据媒体报道，2020年年中，正新鸡排全国门店数一度多达2.2万家，是肯德基中国的3倍，麦当劳中国的7倍，可谓名副其实的“街霸”，但如今，正新鸡排门店数跌落至1.1万家，猛然回到大约6年前的水平。
正新鸡排由此引发的热议，也“波及”到蜜雪冰城，有网友调侃，1万家正新鸡排倒下，可能是离“雪王”太近的缘故。
正新鸡排开店离蜜雪冰城近，并非凭空得出的说法，而是有数据支撑。《2022餐饮特许加盟研究报告》显示，在各个餐饮品牌中，扎堆率最高（达29.9%）的组合为正新鸡排对蜜雪冰城的扎堆，“大概平均每3家蜜雪冰城，就有1家旁边开着正新鸡排”。
问题在于，和蜜雪冰城扎堆开店，是不是正新鸡排门店倒下的一大原因？反过来说，蜜雪冰城旁边，真的是开店者的“深渊”？
01
雪王所过，不乏苦涩
事实上，在本次正新鸡排引发热议之前，网络便流传“雪王出征，寸草不生”的说法。说“寸草不生”当然是夸张，但其中的苦涩滋味，一些业内人士感同身受。
据“中国饮品快报”称，一位奶茶店主曾在知乎发布求救贴，大意是他投资30万元开了一家奶茶店，本来每个月赚1万多，但因为旁边开了一家蜜雪冰城，自家生意降了一半。
在该案例中，这位奶茶店主先来，蜜雪冰城随后，而新零售商业评论曾聚焦的网红陆二喜恰好相反，他主动选择在蜜雪冰城旁边开店。
简单来说，因为在各大平台吸引五百万粉丝，众多粉丝慕名而来，陆二喜不仅敢于在蜜雪冰城旁边开店，还推出3.99元一杯的特价饮品及更多低价产品，试图用雪王的策略与雪王争夺消费者。
最后的结果，网友们都知道了，陆二喜两家奶茶店都因亏损而关门转让，从意气风发到偃旗息鼓，仅仅过去约四个月时间。
对于亏损关店，接受媒体访问时，陆二喜除了提到房租高（两家店每个月房租要5万元）、人员工资较高、商品价格较低等原因，还特别提到“邻居”蜜雪冰城。
“我们是一个新的品牌，不像蜜雪冰城，人家开那么多年了，有老顾客。还有一些原材料，人家可以自己生产，加上资金雄厚，各方面都有优势。”
在奶茶行业，和蜜雪冰城“做邻居”，受到它的影响不难理解，但从扎堆率最高的正新鸡排的角度看，这种影响并不局限于奶茶行业。
也就是说，1万家正新鸡排倒下，除了消费环境的变化、自身的门店运营等问题，也与其和蜜雪冰城扎堆开店有关。
这是因为，扎堆开店，意味着对某个地段的消费者进行“群攻”。从餐饮行业的角度看，这样的“群攻”表现为开店密度的跃升。
据界面新闻援引极海品牌监测的数据显示，在正新鸡排门店占比超过50%的三四五线城市里，正新门店位于“已有门店周围500米”距离的“加密门店”的占比均超过30%，其中，四线城市甚至超过37%。在深圳，界面新闻注意到，华强北附近，存在正新鸡排相距100米紧挨着开店的现象。
而在这方面，蜜雪冰城更加疯狂。在新华TV的采访中，蜜雪冰城副总裁白砥透露，蜜雪冰城全球门店数量已经达3.2万家，庞大数字背后，蜜雪冰城的区域保护范围，从2008年的1~2公里一点点地缩短为1公里、500米、100米，最后变为零保护范围，“只要有好位置就能开店”。
餐饮品牌高密度开店，展开“群攻”，而消费者却有限，年轻消费者的胃更有限，那些疲于应对、无力争夺的开店者越来越被动，走向关店的不在少数。
02
扎堆开店这把双刃剑
不管是同一品牌门店，还是跟着其他品牌，扎堆开店带来的消极影响显而易见。
以正新鸡排为例，在湖北恩施经营正新鸡排加盟店的李科对媒体称，疫情之前和疫情期间，他的门店确实存在过由于门店之间密度太大而影响单店效益的情况。
作为个体，李科难以具体测算开店密度对生意的影响，即便如此，影响的结果却很直观。他表示，今年年初自家门店所在地方周围有8家正新鸡排，而疫情期间的门店数量“肯定是远远大过8家的”。
在李科看来，门店过于密集对加盟商不友好，“激烈的同业竞争会影响他们获利，进而对门店构成一定负面影响”。
蜜雪冰城加盟商同样遭遇这样的困境。不说高度内卷的国内市场，就是在蜜雪冰城近年加码的越南市场，这一问题也颇为突出——今年10月，有越南加盟商开始抗议，称蜜雪冰城“门店间隔只有50米，太密集了”。可以预见，若向着前述“零保护范围”加速发展，此类冲突将会愈演愈烈。
