【亿邦原创】11月30日消息，在2023亿邦品牌全球化年会上，XbotPark机器人基地投资总经理段誉、可以科技创始人兼CEO杨健勃、银舍智能科技创始人李建海，以及亿邦动力联合创始人刘宸就圆桌话题“全球化品牌可持续创新的原力来自哪？”开展了探讨。
段誉表示，XbotPark旗下的清水湾基金在行业调研和客户研究方面非常重视，分领域和分层次进行调研，包括参加展会、企业走访和访谈等。
他们会带着年轻工程师到农田、企业等地，亲自了解希望解决的问题，查看用户需求，通过验证和技术方案的实施，找到非共识的想法，并将其推进到量产阶段。
段誉认为，在创新和盈利的问题上，首先要选对人，找到天生会做生意的创业者。
此外，他提到战术战法上，需要先有自己的根据地，也就是需要有一定的盈利或规模化盈利，然后才能更容易获得资金支持。
他认为优秀品牌的创新是用户创造了功能和性能的提升，同时也带来了情感价值的提升。创新的节奏和公司当时的发展节奏要匹配，而且创新要对整个行业的提升带来影响。
杨健勃提到，他们一开始就决定专注于机器人和消费机器人赛道，并认为机器人的智慧是实现家庭机器人愿景的关键。
在没有颠覆性技术出现之前，他们通过结合现有资源和研究细分人群的方式来推动机器人的发展。但是在2020年代，随着AI技术的进步，他们认为开放式AI编程是一种颠覆性的技术视角，通过基于家庭数据和用户使用习惯，让机器人具备更高的智能，实现机器人的自我进化。
杨健勃表示，对于产品开发和研发，应该分开看待。他认为研发应该是通用的，可以被复用到多个场景中，并带来积累和迭代的效果。而开发则更多是解决特定的问题和提供经验。
在创新和盈利的问题上，他认为创新需要与市场和新技术双向驱动。他强调了产品自身的重要性，专注于产品迭代和提升用户体验，并通过软件更新来提升用户价值和性价比。他认为好的产品不需要过多的市场营销，而是要将精力集中在擅长的产品上。
李建海表示，其公司主要做清洁类家电，遇到的痛点主要是在中国企业出海的过程中，包括本地化的营销和品牌推广。
他表示，中国企业在出海过程中会遇到很多问题，他们主要通过学习的态度来解决这些问题。他们以极致的供应链优势和快速产品迭代的能力代表了中国出海的形态。
李建海认为，挖掘用户需求是产品定义的起点，但大部分用户隐性需求无法直接获得。他强调了挖掘隐性需求的重要性，需要拥有数据挖掘能力、理解用户和对行业的了解。
他认为产品定义分两类：技术驱动型和销售型。他认为双向驱动很重要，要充分理解用户和市场的痛点，并了解新技术的发展节奏和成本降低的节奏。
李建海还强调了整个企业离用户越来越近的趋势，每个岗位都需要离用户越来越近，以能够为用户创造价值。
温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。
以下为演讲实录：
段誉：大家好，我是XbotPark机器人基地的段誉。我们是由香港科技大学李泽湘教授创办的硬科技孵化加投资平台。我们在全国有6个孵化平台，并刚刚成立了一个拥有8亿资金的天使投资基金。
今年年初，我们已经投资了超过29家企业，成为了目前比较活跃的基金之一。今年我们还注意到一些有趣的To B机器人设备走向海外的趋势，希望有机会能展开讨论。
刘宸：他们与大疆有着紧密的联系，并且许多知名的独角兽公司都是从他们这里孵化出来的。今年资本市场出现预冷，但他们仍然有机会继续投资29家企业，这说明市场仍然存在机会。
杨健勃：大家好，我们公司专注于消费场景下的消费机器人。在过去的几年中，我们做过一些品牌，并一直从事机器人行业。在这个过程中，我们一直没有解决的问题是如何让机器人变得更加智能。
直到2020年、2021年，随着算法技术的进步，我们正在打造家庭智能AI。我们希望能够创建一个更懂你、完全理解人类的助理和宠物角色。去年，我们首个家庭AI产品Loona在众筹平台取得了4百万美金的成绩，今年市场发展也非常迅速。
