【亿邦原创】如果说2021是DTC出海品牌的井喷之年，那么2022则像是一场“挤泡沫”之旅。
在经历了去年近20家海外DTC品牌扎堆上市，以及数十家中国DTC出海品牌掀起融资热潮后，这一赛道的情况开始急转直下。大量刚上市不久的玩家因“光增收不增利”、“难以扭亏为盈”而被二级市场严重质疑，数据隐私新政的实施致使数字广告投放的效率进一步降低，加之2022年全球经济下行带来的消费疲软问题，都让DTC赛道的天花板加速显露。
当疫情刺激下的线上消费增长红利以及数字营销流量红利褪去，DTC品牌的发展挑战接踵而至。正如一位出海领域的投资人所言：哪怕你是行业头部企业，今年都要以“活下去”为核心，不要求收入增长而要看现金流。
在很多同行都没有逃过增长放缓或不增长、负增长的命运时，Vesta可能是今年为数不多的“跑起来”的品牌之一。
创立于2020年初的Vesta，是一个面向欧美新兴中产的家居场景消费品牌，取材天然材料打造舒适、可持续的家居产品。
“我们搭建了一年多的物流、电商、供应链基础设施，并进行了多次产品众筹，22年严格意义上来说是Vesta的第一个全年。”Vesta创始人兼CEO谷振宇告诉亿邦动力，“从大环境来看，今年欧美消费市场的发展在放缓，即便进入Q4旺季也没有明显改善，比如9月、10月线上整体流量和消费者的购买意愿都没有想象中好。”
谷振宇表示，实际上，从去年9月份开始，行业就在逐渐冷却，一方面来自资本市场，一方面来自线上消费市场，而明年的市场形势也不那么明朗。所以，坚持“长期主义”、保持盈利是Vesta一直以来的战略。
比如，在投放上，Vesta一直非常克制——“严格把获客成本压到健康的区间”、“应该有将直接获客成本维持在10%-15%的能力和魄力”。虽然如此会抑制增速，但用谷振宇的话说：“在当前经济环境和商业逻辑中，冲得越快，往往‘死’得越来惨。我们希望以10年、20年来打造一个品牌，所以每一步都要走得更扎实。”
Vesta的这种“稳”也并不只体现在今年。2020年行业大热的时候，刚获得红杉等几家一线基金投资的Vesta就一反常态，没有“追增逐量”，而是选择先“静了一年”——打磨产品、仓库、物流、供应链等，直至2021年年中才开始小范围的产品上线测试，八九月份才全面上线。
目前，Vesta已从最初的少数几个核心爆品拓展出覆盖睡眠、卫浴、家居服等多个场景的产品矩阵。
“从需求和习惯来看，家居产品的需求真实、稳定、可持续，与其他一些疫情催生的‘战时’需求不同；而从产品创新和落地来看，家居、家纺最好的供应链都在中国。所以，有中国基因的新一代家居品牌一定会脱颖而出。”谷振宇表示，“当外部周期处于低谷时，Vesta要做的就是修炼内功，把品牌的服务和价值感维护好。”
01
卡位美国消费升级节点，用新的方式去“卷”
10年前，家居家纺这个品类的消费主体是60、70后，甚至更早的50后，但现在，80后、90后以及Z世代开始逐渐成为主力消费人群。而传统的供给已无法满足他们的需求（无论是产品的材质、设计，还是购买方式、展示形态等）。这是Vesta对于市场的思考和切入点，即瞄准新兴的中产阶级。
“这部分人在之前10年和未来20年都会是推动全球消费升级、认知和造就新兴消费品牌的主力军。”谷振宇谈道，像Lululemon、Oatly、特斯拉这些卓越的新兴品牌，都是从这部分人群中率先活跃开来的。他们也足够Vesta耕耘很长时间。
在Vesta看来，美国同样处于消费升级的节点，但和国内又并非完全一样。在国内，升级的重点更多是“怎么用不贵的价格买到非常好的东西”—— 卷在性价比；但美国则侧重两点：一是能不能用创新方式（新材料、新能源、新设计）解决现有问题；二是在以新方式解决现有问题的基础上，有没有更多的价值表达。
“如果我们能够解决设计创新、材料创新，并将我们对环保和可持续的认知表达好，就有可能建立一个新时代的宜家。这就是我们最早的初衷。”谷振宇谈道。
Vesta的用户是典型的美国东西海岸的中产阶层。他们接受过良好的教育，对于新事物充满好奇，也相信科学、有机、可持续、健康的生活方式。基于此，Vesta在两个地方下足了功夫：
一、用更鲜明的方式表达品牌的环保、人文价值认知。Vesta的产品全部使用天然、环保的材料，产品包装都也可回收、可复用。谷振宇举例道，装毯子的包可以用作日常通勤包、装被子的针织篮可以做洗衣篮等。这有助于帮助消费者形成复用、循环的生活习惯，也能让品牌更多出现在消费者生活中。
