【亿邦原创】人才之于企业，就像珍珠之于项链，引擎之于机械，是主体也是动力。
企业如何通过战略目标、组织文化和管理智慧，将人才的个体价值编织成闪耀的集体光芒，则是人力资源管理部门全盘考虑的问题。
这个负责人才“选、育、用、留”的部门，一方面要大海捞针，防止企业和员工之间“盲婚哑嫁”；又要培训考核，让员工和企业之间实现1+1>2的共赢。这一过程像一场永不停歇的人性实验，HR们则在天平的两端小心摆放筹码。
用友网络副总裁张月强发现，如果把人力资源管理比作一场马拉松，过去几十年，中国企业从“人事科”的档案管理员，一路跑到了“人力资本”的战略伙伴。如今，AI来掀桌子，强行让这个行业进入了新一轮变革期。
作为这个领域的从业者与观察者，张月强意识到，AI正在重构原有价值链，同时打开了更广阔的叙事空间：
AI能力变成比经验更重要的员工技能，率先用好AI的个体和团队更容易脱颖而出；
从HR+AI到AI+HR，本质区别是HR管理范式和人力资源管理体系的重构；
企业应该把员工当“伙伴”而不是“螺丝钉”，人力资源管理从“人效提升”向“智效合一”转变；
AI无法真正替代员工和岗位，HR管理者更应该聚焦于人性洞察、复杂决策和价值观判断相关的护城河能力，成为组织发展专家和人机协同架构师。
他并不避讳技术红利带来职场生态倒置：菜鸟可能会因为AI而获得新的竞争优势。毕竟，71%的leader认为他宁愿录取拥有一个AI技能的菜鸟，而非缺乏AI技能的熟手。
他也遇到不少“试图用AI替代员工”的管理者，在降本增效的大叙事下，AI变成裁员的源头。但他会直截了当地表示，是否增减员工首要考虑的是企业的岗位设置是否合理，是否出现人才错配，而非单纯的人员数量的增减。这需要管理者更多思考管理体系、运营体系、决策体系，这不是AI可以解决的问题。
AI浪潮持续冲刷既有秩序，真正的智慧或许在于——既要有拆解重组的能力，又要守住那些经得起时间考验的价本源——张月强认为对员工进行“智效”管理比“人效”管理更重要，他希望借助AI把生硬的管理流程浇灌成有温度的组织力，也希望把这些认知传递给更多人。
以下为对话全文，经亿邦动力编辑：
1、AI不是“替代者”，而是“超级外挂”
亿邦动力：您如何看待AI给员工带来的影响？
张月强：大模型确实给打工人的职业生涯带来不少挑战。
我手里有两份最新职场数据。微软领英报告显示，AI技术应用的熟练程度，将成为职场竞争优势。66%的leader表示不会雇佣没有AI技能的人；71%的leader认为他宁愿录取一个拥有AI技能的菜鸟，而非缺乏AI技能的熟手；77%的leader表示，职场菜鸟可能会因为AI而获得新的竞争优势。
世界经济论坛2025年的1月8号发布的《未来就业报告》预测，到2030年，人工智能会创造1.7亿个工作机会，同时会淘汰9200万个工作岗位。增长最快的就业机会集中在科技、数据和AI领域，同时送货司机、护理岗位、教育从业者和农场工人等核心经济职位，预计也会迎来增长。
可以大胆的判断，未来5年，我们的技能会发生巨大的变化，不懂AI的人可能在职场上寸步难行的。
同时，AI和互联网也让我们当代人便利地获取知识，这时，人的主动性、好奇心、学习能力和韧性就成了发展的关键要素，人与人之间的知识差距会因此而拉大。
亿邦动力：AI对企业人力资源领域的影响主要有哪些？
张月强：相较于面向消费端AI应用以提供碎片化应用为主、追求创新体验的特点，面向企业端的AI应用则更加追求安全稳定、准确效率与价值创造。
人力资源管理是企业AI更容易普及的领域。因为HR有4个工作场景跟企业AI的4个能力正好吻合。
第一是智慧化的知识生成，HR要出评价报告、岗位说明书、JD等内容。第二是助力业务运营，让流程自动化，包括薪酬核算、考勤月报等。第三是通过人机交互为员工提供服务，包括解答员工疑问，梳理员工情绪等。第四是通过语义式应用生成数据分析，做各种报表分析人效，分析组织的运营效率，优化流程等等。
这4个能力恰恰是企业AI最擅长，比如AI可以7×24小时回答员工提问；可以撰写JD并筛选简历；AI筛简历不是“淘汰人”，而是帮HR避开“985迷信”“颜值偏见”，找到被埋没的“扫地僧”等等。
同时我们要意识到AI并不擅长什么？