关于交互形态的机器人在海外市场该如何发展，希望和大家交流。
刘宸：更多的是关于AI情感陪伴的创新。这是一个全新的领域，当AI进入我们的生活时，会带来许多新的场景，这也是一个巨大的机遇。
李建海：我们公司主要专注于清洁类家电，这个领域竞争相对比较激烈。
我自己是传统企业出身，在海尔工作了很多年，从事研发工作。
2017年底、2018年初，我进入跨境电商行业，可以算是跨境电商领域的新手。
我们公司成立于2019年，在清洁类家电领域每年都有翻倍增长。
我们代表了中国公司出海的形态，拥有极致的供应链优势和快速产品迭代能力。
但是，我们在产品出海和品牌出海方面遇到了许多问题，例如本地化的营销和品牌推广。这是我们这类公司迫切需要解决的问题。我们希望借此机会学习，看看如何解决这些问题。
刘宸：有一次私董会上，我们谈到了一个有趣的话题。李总有一项独特的技能，他只需要看、摸与他产品相关的配件，就能知道其成本价是多少。他一会儿也会介绍他的创新点，他将从另一个角度谈论创新。
接下来进入圆桌对话的话题。今天的主题是全球化品牌可持续创新的原力来自何处？创新这个词非常新颖、流行。但是，当和可持续性结合在一起时，难度就变得更大了。你可以瞬间创新吗？你能持续一生的创新吗？
段总，请您先分享一下，因为您孵化了那么多的独角兽，是如何发现独角兽的痛点的。
段誉：我们非常重视行业调研和客户研究。调研可分为不同领域和层次。目前我们分为智慧农业、智能建造、大健康、消费和工业等领域。
我们会带大家参观展会，走访企业，并与企业的中层、高层和入门级员工进行访谈。例如，我们会带年轻工程师去新疆的棉花田，观察棉花的土地铺设和采摘等。解决这个层次的问题，我们花了20%的时间解决了80%的问题。
接下来，我们会研究技术解决方案，如本末科技的电池、AI视觉供应链等。然后进行技术验证，如果有与众不同的想法，我们会投入资源，将其推进到可量产的状态。通过验证，决定是否投入千万级别的资金进行量产。这是一个多层次的漏斗模式。只要源源不断地有人来，有问题出现，我们就能保持可持续发展。
刘宸：你们更多地去现场跑业务。
段誉：对，我们到实际炮火声所在的地方去。在办公室里纸上谈兵是不够的。美国和中国对厨房机器人的需求不一样，新疆和河南对棉花打顶设备的需求也不一样。只有去现场才能看到各种各样的问题和需求。
刘宸：走到一线，不是坐在家里想，更多发现一些东西。你们是如何发现的，为什么你们发现了，别人没发现呢？
段誉：实际上，大多数人已经去现场了，可能已经达到了80%。此外，发现的人必须具备一定的技术思维和筛选参与活动的能力，具有实际操作能力和工程经验，还要有多学科的背景。
特别是带领跨专业团队去现场，一看到问题就能想到解决方案。这个解决方案通常不需要数月闭门苦思。
比如，汽车经验者去农业领域，或者机器人经验者去餐厅厨房，马上能看到他们能做的事情。然后我们进行技术验证和功能验证，包括可靠性、成本普适性和通用性。想法通常能很快产生。
刘宸：刚才说到“到现场”，这件事儿很多企业还没有做到，我们很好的朋友做卖家，做了很多年，到今天一次没过没有去过，但是生意卖货还可以，这是中国人的本事，杨总，说说你的看法。
杨健勃：我们是科技创业者，我们认为蛰伏和等待（很重要）。我们从一开始就选择了机器人和消费机器人领域，这是我们10年前决定要做的。我们认为机器人一定是未来的趋势。在过程中，我们积累了很多经验，也发现了很多问题。
我们发现最大的问题是机器人到底是注重软件还是硬件，是注重智慧还是物理本体。我们得出一个结论，只有让机器人具备更高的智慧才能实现家庭机器人的梦想和愿景。因此，在颠覆性技术出现之前，我们更多地结合现有资源，研究功能或者针对细分人群的细分品类。
但是在2020年代，随着open AI和达芬奇编程AI的概念出现，我们认为这是非常颠覆性的技术视角。基于家庭数据或每个家庭的使用情况，通过机器人群体智慧，实现机器人的自我进化，也许有机会使得真正聪明、真正理解人、真正能预测人的机器人存在于家庭中。