加盟商遭遇开店密度过高的困境，从品牌角度来看，既是对某个区域某个地段点位的高度聚焦、大力“榨取”，同时也出于自身做大规模的目的。
比如，2018年，正新鸡排推出“森林计划”，提出要打造“十万门店，千亿产值”，而去年年初，在一次高管会议上，蜜雪冰城CEO张红甫喊出了一个全球餐饮企业都没有实现过的新数字：“我们要开100万家店。”
品牌追求规模，开店者寻求利润，在开店密度不断提升的背景下，二者之间持续冲突，但扎堆开店，也不全是坏事。
回头想想，为什么正新鸡排会和蜜雪冰城扎堆开店？除了“蹭”雪王的品牌影响力和较高的人气，产品本身也可以“互补”，逐渐加深“左手柠檬水，右手大鸡排”的消费心智。
不同产品可“互补”，而同是奶茶，也有积极应对的策略。
据“中国饮品快报”撰文称，河南西平县一家奶茶店的老板爆料，疫情前，蜜雪冰城在他们生意最好的商业街门店旁边开了一家店。当时，他急得茶饭不思，但很快调整心态，主动向对方学习，改换明亮门头，更新易清洁打理的桌椅，借鉴蜜雪冰城的服务流程和话术。
结果，这家蜜雪冰城的到来提升了周边奶茶消费的客流量，他的主动求变也助力自家门店提升了业绩。
这个例子从侧面说明，在当下这个高度内卷的餐饮市场，扎堆开店或许是一个无法回避的现实问题，对此，唯有主动求变，积极调整，才有可能少受冲击，乃至获得增量。
换言之，无论主动还是被动，扎堆开店是把“双刃剑”，就看开店者如何“舞剑”了。
03
本质是效率和价值之战
和蜜雪冰城扎堆开店，倒下1万家门店的，不是蜜雪冰城，而是正新鸡排，造成这一结果的主客观原因很多，本质上是效率和价值之战。
跳开近两年来看，这方面，蜜雪冰城也交过学费，走过弯路。据“晚点LatePost”报道，2016年，在不少城市观察竞争对手后，蜜雪冰城创始人张红超认识到，彼时公司最大的问题是菜单已和主流奶茶品牌脱节，“奶茶和果茶的选择太少”。
当时，风头正盛的是“1点点奶茶”，后者门店干净整洁，出餐服务标准化，还提供少糖、少冰等选项。张红超发现，有些开在1点点隔壁的蜜雪冰城营业额只有对方的十分之一。
显而易见，那时候的蜜雪冰城只是个“学生”，和后来被认为是同行“深渊”的蜜雪冰城可以说有天壤之别。
关键是，回来后的张红超加速调整，“想借丰富菜单的机会带领蜜雪冰城完成转型，几乎升级了菜单上所有产品”，并坚持要做低价，此后又投入重资，加码供应链建设，“只有自己生产原料，才能保证稳定供应，维持低价”。
从蜜雪冰城的转型可以看出，它围绕效率和价值做文章：自建供应链，提升了效率，产品和低价为消费者带来了价值。
对照正新鸡排，它也将更多精力集中在产业链前端的原材料、辅材上，却在产品开发上后劲不足。
作为加盟商，李科直指，在小吃街，可以看到各种炸鸡品牌，早就不只有炸鸡排，“而是炸鸡腿、炸鸡块等各种形态，也更加精细化，不像原来很笼统”。相比之下，正新鸡排已经被这些更精细、更敏锐的“后浪”包围。
也就是说，没有资本加持，没有新故事，正新鸡排的吸引力大不如前，为消费者提供的价值也相形见绌。或许，这才是它跟着蜜雪冰城扎堆开店，却大量关店的根本原因。
对蜜雪冰城而言，效率和价值同样是持久战，没有可松懈的空间。比如，食品安全作为餐饮行业挥之不去的“老大难”问题，蜜雪冰城不时引起争议。
此外，新零售商业评论发现，新浪旗下消费者服务平台“黑猫投诉”显示，截至12月12日的近30天里，蜜雪冰城投诉量为90件，奈雪的茶为45件，喜茶为38件。
延伸开来，在消费场景中，看似正新鸡排、蜜雪冰城等品牌在相互争夺市场，但着力点和落脚点都在消费者身上，而为消费者增加获得感、价值感，是比扎堆开店更为重要的事，也是需要常抓不懈的事。
说到底，与消费者渐行渐远，才是餐饮品牌真正的“深渊”。
注：文/响马，文章来源：新零售商业评论(公众号ID：xinlingshou1001)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新零售商业评论
