食品+餐饮是个超级大赛道，也是这两年热点最多的领域之一。从咖啡、茶饮、新速食等创新品类，到卤味、面馆、调味品等传统业态，都在不同程度地爆发新机会。
无数创业者、投资人齐聚一堂，但哪些品类才能穿越周期？从单店模型、爆款打磨，到后端供应链、长期的战略定力，如何把握品牌的成长节奏和打牌次序？如何思考所处赛道局部战争、长期战争的阶段性终局？
围绕上述问题，最近在弘章资本联合新希望集团、参加CANPLUS、华餐会、浪潮新消费等机构举办的美味中国高峰论坛上，弘章资本创始合伙人翁怡诺深度分享了自己在“美味”赛道做判断的底层框架。
弘章资本过去十年的投资案例中有60%以上和“吃”有关，如紫燕百味鸡、宝鼎天鱼、钱大妈、宾西牛肉、青花椒砂锅鱼、唐饼家等，希望其在“美味”赛道的坚定布局和深度思考，能帮大家更少地被流动的信息裹挟，构建起内心的秩序。
以下截取部分精彩内容，与大家共享。
分享 | 翁怡诺
整理 | 王婷琪
今天是第一届美味中国高峰论坛，从主题策划到今天的正式落地，虽然只经历了很短的时间，但我们特别想把“吃”这件事情做好。
回顾过去十年，弘章60%以上的投资案例都和“吃”有关，这更加坚定了我们在这个赛道上的布局。
今天分享的内容是站在投资者的角度，对美食投资框架的核心思考。
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梳理了市场上的数据后，我们大致是按照这样的方式对美食进行分类：餐饮连锁、餐饮供应链、食品、调味品、饮料、酒。
在弘章的逻辑里，餐饮大致可以分为快餐、休闲餐、正餐、快休闲和休闲快餐。
后两个词是我自己发明的，因为有一个非常有意思的现象：每15元就会有一个价格带竞争，最近出现的投资机会都在新的价格带上。
比如快餐型是20元，加15元的客单价到35元，就产生了一个新的价格带，我们叫它休闲快餐。
而80元的休闲餐往下打15元，会出现另一个60元左右的价格带竞争，这一类翻台比较快的我们称之为快休闲餐。
点心也是一个超级赛道，因为现在都在追求国潮、中式点心复兴，最后一类是团餐。
目前餐饮的时间段逻辑是“五道口”：早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。在设计商业模式时，也要看在“五道口”中占了几道，占的时间越长，价值越大，就越能看到在时间段中带来的营收提升。
另外，在餐饮的逻辑里，还要分清楚是果腹场景还是休闲场景。理论上，场景和内容越基础，市场容量越大。
餐饮供应链中会提到食材供应链、预制菜、RTC/RTE。调味料有基础调味品、复合调味品。
食品领域中，烘焙起得非常快，零食也呈现出了多元的特征，很多食品都在零食化，并且很多新品类诞生的背后也是零食化的逻辑。
比如卤味是一个大家非常关注的超级赛道，植物肉也出现了技术的快速迭代和升级，这些都是当下正在发生的创新变化。
饮料有茶饮、果汁、水、咖啡，但什么是最高等级的生意？我认为是酒，白酒既有文化属性，现金流又好、市值高，这是非常好的行业，同时低度酒也起得很快，有很多创新的机会。
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弘章为什么要提出这样的投资框架？因为在今天评判一个项目好不好、要不要投的本质，是要在内心形成一个稳定的框架，用一个圈来套住其中的逻辑。
这没有绝对的标准，每一个机构、创业者内心的圈可以是不一样的，但是都需要有一个圈来框定，进行逻辑的判断。
1、哪些品类可以穿越周期？
周期性反映了波动趋势，很多领域都有自身的周期性特征，称为“一切皆有周期”。
周期的预判对投资是非常重要的，因为从长期来看，都是趋势的产物。过程中会分为长周期和短周期，如果能跨越时间维度，就是超级大生意。
比如酒就是人类历史上的一个非常长的长周期生意，因为它有顺应人性的成瘾性特征，符合成瘾性的品类往往是长赛道、超越周期的。今天的咖啡赛道也很热，有一个很重要的原因，它是软性成瘾品。
成瘾品的特点是既有耐受力的提升，还有社交作用。比如我原来喝一两酒就倒下了，但如果经常喝，可能一斤才会倒。
耐受力可以带来社交，因为有上瘾性的品类会因为流行传播而变成社交品类。比如烟也是一个超级品类，它背后的底层逻辑就是能够长期增长。
2、如何找到企业成长背后的驱动因素？
生意增长的表面原因一眼就能看明白，但还要找背后的第二层、第三层逻辑，这需要非常底层的思考。
比如很多美食都是与连锁有关的，连锁业态里最重要是什么？是老店的复制能力和同店的增长能力。