你可能会发现原有的硬件载体无法满足新的交互需求，因此我们看未来在AI普及的工作、社交和家庭中，是否会产生对交互硬件载体的新需求或者其他不同之处。是否会出现下一个手机和PC硬件级别的机遇。
刘宸：我们曾经认为，每个人都拿着一个屏幕，不论站着还是躺着，随时随地观看。在未来，是否会通过新技术完全改变这一情况，包括情感陪伴。
杨健勃：确实，我们认为手机本身并不是最重要的，更重要的是场景。我们将人的生活划分为工作圈、社交圈和家庭圈。社交圈涉及到隐私，如果我在地铁上要跟一个AI语音对话，会觉得不舒服。
所以，交互场景给我们带来了对同时拥有隐私的需求。我们需要根据这些需求来思考，新型生成式AI技术需要什么样的硬件载体才能适应这些新场景下的交互需求。这个思考过程会带来很多新的思路。
刘宸：李总在做吸尘器等产品方面，你能说说你们发现的痛点吗？
李建海：核心是挖掘用户需求。用户需求总体可以分为两大类：第一类是显性需求，用户可以直接告诉你，比如产品的吸力不够，觉得产品太贵了，或者觉得产品容易损坏。这种需求相对容易解决，但90%的需求用户并不会告诉你，也不给你交流的机会，甚至自己都不知道自己需要什么。
所以，其中有很多隐性需求，关于如何挖掘隐性需求，我们需要具备数据挖掘的能力，并且要理解用户，同时要对行业有深入了解，这是一个双向的过程。
因此，需求的挖掘实际上只是一个起点，本质上是产品定义的问题。传统企业的产品定义可以分为两大类：一类是技术驱动型的公司，他们通常是依靠新技术的出现来定义新的产品，然后推向市场，再看市场的反馈。这样做的好处是能够快速把握技术机遇，但对市场的匹配度可能不够强，缺乏与市场的深度匹配。
另一类是以销售为导向的公司，根据市场上有什么产品热销，来决定做什么样的产品。这种公司的问题是很难做出领先市场的产品，总是在追赶市场。
随着互联网的发展，我们与用户互动的机会、频率和时间变得越来越短，以前传统企业需要通过各级分销商、线下销售的方式来获取市场反馈，特别是电商和新媒体的用户互动途径越来越多，我们获取用户反馈的时效变得越来越快。这时就会出现新的更有竞争力的产品定义方式。
我认为双向驱动是很重要的，需要深度了解用户和市场，了解未来行业中哪些新技术将成熟，节奏是半年还是一年，成本下降的速度是如何的。
只有当这两个方向匹配起来，定义出来的产品才可能领先市场。这是当前阶段比较适合定义产品的良好模式。
这时有一个新的要求，那就是企业与用户越来越接近，企业中的每个岗位都要与用户接触得越来越紧密。
过去，研发工程师只需要专注于结构和电控方面的技术，但现在不同了，如果他们想了解市场，因为各种技术是组合在一起的，就像炒菜一样，有很多种组合的可能性，所以我们的产品经理就像是一位厨师，可以做上万种不同的菜，而判断哪种菜更适合用户的口味，这才是产品经理的水平和竞争力。
要求每个岗位都与客户更近，直面消费者，所有我们做的事情都是为了为用户创造价值。
站在这个角度上，双向驱动非常重要，要保持两手抓，市场和新技术融合在一起。而要使这个融合顺利，对整个组织提出了更高的要求，要求两者紧密结合，人们之间不能有隔阂。过去的岗位职责和分工不应该那么死板，需要相互渗透。
刘宸：接下来我们要讨论的是创新。说起来创新是很吸引人的，但在实际操作中却非常现实，因为创新需要大量的资金投入。那你们经营中对创新和盈利问题有什么看法呢？
杨健勃：国内很多从事产品开发的企业都有一个部门叫做研发部。研发部门一方面负责产品的整体落地和各种不同的产品开发。但是对于我们来说，研发是否可以与开发分开？
我们更多地将研发定义为能够在多场景中重复使用的东西。比如，我开发的算法可以积累数据，不仅可以用在一个产品上，还可以用在所有产品线上，这样带来的积累是循序渐进的。
