这是个悲伤的话题，做营销和增长的人，都不想去面对，但它又是一个现实问题。
当然怎么看，怎么破局，我后面会分析。
一、增长极限的一些现象
先说一组我最近留意的数据，
2024年移动互联网用户数量的年增长率约为1.2%，而2019年6月我写《超级用户增长》时是2.8%，5年时间掉了一半。另一方面，截止2025年3月，全网月活用户已经达到12.59亿，中国人口也就1亿，可见线上几乎没有什么新流量空间了。据我了解，相比2024年同期，某些行业的APP用户数量开始负增长。然而更要命的是，线上获客成本却仍在飞涨。
除了这些报告数据，从某些头部企业的营收增长也能看出端倪，增长处于拉锯态势。
比如孩子王，
来源：股市通百度
比如，蒙牛乳业，
来源：股市通百度
再比如百果园，
来源：股市通百度
这三家企业都是行业第一梯队，我看到这5年的营收就像一场拉锯战，还不容易艰难微弱的增长，一不小心又跌下去。他们的处境其实反映了行业增长的某种极限状态。
现在中国，除了少数像咖啡，潮玩，银发等，这些要么晚成熟，要么是新兴产业，行业本身处于增长市场，有比较大的增长空间以外。
更多企业面临的问题是：增长极限的来临。
二、增长有极限吗？
回到今天要聊的主题——增长极限。增长有极限吗，增长极限能打破吗？
首先，增长是有极限的，理论上讲，增长源于【用户需求】和【满足需求的资源】。用户的需求总量取决于用户数量和用户需求，数量是有限的。地球上的资源也是有限的。这么来看，一家企业的增长是有极限的。
当然，目前全球恐怕还没有哪家企业把地球上的生意做到极限了，这问题就不深入聊了。
回到实际问题，中国的企业存在增长极限吗？
前面3家企业来看，是存在的，微弱的，拉锯式的增长态势已经说明问题。
三、增长极限如何打破？
回到所有企业增长的底层商业逻辑——拉新增长（扩大用户量）和复购增长（提升用户钱包份额）。
说白了，前者就是找更多新的用户来买，后者就是让老的用户买的更多。
做完一线城市的生意，再去做下沉市场生意（渠道下沉）；卖了手机给他，再卖电视，汽车给它（多元化）。
找更多新用户来买，玩的就是营销，靠广告传播，像飞鹤，蒙牛等；让老用户买的更多，玩的就是运营，靠关系和产品，像小米，山姆会员等。
中国的常规行业已经是存量市场，没有小白用户，大家竞争就是你抢我，我抢你的，比谁更能烧钱，更能造势，价格更低，玩的就是营销手段。
这种拉新增长的玩法，确实到极限了，继续玩下去，只能广告获客成本更高，新用户首次购买的ROI就不合算了。
但是，企业复购增长这个空间还很大，远远没到极限。很多企业的复购率（2购率，3购率等），复购频次都有很大提升。
在泡泡玛特分享会上，我特意讲到一个数据，
2024年泡泡玛特用户同比增长了30%，但是营收却增长106.9%，这说明泡泡玛特的增长来源于拉新增长和复购增长同步进行，且复购增长高于拉新增长，这才是高质量的增长。
在存量时代，复购增长占比和增速远远大于拉新增长，反而说明企业的良性发展。
泡泡玛特其他维度数据，也证明老用户的忠诚度。2023年的时候，泡泡玛特V4会员人均单客贡献在5000块/人，营收贡献占比35%，它的复购率超过50%。
当我讲到这个数据时，现场一位潮玩连锁店老板说，目前门店复购率在20%，希望未来能提升到40%，60%新客，他就比较满意了。
回到我一直讲的2条增长逻辑，拉新增长靠营销，复购增长靠运营。
拉新，买流量就能增长，只是转化率高低问题；而复购，买流量没什么用，它靠的是用户运营，积累信任口碑。运营能力是需要时间+经验的沉淀，它太复杂和细节了。只有精细化才能真正沉淀企业运营能力。这是当下最稀缺的能力。
所以复购增长比拉新增长难10倍，100倍。
回到文章主题，增长有极限吗？
答案：有！
你的企业真到了增长极限吗？其实又没有，只是我们需要从拉新增长的思维，切换到复购增长的思维。
这里需要改变的除了思维，还有团队能力，态度意愿，方法技巧等等。
注：文/晏涛，文章来源：晏涛营销笔记，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：晏涛营销笔记
