珍，想要获得进一步的合作。他们告诉珍珍的市场团队，通过门店的反馈了解到一个新的变化，不少消费者就餐和消费时主动询问店内是否有珍珍荔枝汽水。
同时，招商合作，变得愈来愈顺利。珍珍方透露，2024年，除了在相对成熟的东北市场继续保持稳定增长外，珍珍在全国其他区域的销量实现了翻倍增长，经销商数量更是增长了两倍。
对公司而言，这场意外的流量只是加速了珍珍走向全国。
实际上，如果将时间线拉长，过往10年，珍珍每年复合增长率均超越了双位数。与传统的以经销商进货数据为依据不同，珍珍的有机增长计算是基于经销商的实际出货数据。这种计算方式，更贴近消费端，能够更真实地反映市场需求和品牌的实际表现。
“校准”全国化节奏：从稳中求进到全面扩张，活跃终端数突破200万+
在全国化之路上，珍珍见证了太多品牌因快速扩张而留下的“后遗症”——团队迅速扩张、高举高打的资源投放、企业文化稀释、经销商体系和价格体系日益混乱，库存和产品货龄面临的巨大压力…
在珍珍来看，“这种风险有些是不可逆转的，做完之后再想弥补可能很难。”所以珍珍全国化相对来讲并不急功近利，“一个地方一个地方去‘啃’”，更注重长期价值的积累，而非短期规模的膨胀。
全国化扩张的前六年，除拓展经销商、渠道建设等开疆拓土的动作之外，珍珍也通过创新产品，丰富产品线等，探索尝试满足不同地区、有不同口味需求的消费者。同时，珍珍也希望通过推新来检验内部从研发、生产到供应链的整体能力。
这在珍珍的SKU数量变化上有着直观体现。三十年前，珍珍只有一个经典罐装荔枝汽水；十几年前，增加包括罐装其他口味和瓶装荔枝汽水四五个SKU；而如今，珍珍的SKU已接近30多个，涵盖了经典荔枝汽水、多口味老汽水、果肉果汁系列、浓可乐系列，还把领域扩展到食品板块，研发了八宝粥和“下酒菜花生”系列产品。
据悉，2023年推出的经典老汽水系列，仅两年的时间，就成为了珍珍的第二大系列产品，销售额占总体收益的三分之一以上。
果肉果汁系列产品也成为经销商和餐饮渠道的新宠，年货礼节市场的礼盒装也有非常亮眼的表现，首年亮相春节礼品市场，销售额即突破3000万。
2024年11月，珍珍趁势加大营销力度，官宣沈腾为品牌代言人。更加助力珍珍迈向全国化的步伐。自官宣代言人之后，全国各地招商进度和质量又上了一个新台阶。
流量很偶然，常态是“常识”，珍珍推出多品类系列产品支撑全国化扩张
在珍珍内部看来：流量对于珍珍的全国化，对于增长，只起到锦上添花的作用，它是可遇不可求的，我们也不能把它当成一种常态。
基于全国化的十年时间，珍珍沉淀出自己的方法论——想要实现销量持续稳定增长，要有铺货率、曝光率、客单价和复购率。
举例来说：
比如铺货率，珍珍在东北市场已经相对成熟，有着高渠道渗透率，但依然提出了更高的要求。如部分渠道渗透率已经达到了90%，珍珍的目标是提升到95%~100%。
关于曝光率，珍珍选择丰富产品线，加码营销。以汽水为例，从1个SKU变成多个SKU，产品包装也从罐装拓展至500ml瓶装和1L、2L大瓶装，同时还推出了适合电商渠道的280ml包装。货架陈列和冰冻陈列也从几万家逐年拓展到几十万家。
在价格策略上，为了维持经典产品罐装荔枝汽水线下的价格体系，珍珍在线上渠道并未将其作为主打产品。
至于复购率，珍珍在每一款新品推出前，都会在内部、经销商以及市场进行多轮测试。对产品口感和品质的要求始终保持在90分以上，力求以好口感和高品质留住消费者。
珍珍很清晰地认知到，这几个因素是其成功的方程式，但实际上，这些方程式放在每一个产品，或者每一个品牌上，它都是适用的。只有每一点都做得很扎实，才能长线发展。
关于如何打动经销商，经过长时间的摸索，珍珍也总结了一套方法论。
2019年前后，珍珍尝试在山东招商。最初，愿意代理珍珍的经销商主要以东北人为主，他们对品牌已有一定的认知。然而，经过两三年的推广，经销商反馈市场拓展较为吃力。
于是，珍珍调整了策略，从完全依赖经销商拓展市场，转变为由内部的客户经理指导经销商，并提供资源支持，如市场费用、物料、价格签、促销台等。
这种“手把手”的支持逐渐见效。
有这样一个案例。起初，在新市场需要三四年时间才能实现从0到2万箱的销量，但如今，一两年时间就能从0突破到10万箱，为经销商带来上百万的毛利。”这种增长不仅增强了经销商的信心，也为珍珍在全国市场的拓展奠定了基础。随着产品逐渐流向市场，越来越多的经销商被吸引，市场的雪球效应开始显现。
在与经销商的合作中，珍珍始终扮演着“托底”的角色。
珍珍总结，“想要打动经销商，关键在于解决他们的核心关切：其一，产品是否有潜力？其二，利润是否合理，能否赚钱？其三，品牌方是否提供足够的支持和售后服务。”
“我们与经销商是相辅相成的关系。”这是珍珍对品牌与经销商的关系的理解。相互成就才是持续发展的核心与基石。
注：文/Abby，文章来源：FBIF食品饮料创新(公众号ID：FoodInnovation)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：FBIF食品饮料创新