AI不擅长的，第一是组织架构，用什么样的管理架构来支撑企业发展。
第二是企业文化。企业文化是以创始团队为主引导建立的，AI仅能提供一些工具平台并不能替代人类的创意和思考。
第三是管理决策辅助。AI可以搜集很多行为数据，可以找到每一个人的兴趣点和技能点，辅助HR进行管理。
剩下的才是术的层面，比如AI面试、AI筛简历、AI写JD、智能人才等。用友BIP企业AI，将AI技术（特别是大模型技术）和企业的业务流程、运营管理深度融合，充分挖掘和利用企业内部和行业核心业务数据，全面释放数据的价值和潜能，助力企业提质、降本、增效。用友BIP人力云以AI模式服务大型企业，通过丰富的产品也服务了很多客户，比如招商局集团、中国华电、忠告中化、云南白药、康师傅等。
亿邦动力：很多管理者用AI时，首先想的是用AI来代替员工。您怎么看这种现象？
张月强：我也遇到过企业提出这样的需求，希望借助AI减少某些岗位的人员规模，问我们有没有现成的工具支撑？我说没有。
为什么？我认为这个问题的根源是，企业的组织岗位设置出了问题，这不是AI可以解决的问题。
AI能提供什么？AI可以告诉管理者，按历史数据和工作量，如果分工合理，这个岗位需要多少人，如何安排人。如果没有做好组织分工，加人和减人都没有意义。我更直白地讲，这是人才错配的问题。
亿邦动力：对此，您有什么建议？
张月强：我的建议是管理者们要更多思考管理体系、运营体系、决策体系该怎么做，尤其是在AI时代应该怎么构建。比如AI时代如何研发、如何获客、如何运营、如何服务客户，这些都要重新思考的。
重新思考的过程也是建立管理者的AI认知的过程，就和当年做信息化数字化一样，企业用好ERP的前提，是让企业具备ERP的思维。这个教育过程其实很长。好在现在全社会都在谈AI，不谈AI就落伍了，管理者们也会对AI感兴趣。在我的走访中，我发现管理者们获得信息的渠道更加丰富，他们对AI的认知比我们想象中更加优秀。
2、未来组织命题：如何用AI浇灌有温度的组织力?
亿邦动力：您提到，传统人力资源管理正从HR+AI向AI+HR转变，这种变化主要体现在什么地方？
张月强：这种转变主要是人力资源管理体系的重构。
以AI智能体（AI Agent）为代表人的人工智能应用日益广泛。智能体作为一种能够感知环境、自主决策并执行任务的智能实体，在企业中发挥着越来越重要的作用。它们可以模拟人类的思维和行为方式，与其他智能体或人类进行交互协作，完成复杂的任务。
比如，在客户服务领域，智能客服机器人作为一种智能体，能够实时响应用户的咨询和投诉，快速准确地解答用户的问题，提供优质的服务。在生产制造领域，智能体可以实现对生产设备的实时监控和故障预测，及时调整生产参数，确保生产过程的顺利进行。
以智能体为代表的人工智能应用，改变了原有的作业方式和企业管理范式，是对企业经营管理体系的颠覆与重构。企业的组织架构、管理模式、业务流程等都将发生深刻的变革。
传统的层级式组织架构逐渐向扁平化、网络化的组织架构转变，以适应人工智能时代快速响应和协同工作的需求。管理模式也从以人为主的管理向以数据和算法为主的智能管理转变，企业更加注重数据的收集、分析和应用，通过数据驱动决策，实现精细化管理。业务流程则在人工智能的驱动下进行优化和再造，去除繁琐的环节，提高流程的效率和灵活性。
AI Agent在人力资源管理领域的应用，远不止是在原有业务基础上借助AI技术进行持续性的优化与升级。它意味着对传统人力资源管理流程大刀阔斧的改造，通过优化与裁剪，让部分冗余流程彻底退出历史舞台。甚至，它将引发业务模式的颠覆性重构，推动人力资源管理从 “HR+AI” 的简单融合，全面进化为 “AI+HR” 的全新协作模式。
很多人担心，AI应用的深入，HR从业者何去何从？
事实上，随着AI的应用，人力资源管理工作将发生任务结构变化，人力资源管理者（HRM）随之需要能力结构升级。HR从业者需要从“懂人（人性）”升级到“懂人工智能（AI）”；从“表哥”“表姐”“查数姑”到“组织发展专家”和“人机协同架构师”。
亿邦动力：您之前提到企业应该更重视员工的“智效”，这种智效跟传统的KPI考核有什么区别？
张月强：我们将人力资源中的几个要素做一个分类。
