关于胖东来的内容，现在已经有了很多资料。学习胖东来，正成为许多零售企业的基本方略，实际上，学胖东来有两大范畴，一是体制机制，再就是经营技术。
更关键的，应该是体制机制。
而其中最重要的，是分配体制，包括薪资标准、考核方式及激励政策。对组织来说，利益分配好了，企业也就正常了。我们常说企业文化、亚文化效用，底层都是分配机制影响的。
就像经济与文化的互驯一样，这是一个暗要素。
我们都想像胖东来一样，给员工高收入，然后员工哇哇叫，但那是胖东来20多年长成的正循环，我们今天的学习，其实是想要这个循环效应，第一需要一个思想起点，第二需要时间沉淀。
学习胖东来是种战略选择
增量时代，企业的任何策略可能都有效，而到缩量时代，企业就必须有全新的生态思考。跟人一样，在不同生命阶段，需要不同的生存策略，需要依照外部环境及资源状况的变化，做出不同的使命选择，本质是活好。
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无论是企业还是个人，从长的时间轴上评估反省一下，可以是一种思维方式，一种策略。
显然，今天企业快不起来，也很难快速的大起来，激烈的竞争更会让企业策略快速失效，常规的创新ROI可能也低，只有静静心心的，踏踏实实的，把每一个细节做好，把每一个循环做好，放弃投机取巧，放弃不切实际的幻想，对身边的人和事好一些。
而这，可能就是眼下的大时代。
不管是学别人还是在做自己，我的市场，我的企业，我的团队，处在什么阶段，该选择什么样的策略，都是终极一问。
根据商务部的数据，2024年1-6月期间，便利店、专业店、超市的零售额同比分别增长5.8%、4.5%、2.2%，考虑渠道、考虑市场，这样的增幅对行业来说压力很大，此外是长期预期不乐观。所以，在终极一问的基础上，还需要一个长期回答。
大多数人容易产生路径依赖，今天是真的需要弃之重构，如果企业不知道方向，那就向标杆学习。
比如以下：
（1）以商品力为极致的企业群，如山姆、Costco开市客、ALDI奥乐齐，还有折扣店体系；
（2）以综合信誉为极致价值的企业群，如胖东来、信誉楼等；
（3）以平台生态和时代科技为核心的企业群，如京东、阿里、拼多多等；
（4）以位置和实体网络为价值体的企业群，如美宜佳便利店、零食很忙等；
（5）以供应链资源能力为价值体的企业群，如乐尔乐、蜀海供应链等；
（6）以管理体系效率输出为价值的企业群，如罗森、7-11等。
可能我们列举的企业有幸存者偏差，但他们今天的相对优势是值得肯定的，穿越周期，这些企业本身的战略选择也决定了企业的生态位，同样也定义价值度。
越少有、越极致，意味着价值越高，也意味着更大的未来性。而企业选择学习对象，事实上就选择了一种价值系，选择了一种新概率。
那什么是有“未来性”的？
亚马逊创始人贝索斯曾有被广泛引用的一个说法：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”
贝索斯认为商业是最为普通的三件事情：第一，无限选择，第二，最低价格，第三，快速配送；而我们想说，还有那些最具普世性的价值观和生态性的利益共享。
从改革开放到今天，零售业有很多曾经风光无两的品牌，但我们发现，最后只有真正对员工好、对供应商好、对顾客好、对社会好的，经营踏实的企业，才能够真正穿越周期，否则，便只有一时风骚。比如家乐福，曾经是许多中国超市的标杆，其通道费用模式引发了一个时代的零供关系讨论，而今天我们马后炮来看，成也萧何，败也萧何。
那么今天，我们还有哪些因素，即是今天的成功要素，也可能是明天的失败根源呢？低价战略？极致效率？封闭系统？
如果知道，战略选择时可以就做排除项。