同店增长在资本市场中非常重要，我们做过一个回归分析，很多业态的市值和同店增长率之间有高度的关联性，同店的数字一下调，市场立刻就给出了负反馈市值。
再向下一层，连锁业态需要思考单店成型背后的原因，能给消费者创造怎样的价值？是做果腹模型，还是休闲模型？要偏营销驱动，还是偏产品驱动？
清楚地知道成长路径是非常重要的，对最底层的逻辑思考得越清楚，生意的确定性就越大。
另外，有相当一部分品牌的驱动逻辑是认知和转换率。消费者今天对一个产品有了体验、互动后，再来对转换率进行思考。
所以品牌驱动的背后一定有触动增长的点，也许用第一层或第二层思维能发掘到更本性的视角。
3、品牌成长的次序问题
任何一个企业、机构的发展不可能是一帆风顺的，而是呈现45度角的成长趋势，而且一定有其本身的规律，一般是有阶梯型增长的。
什么是有阶梯型的增长？就是在某一点上会出现高增长阶段，但也会走平，因为会遇到瓶颈增长不动了，所以通常要研究为什么会出现瓶颈、如何突破瓶颈。
在一个企业的发展历程中，通常不是做错了事情而产生局限性，而是打错了牌的次序，没有把有限的资源进行有序地配置。
高手就是抽到一般的牌，但最后打赢了，低手抽到的都是好牌，却打输了，所以经营企业需要控制好节奏，控制好现金流。
其实很多企业的现金流非常好，却总在打牌次序、节奏感的控制上出错，看历史上不同项目和企业的成长路径，都有一个的特征：先慢后快。
单店模型、核心爆款产品的打磨其实是很慢的，没有人随随便便就能成功，所以做大爆款的时候，要抓住后面高速增长的机会，匹配好节奏感是非常重要的。
4、选品类就是选命运
对于选择做什么生意的问题，我经常用“宿命论”的方式思考，选品类就是选命运，创业、投资的核心竞争力都是命好。
比如正好有一种超级品类，居然还没有人做，也还没有人把它打爆，这种历史性的机会就是最好的命运，所以选品类是创新的第一步。
一个非常有意思的视角是：大部分机会都源于品类创新或业态创新。
比如连锁就是业态创新，还是同样一盘货，但组合出了不同的营销点、营销效果，很好地吸引了人群。
品类创新是在旧的品类认知上进行了迭代，找到了新的营销点。刚才提到的很多品类都出现了这样的创业机会，这也是今天如此多创业者、投资人聚集一堂的原因，因为创新点会不断地出现。
在创新的过程中，我们非常关注的一点是品类的基础性，大生意就是能够将基础品类做出差异化，其实选出基础品类不难，但做出差异化特别难。
如果今天看到有人要做水、做大米，我的第一反应是：失敬，失敬，居然敢创业做这么难的事。有时候入手很容易的不一定跑得远，难而正确的事情才是真正长坡厚雪的赛道。
第二点是链接消费者的能力，企业都希望能创造更多的价值，那什么是能创造更多价值的业态？是能够链接更多消费者的生意。
链接越多价值越大，所以视角是要从链接消费者的维度进行思考。餐饮企业、销售商品企业其实都能够创造出与消费者的链接。
去年上半年的疫情，让餐饮企业受到了很大的压力，所以很多餐饮老板在私下聊的时候，想明白了一个重要道理：需要在供应链上有更多的投入，因为门店端是与消费者建立链接、让消费者有体验的点，也是能够低成本做品牌的点，所以门店很重要。
其实还可以有别的方式，比如让零售化的产品再变现一次。所以今天的很多转型都是向供应链和调味料方向，这也是调味料赛道越来越热的重要原因。
第三点是对生意边界的思考，我一向的观点是：生意没有想象的那么大，其实很多创业者对于品类的边界感不强。
在真正的业务竞争中，很多生意的天花板比我们想象得小。为什么这样说？因为很多商业计划书的第一页会写“这是一个万亿市场”。
这是我最不喜欢怕看到的，哪有那么多万亿市场？市值超过百亿的公司并不稀奇，但收入一百亿的公司有几个？
所以创业者、投资人都需要思考一个问题：所创业的具体品类到底有多大的规模？市场容量决定了最后能把企业做成什么样的级别和量级。
做成小而美或是大而全都没有问题，但需要思考生意、能力、运营、品类的边界在哪里。
5、局部战争、长期战争的阶段性终局思维
今天我越来越感觉到“卷”字的威力了，投资也是一个高度内卷的市场。现在有大量的投资机构，狼多肉少，企业家才是真正的宝贵资源，这与我20年前做投资的情况很不一样。
三年前，如果有初心、有情怀，还能慢慢做，但今天每个赛道都会特别快地进入内卷，只要有一个点爆了，就不得不夺命狂奔，当然这其中也有很多资本在助推。
但无论如何内卷，还需要思考另一个问题：投资者、创业者在卷到极致时的生存状态。
三年前满大街都是酸菜鱼，再之前满大街是牛蛙，太多的东西被验证了，估计接下来马上到处都是中式点心了。
一旦跑出来一个品类，就会快速复制、资本加持，但是当大家最终都打不动的时候会是怎样的?