二、关注前中后台的技术建设。一方面，Vesta重视前端的深度开发，研发了很多适合家居产品的购买功能；另一方面，自研了一系列ERP工具来提升运营效率，把前端销售和中后台库存打通，并可以做到做货/提货预测，大大减轻了压货的风险。
02
相比“永远在拉新”，复购带来的增长更踏实
谷振宇告诉亿邦动力，令他比较开心的一点是，Vesta的复购数据一直在上涨，目前复购收入能达到40%左右，而年初时不到30%。
“只要你的品牌、产品、服务打动了用户，用户就会信任你、会成为常客。”他谈道。Vesta现在有几万用户，每个用户平均下来已经买了3-4件商品。
“我们一直不追求盲目拉新，更重视有机增长和用户运营。希望用户形成习惯，想买任何家用品时，第一个想到的就是Vesta。”在其看来，整个行业都面临着流量成本大涨的问题时，品牌本身的高溢价和复购能对冲掉一部分流量问题。
谷振宇解释道，从商业本质出发，健康利润和长期发展显然比短期的规模增长更值得重视。当投放比例增长而效率没有跟上时，这种投放所带来的“表面增长”就没有了价值。
“在旧有的数字化营销体系逐渐失效的情况下，我们也在尝试用新的方式去获客。不只是传统的信息流，我们甚至还会投奈飞、博客以及其他新的流媒体渠道的广告。”他谈道，“不能说我们已经找到了好的方式，但目前看效果还行，跟Facebook的投放效果相比，稍微好一点其实都是赚的。”
此外，无论是在品类扩张，还是渠道、市场扩张上，Vesta也保持着自己“比较舒服的节奏感”。
用谷振宇的话说，Vesta并不是开创一个新品类，而是把家居产品“重新做一遍”，这就需要遵循一定的逻辑。比如，先切入贴身的东西、功能性强的东西，同时，先选择中小型的产品。
“我们早就设计了床垫，但一直没有上线这个产品，因为床垫这种大件物品，对物流履约、用户服务都有极高的要求，现在上线会拖累自己。”他指出。到今年年底，Vesta会继续延伸到更多家居场景，包括一些卧室智能硬件。
而在渠道和市场上，“先把美国做透”是Vesta一直以来的方向。除了线上，Vesta目前也正在筹备线下店。
谷振宇深知，DTC品牌做单一的美国市场，一年几亿美金规模就是所谓的“天花板”，因此，全球化发展是无法避免的话题。对于Vesta而言，北美无疑是最重要的核心市场，但国内也是值得深耕的区域。据悉，今年年底，Vesta会在天猫国际上线。
至于欧洲市场，无论是当下经济不景气的形势，还是市场太分散（每个国家都是一个独立市场）的特点，都决定了它不在Vesta的优先考虑项之中。
“坦白说，很难判断明年市场大环境会怎样，但我们很明确一点：品牌建设这件事无法一蹴而就。”谷振宇向亿邦动力表示，“我们觉得，靠融资、烧钱去做增长，并不是最好的方式，还是希望‘有机’成长。”
03
新时代的消费品牌不能只“卖货”
如何构建自己的护城河？这是很多新锐品牌取得先发优势后常被问到的问题。
在Vesta身上，护城河的构建似乎并不是聚焦于加强“长板”，而是把整个系统都做得很齐。除了产品的创新和渠道的合理布局，用户沉淀和服务体系的搭建都是重要的环节。
用户沉淀方面，品牌价值感传递为先的营销体系，可能是Vesta与其他跨境品牌最大的差异之一。比如，Vesta投了很多品牌类广告，会先通过电视/贴片/开屏广告进行与环保理念有关的品牌内容投放，用内容捕获用户，再通过多渠道投放进行转化。
服务方面往往是很多跨境电商品牌的弱项，但这又是高价值品牌离不开的一关。于是，Vesta变身成一个小小的“基建狂魔”，从早期就开始自建物流体系，包括在美国建仓、在国内建仓，涉及本土服务人员、物流人员的调配，叉车、卡车头的购置等。
“很多人不理解我们一个新成立不久的品牌干这么重的事儿，像个物流公司，但我们觉得是值得的。”谷振宇谈道，高价品牌的用户一定期望得到更好的服务，比如，应当更快送达、更方便退还等。
据悉，目前Vesta退货率不到6%，几乎是美国标准水平的一半，也远低于国内电商平台的平均退货率。这无疑为其节省了很多成本。
在他看来，如今这么“卷”的情况下，一个好的品牌不可能只有1-2个长板，而是要拼综合实力，“每一个模块都做到比同行业竞争者更好才可以”。
文章来源：亿邦动力