我们应当看见，企业在运营过程中凡是不能平衡的，都有可能是未来撕裂的口子，比如压榨、不公平、不信任、不灵活、不协调、不顺畅等等。
种下美好的种子，未来大概率会美美与共，而埋下冲突的基因，未来也必定会发酵，事情总会演化，不管是内资还是外资零售业，这都是一项铁律，优秀企业，一定是企业基因生长出的格局优势。
所以，追求长久的未来，企业必定需要从思维起点上，就树立伟大的导向，然后严格的按照这些准则进行实践；所以今天，企业“做大”面临挑战，而选择“做好”，就是生存策略。
所以，从这些尺度上讲，学胖东来学道，这是一种战略选择，它决定起点，也决定终局。
当然，企业也可以选择其他、选择短期，容忍结局就行。
学不学得会是学习者的责任
选择之后，经营还有个演变的进程。我们也看了一些学胖东来的企业，经营表现参差不齐，所以舆论始终有一些声音。
首先，我们想说，学不学得会，责任都应该是学习者的。
这个世界最难的两件事，一是把A的思想装进B的脑子里；还有一件是把B的钱，装进A的口袋。
舆论有一种观念，说胖东来被捧为神，早晚要走下神坛，似乎所有的责任都是胖东来的，这也很奇怪，有人仰望灯塔，但不能到达彼岸，为什么要怪灯塔呢？
行业内掀起学习胖东来的热潮，一方面是胖东来本身的大爱和无私，这种帮扶，不应该被绑架，被苛求，而值得去保护；另一方面，大多数零售企业选择学习胖东来，都是自愿的，没有谁是被绑架的；第三，很多学习者积重难返，改变需要时间；所以，学不学得会，最后都是企业自己的问题，都应该是做自己。
而这，也是胖东来一直倡导的，要学习胖东来的理念和逻辑，而不是具象的胖东来。
于东来说，“胖东来其实很简单，理解了就很容易学”，能不能理解，就会有很多的层次。
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我们承认认知会有一个成长和变化的过程，但与人一样，企业与企业间，“灵性”是有差别的。
其次，我们评判学的好与不好，有三个逻辑：
第一个是胖东来的高标准
如果以此为标杆，我们现在就可以明确的说，胖东来就学不会，因为这世界上只有一个于东来，所以也只会有一个胖东来。
但从合理性的逻辑讲，我们不能用这样的尺度。就像胖东来董事长于东来在《美好之路》一书中说的：一般的情况，体制改完了，过3到6个月，卖场有好的转变，工资也发了，员工相信了，员工的状态会慢慢改变，但不要期望员工的能力马上提升，要慢慢引导，要求越高越得不偿失；过6到12个月，商品、环境、卖场会有明显的改变，顾客也更加认可；过1至3年，企业在当地老百姓中的信任度和口碑达到相对优秀；过3年，企业恢复健康发展，到时候切记不要骄傲，把品质做好。
真正的学习结果，应该以3年为期来评判，而今天，大部分零售企业才刚入学。
第二是成长逻辑
也即相对于过去，相对于的竞业竞品，有没有更好，有没有进步。
而当下的经济形势，也更需要我们用“稳”的心态来认知，即单店能恢复到盈利的状态。
很多人说胖东来团队撤了之后步步高、永辉就会回落，他们自己改的店，一定不行，所以胖东来不行，不好，你就该保持高增长，就该所有店都一样，怎么可能呢？！
我们认为，最重要的是有进步和成长！
从我们了解的学习胖东来的企业现实来看，绝大多数企业都有双位数的增幅，即便是自主调改的企业。
而原因很简单，激励了员工、优化了商品，建立了相对优势，进步是自然的；未来加上标准和机制体制，进步也一定会有。
第三是概率逻辑
当前，零售业面临很多问题，也有很多方向，但不同的解法成功的概率不同，至少从眼前的表现看，企业选择学习胖东来，是选择了一种概率更大的解法。
不同的逻辑，我们会看到不同的未来。
熵增还是熵减