刚开始没有很多门店分流的时候，单店模型一定很漂亮，当复制了100个门店后就会自我分流，而且有那么多内卷的伙伴们，所以创业人需要深度思考的问题是：这场竞争、战局的阶段性的终局是什么？
在走向资本市场时代的时候，有很多能在“高度卷”之下依然生意不错的，所以早期的排队不能说明什么，需要的是局部战争、长期战争的阶段性终局思维。
6、如何把握人性？
我相信现在越来越多创业者的起点逻辑是对消费者的研究、对消费者行为的洞察，因为我最近有一个小思考。
我突然发现夜间经济、夜宵经济非常发达，因为新一代年轻人的生活规律真的和我们不一样，很多外卖的需求是在晚上的，这其中的新认知和洞察就会衍生出很多新的商业模式。
现在也非常流行小酒馆模型，背后的原因一定是新的人群带来了行为的变化。
所以每一个产品都需要对人性的把握、对新的社交形态的思考，包括对目标人群、需求点的关注，还要进一步挖掘产品或业态对应的场景。
比如点心是做早餐型，还是搭配咖啡拍照形态的休闲型，这将决定消费频次、生意大小，所以一定要有清晰的场景画像、对场景的深度理解。
7、零售、流量、品牌的三大本质
把握三大本质：零售本质、流量本质、品牌本质，这没有广泛流传，但是我经常给自己的灵魂拷问。
第一，零售。零售是由两门生意拼在一起的。
一端是高度变化的消费者需求，即场景端，场景流量不断地熵增熵减，一开始很爆火，随着时间的推移，营销势能下降，流量减少，很多连锁都有这个问题。
另一端是供应链端，从供应链维度看到的机会是需要地不断提升效率。
长期的单店模型会导致流量下降，这是零售业默认的现实，所以大家一直不断变化，一会儿做仓储，一会儿做会员，一会儿做社区，各种模型不断迭代。
但一定要在供应链层面赚钱，所以零售业未来演化的方向是“超级供应链+弱链接”场景。
第二，流量。大家都在用“流量”这个词，但流量是什么？
我们与一些电商伙伴琢磨出的说法是：消费者的时间花费。比如消费者在这个场景里看了很久的视频，花的时间就是流量。
第三，品牌。对于品牌有很多种解读方式，比如文化、符号，我将品牌理解为消费者接受了一种认知，并且这种认知不是静态的，而是动态的池子。
对品牌形象的认知力就是加分项，有认知力可以加分，缺乏认知力就减分，品牌通过长期加减分的积累，最后形成了品牌资产。
8、快消类公司的核心能力有哪些？
我们对快消类公司的核心竞争力进行了总结。
首先，包装设计能力是可以差异化的点，很多品类的内容物都很类似，但如果有非常好的包装创新，场景就变了。
可能原来是将产品定义为早餐型，但包装改变后就变成了休闲型，成为了可外出携带、可用于各种酒店的产品。
第二，供应链管理能力。这是很多创新型企业的核心痛点，流量的高手有很多，但供应链端的认知管理能力非常缺乏。
第三，品类研发创新能力。就是做产品的能力，也需要有研发的技术。对于今天的新一代创业者，虽然供应链产品差异化很难，但品牌营销、流量打法已经成为了基本功。比如15年前的消费类大佬，通常是当时做营销、做传播特别厉害的。
第四，财务指导战略能力。很多好的创业者在碰到大困难时，脑海中没有现金流的概念。因为如果一门生意成立，或者现金流有沉淀，一定是在某个地方有杠杆的价值链，否则规模做得越快，死得越快。
9、成功企业家的六大特质
如果五年一个周期，二十年有四次周期，我见过很多企业家朋友的起起伏伏，但在美味消费领域创业成功的企业家都有一些特质：
第一大特质是他们无论出身，都能快速学习。很多企业家可能并不是今天所定义的学习精英，但一定是特别会学习的人，他敢于打破自己认知的边界，愿意尝多新事物。
比如很多企业会进入平台期而走不上去，这除了业态、模式的问题，也往往是创业者的认知格局问题，可能他很难对更高的思维层面有认知。
第二是自我迭代能力。无论多大的企业，在今天都会面临破圈、出圈的问题，思考如何进入下一个新的流量、媒介市场。