从员工视角看，我们看到的是你拿员工当螺丝钉，还是把员工当伙伴，也就是那员工当生产资料还是生产要素。从组织视角来看，我们短期看人效，长期看组织能力。
l如果拿员工当螺丝钉，看重短期利益，这叫资效。
l如果拿员工当伙伴，不仅在乎短期收益，还关注员工的长期发展，这个叫知效。因为企业如果关注员工的长期发展，就意味着想给他提供更多培训、更好工具，提升他的个人能力，让他发展得更好。
l如果关注员工和岗位匹配度，还关注公司的长期发展，这个叫人效。人效就是运营效率和结构效率的结合。
l如果我们既关注组织的长期发展，也关注员工的长期发展，这就叫智效。
一个组织最怕的是人员错配，这里面就涉及到数据识人、智能育人、智慧用人等各种方面。这四效没有高下之分，但智效一定是我们更在乎更愿意发展的方向。
3、出海架构选择题：总部管全球，还是全球管总部？
亿邦动力：我知道用友在出海方面做得很好，请问中企出海会碰到哪些人力难题？
张月强：我们之所以能连续两年进入到Gartner千人以上HCM云魔力象限，以及连续3年入选《综合人力资源服务管理解决方案市场指南》，并且是亚洲唯一入选的中国厂商，就得益于BIP人力云在全球尤其是海外市场的渗透率。
海外的人力资源管理，面临的第一个问题就是合规性问题。比如内部派遣的合规性，薪酬体系的合规性，当地雇员的合规性，数据的合规性，比如哪些数据不能回传，哪些数据能回传但要设计隐私保护等等。在合规方面，我们有20年的积累，在周边市场和欧美市场都有成熟案例，这一点对我们来说难度不太大。
第二是ESG方面的挑战。ESG跟人力关系很大，因为ESG和当地文化有关，而且各国ESG差异很大。比如加班问题，我们习惯了国内加班加点，时间紧任务重，赶紧上线，但外国人理解不了，就得按部就班地来。再比如碳边税问题，涉及到工厂选址、人员招募等。
第三是EOR（名义雇主）问题，由于当地法律法规要求，需要在企业和员工之间加一个管理曾经，让员工成为名义雇主。这对企业的组织设置是个挑战，对企业信息系统也是挑战，即在系统架构上不能出现这一层，但在管理架构上又得出现这一层。
第四是全球化人才体系的问题。如何构建一个全球人才体系，如何进行人员的全球流动，涉及到选聘、轮岗、调配等方面的多方考量。比如新加坡员工要调往墨西哥。原本的流程是在系统里调一下组织归属，现在则需要在当地重新部署一套系统，因为在关税摩擦下，加强了墨西哥的出境难度。这里的挑战非常多。
在人力资源管理方面，我们能帮客户在全球构建一个流动的人才体系，构建一个清晰的全球化运营的组织架构，在遵从各国法律的基础上，把企业建设一个管理平台，帮助企业合规、快速出海。
亿邦动力：想要做成一个全球化组织架构，企业需要具备哪些能力和前提？
张月强：我觉得核心是想清楚企业出海的初衷是什么。
一类企业以海外业务为主，中国只做管理总部，这种类型的企业，对应的一定是海外相对独立的管理架构，总部只做数据回传和数据分析，更多招募当地人，在当地建构完整的人力资源管理体系。
一类企业出海只是作为试水、补充。比如70%的业务在国内，30%的业务在海外，海外是项目制，派干部常驻，生活工作都在一个封闭的圈子里，那么一套管理体系就可以搞定。
还有一类企业定位于全球化企业，总部无所谓在哪。这时候它首先考虑的是以哪个文化相对为主。文化很难融合，只有互相理解。比如到了阿拉伯世界，到了某个时间点就得停工休息，如果不能停工停产，就得靠其他地区接续上来，这里都需要提前设置。
所以在出海过程中，企业的思维逻辑、组织架构、管理体系都需要重构，其中最重要的前提就是，管理者得想清楚出海的初衷，根据不同目标，搭配不同架构。
总之，人工智能在人力资源管理领域的应用进展迅速，从创新应用到体系变革，AI正逐步改变着人力资源管理的面貌。随着技术的不断发展，AI将在人力资源管理中发挥更加重要的作用。
四、结语
未来，企业需要积极拥抱AI技术，不断探索其在人力资源管理中的新应用和新模式，同时妥善应对面临的挑战。通过合理利用AI技术，企业能够优化人才管理，提升组织效能，在激烈的市场竞争中占据优势地位。人力资源管理也将在AI的推动下，迎来更加智能化、高效化和人性化的发展新时代。
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文章来源：亿邦动力