很多人会关心一个问题，胖东来帮扶团队撤走以后、企业度过初学重视期以后、员工经过1月加薪兴奋期以后，未来会怎样？
我们只能说，不管何种起点，企业的熵增都是存在的，核心在于企业的体制机制的熵余量，绝对完美的企业是不存在的。
过去，有一种认知是时间可以换空间，先做大，然后再做强；而今天的现实已经告诉所有人，时间和空间很难互转，一家企业因快速发展而服务不好，说等到一定时间我再来梳理服务，一旦被打上标签，用户不可能再给你时间重建心智，今天，大量跑路、爆雷、倒闭的品牌，无不是时空论的拥趸，是定要上市的执念也好，是与风投对赌的无奈也好，重新美好，都有惨重的代价。
大量传统零售企业积重难返，也是一样的逻辑。一旦发展失速，过去的问题就会集中爆发。欲望大于能力，尤其表现在企业现金流管理上，不少知名零售企业，都困在这一杠杆上。
而胖东来，一直选择的是冷静的、健康的、有序的发展，一直选择做强而不是做大，用文化理念和体制实现熵减。
今天，越来越多的企业家开始认同胖东来的安全和健康理念，开始关掉差店，开始减少开店或不开店，开始专注内力，打造美好商业系统。
只是不发展，也有要平衡的问题。
不管是个人、家庭、还是企业，扩张、延续、趋利避害是人的天性，在维持的状态下，人们依然会有欲望，所以，要么进入停滞，积累病态，要么就夯实内心，积累质量。
显然，企业会有一种阈值和动能影响存在。
我们理解，胖东来选择的不是以开店获得发展，而是通过体制机制实现企业价值升级，对员工来说：
（1）安全保障圈：虽然不开店，但员工能感受到，我们的企业经营质量是优秀的，单店生意是好的，所以，心里有安全感。
（2）舒适圈：员工在岗工作，能够感受到轻松、尊重、松弛和愉悦，压力水平是正向的、适度的，文化氛围是良性的。
（3）效率圈：由于撬动了员工意愿，在经营中的长期坚持，品牌积累了口碑，企业内部各种经济效率和效益指标，在行业中健康且领先，并保持稳定。
然后，员工愿意干，安全、舒适、效率，一切呈现出一种正循环状态。
相反的状态是，因为不发展，企业内部缺乏活力，优秀人才缺乏上升空间，内部容易过多强调压力文化，氛围紧张，内卷严重，员工出现“踢猫效应”，大部分员工的状态形成合成谬误，企业和效率越来越差……
学习胖东来的大多数企业，初期的分享用的都是存量利润或者财务资源，如果后续不能产生转化，不能循环向上，企业一定是痛苦的。
而学习体制机制，不是去消灭问题，而是要突破熵增到熵减的阈值。
所以，理解胖东来好，更加重要的是理解于东来的本意：我们的进步不是数据的进步，而是幸福的成长；自由·爱，生命在于释放而非修行；团队尊重、信任、认可、鼓励和帮助等等，
这些思想和文化得以知行合一，溶解在团队成员的骨髓中，组织有正能量。
分配体制的三个方面
所以，精神传道是一方面，科学分配及分配后的机制，需要学习者真知、真行，并要一个有灵性的创造。
胖东来是90%的利润分给了员工，于东来也倡导，企业50%的利润分给股东，50%的利润分给团队。这点，对许多老板来说是最难的。
对这些企业家来说，以当前的现实，最起码要权衡三个方面：
一是基础标准的问题
于东来曾经发出过一份零售行业企业标准，提到了超市零售企业从健康、优秀到卓越三个层级的标准。
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按照上述标准粗略预估，若人均增加1000元，企业销售如果不增长，人事费率预估要增长1-2个百分点；而达成优秀及卓越状态，销售增幅也必须在30%以上。
像有些企业，好多年没有给员工加工资，如今选择调薪，员工感觉只是补偿而已，激励性可能相对不足。