第三是价值观。过去我以为价值观是比较空洞的，但后来我越来越感受到价值观才是驱动一个企业能够真正做大做强、做到大体量的核心原因。
因为当规模上去后，原来骂人的管理方式是不可能维护秩序的，而且沟通都很麻烦，因为层级太多，效率低下，最后能驱动大家一起做一件事情的底层原因就是价值观。
所以我们非常看重能塑造出独特价值观，并能长期持续的顶级企业，大企业往往都有能够深度洗脑的特征，这其实就是核心竞争力。
第四是偏执。很多创业者都有自己的偏执之处，换一个词就是“极致”，所谓极致者创不凡。
如果能在某一点上有非常极致的思考或执行，会带来很好的结果，因为他能守住那个点。
比如一些创业者曾经是产品经理，他对产品非常执着，因此他的产品能做到差异化，这是非常了不起的。我们不要求每个人把所有东西都做到极致，但至少需要有非常极致的某一点。
第五是反常规，敢于突破自己。
什么是降维？在消费类业务中有鄙视链，营销的顶级高手都出自化妆品行业、日化行业，因为那里的竞争太卷了，越卷的地方，练就的功夫水平越高。
可能酒类的CMO认为现在做得不好，但当他看到调味品的CMO，又发现他们太舒服了，所以要有出圈、高维打低维的反常规跨界思维，这也是需要专注和执行力的。
第六是长期战略定力。一些动作都可以见招拆招，比如竞争对手打了我一下，我就要快速反击，这是常态。真正最难的是创始人对于某些东西深信不疑，能守得住不做。
我特别佩服一个叫“美宜佳”的零售业公司，是东莞最大的便利店体系，虽然东莞紧挨着深圳，但它有很长一段时间都不进入深圳，只在外面围而不打，这其中一定有深度思考，所以战略定力也是今天优秀的创业人、企业家非常坚定需要的特质。
10、估值的本质是博弈关系、情绪与宏大叙事
媒体最近越来越多地报道消费行业了，我在手机上经常能看到各种各样的信息，而且流通性很快，基本都会用羡慕性的口吻讲投资估值，比如拿了多少家店、多少估值。
有人问我怎么估值？首先，买书是没有用的，所有的金融书上基本只能告诉你一些单词而已。
但投融资一点都不复杂，估值的本质是一种博弈关系：一个愿买，一个愿卖，就能成交，只是千金难买我愿意。
所以高估值不代表太多经济意义，毕竟不是真正退出的估值。不代表任何意义，只代表说服了一家机构或一个人，或是几家机构、几个人，高估值是把未来的增长一次性都给出了，只是模型框架的选择。
其实投资者、创业者的心中都有笃定的的秩序感，框架的作用就是帮助构建内心的秩序，气定神闲才能把未来的事情做好。
所以估值只代表了一种认同、信任，无论是高估值、低估值，最后都会在资本市场上进行检验。
另一个角度是我最近想到的一个话题：估值的情绪和宏大的叙事能力。
为什么有人创业融不到钱，但别人融得到？估值是一种共识的机制，投票会形成共识的看法，所以估值的基础就是叙事的宏大性，投资者喜欢听大故事。
比如现在只验证了100家店，叙事后判断至少会开1000家店，甚至能经营万店，这就是宏大的叙事。
投资人做事情的方式是“逻辑通”，只要逻辑正确，事情就已经做成了。但创业不是这样，创业者的逻辑正确了，只是创业的第一步，但在做估值的时候，都会看到真正能够起势的大生意和宏大叙事。
比如当年提出新零售，讲零售业的全面改革，流量会发生变化，这就是一种宏大的叙事，所以在投资和创业的时候，都需要思考叙事是否宏大。
并且不同的人来讲述同一个故事的结果都会非常不一样。有些创业者来讲，可能大家一听就信，而有些创业者讲述很久，也没有人信，所以另一个维度就是谁来讲以及讲什么。
框架中最底层的是考虑哪一重要的要素，因为因素太多了，要做出一个抉择，赌的是什么？赌的是赛道，还是人？
其实今天可以演化出大量信息，但我选择将权重分配作为决策的核心依据，这是框架的终局，是结尾的一页纸，而且需要非常坚定。
注：文/翁怡诺，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：浪潮新消费