此外还有休假，配套还有个岗位人员配置的问题，对部分企业来说，人员收入要增加、休息要增加，必然员工配置要增加，而企业老板们，往往会纠结这些支出和平衡。
所以，企业要实现员工收入增加与业绩提升的正向循环，还有后续经营逻辑一并导入，学习，就是要学透。否则，必然会带来很大的财务压力。
二是激励分配的问题
在企业的分配体制上，增量提成与比例分享是两个逻辑：
（1）业绩增量提成
这可以视为一种激励手段，是最安全和保险的方式，也是大部分企业爱用的手段，人力资源部设计这个方案时，一定会算的很精明。
这种方式，在市场快速发展的情况下有效果，而今天的增量缺失，所以再采取这种措施，团队要么拿不到钱，要么走极端，再加上这种收入必然缺乏稳定性，所以有时也容易会让团队做短期决策，激励失效。
（2）比例分享
这本质上是一种商业模式，企业在方案设计时，需要把各种成本考虑进去，从而确定科学合理的分配原则，甚至给予一定的扶持政策。像胖东来帮扶的有些企业，即使缺少利润分享空间，企业同样可以通过剔除折旧摊销及补贴的方式给予资源支持，一旦分享，员工就有广泛的参与感；同时，在保障基础收入的前提下，员工能够接受收入的动态性。
只是分享的比例和空间有待权衡，少了起不到激励作用，大了又涉及商业模式的问题，还是要科学合理的进行设计。
三是波动性问题
这与收入的比较优势有关，比较优势越大，员工对收入的波动容忍度就越高。
许多公司会有这样的经历，刚开始拟定一项激励政策时，员工理解相对简单，所以全力冲刺，能够获得较多提成；但到后面，老板要继续索求增量，于是觉得给员工发多了，或措施漏洞多，便会制定各种限制措施，从而更大程度上打击员工的积极性。
很多企业一年会多次调整考核激励政策，管理团队失信，到最后员工失望了，不冲了。
在《美好之路》一书中，于东来说，把思想打开，懂得爱自己、活自己，懂得做企业应该是因为喜欢和热爱，规划好分配比例，让下属和基层门店都知道利益分配，多赚多分、少赚少分、赔钱关门，这样自己没有精神负担，保持轻松快乐的生活方式和生活状态。
显然，思想理念、企业文化、商品经营等，都会一体化的影响分配机制，其中还有大量的内容需要创造，与供应商、与社会的利益分享，同样要共享思维。
但所有困难，其实都是一个选择的问题。
美好是公理
今天，越来越多的企业开始学习胖东来，商业的美好，已经开始列队成型。
对很多企业来说，胖东来今天的道法仍是外力，是真学习还是伪学习，仍有很大的层次差。
有的企业说，学习胖东来，抄就行了，这种想法危险；可以先模仿不走样，但核心还是要悟出本质，这比抄更加重要。有的企业说，收入分配我不学，这同样危险；我们需要评估，哪些是胖东来逻辑循环中的核心自洽要素，如果“是”而企业不学，未来就会留有裂口。
而有的企业，改了就想有效果，就急；也有的在策略、技术和方法上遇到瓶颈。
从听说、知道、理解、悟道，好的学习是要精进的，真的学习，应该是当成一种信仰。
对此，联商东来总裁班已经开始了种子企业的对齐计划，从思想、安全、员工、商品、门店及其他方面，确定了158项的对齐任务；此外，秉承“真心、真学、真知、真行”的宗旨，面向联商网会员企业打造的学习平台《美好之路》读书班也正式启动，将进一步助力学习落地。
从大的方向上讲，缩量时代，做好，比便宜、比丰富都重要，在消费者心中建立一个“好企业”“好店”的公理，是企业保障员工优势收入的最大源泉。
社会本身是现实的，在现实的基础上，增加更多的美好，才不枉这个时代给予的机会。
注：文/沈追，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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