而开发，例如开发模具、开发PCB，这些只是一种开发过程，积累的更多是工程人员的经验。
因此，如果能够很好地区分研发和开发，你会发现可以很好地平衡和衡量研发和开发的价值，知道什么是值得的，什么是不值得的。
同时，我们可以把有价值的东西用到实际工作中。很多有天赋的工程师每天反复利用他们的经验去寻找货值的机会。事实上，有时候我们要找准一个机会的使命和愿景后，在这个领域中不断深入，同时考虑产品的效益和如何打造更好的PMF，而在开发任何一个产品时都要考虑到充分的PMF执行条件。
刘宸：你们在产品和营销的选择、节奏和顺序上，经历过挑战和尝试吗？
杨健勃：我们走过一些弯路，但不一定适用于所有人。
我们当时面临的问题是，当我们推出一个好的产品时，它属于一个新的产品类别。我们组建了一个由三四个人组成的增长团队，包括技术和产品。只有一个团队来解决增长问题，各个细分领域都有一个团队负责，基本上在大约两周左右就能看到显著的成效。其他项目大部分都成功了，只有少部分项目不行。这带来了很多增长，但是这种增长无法持续。
下一个阶段的增长需要另一个增长团队来解决。我们做了很多事情后发现，虽然取得了很多数字增长，但自己也变得很累。你想要推动下一个增长，还是需要这样去做。
特斯拉有一句话说好的产品不需要营销。
因此，我们决定专注于产品本身，专注于大量提升用户体验，通过软件迭代和提升不断提升用户体验的价值和性价比。我们专注于产品迭代，最快一个月更新三个版本，向用户传达我们产品的更新。
早期我们的种子用户比较多，不断提升产品体验。最后发现，当一个用户使用产品非常好时，我们向大约7个其他用户推荐，发现可以解决许多问题，比如节约了广告成本，以前的行销问题迎刃而解。
如果是一个好的产品型公司，有可能把你的精力放在你擅长的事情上，尤其是产品上，这可以带来意想不到的影响力。
刘宸：他认为营销是线性增长，产品是指数级增长。李总，你怎么看待这个问题，对你们来说如何平衡创新和盈利？
李建海：我非常赞同杨总的观点，研发和开发本身就应该分开。
据我接触的企业，80%到90%都只有一个部门。当公司规模稍微大一点的时候，可能会面临一些比较大的问题。我们经常将一些研发过程中没有经过验证的东西放到产品开发中。这给产品开发带来了很大的风险。
我们知道，一旦一个产品定义好，各种参数都已经确定下来，产品开发过程中不应该做妥协，不能轻易妥协。如果将研发过程中没有验证的东西用于产品定义中，会给产品开发带来时间节奏的巨大风险。严重的情况下甚至可能拖垮一家公司。
例如，预计明年3月份上市一个产品，有一定的收入和利润，但由于某种性能无法达到，未经验证的东西延迟了上市时间。在创业阶段，这会带来很大的风险。研发和产品开发应该是分开的。对于大部分家电类产品，研发投入几百万。如果产品开发中使用了研发过程中未经验证的东西，风险极大。
我们现在是放在一起，但是我有意识地分开。在保证产品定义过程中，不会使用研发没有验证过的东西。如果这个方案没有经过验证，一定不能用在产品定义中。这是研发人员要解决的问题。
说到创新和盈利的关系，当大家谈论创新时，第一反应通常是狭义的创新，也就是突破性的创新。
但是创新更多应该是一些微观的创新，一些应用的创新，尤其在企业经营和产品迭代中，这类创新非常常见。
比如触摸屏手机，这种突破性的创新是很少的，特别是对于一些创业公司来说，他们没有足够的实力和资金来做这种事情。因此，我们更多地进行微观创新。这种创新也被定义为创新。
企业创新和盈利的关系，首先创新的目的是为了增加企业的盈利能力、竞争力和毛利率。这是根本的关系。如果一个创新反而降低了企业的竞争力和盈利能力，那可能就不符合我们的目的。
在这个前提下，我们不能影响整个公司经营的现金流，首先要保证健康。
短期内研发投入会降低公司的净利率，但是产品创新能力一定会提高产品的毛利率。特别是对于创业公司来说，一定要掌握好这个节奏，不能因为创新的短期投入而让整个公司经营发生变形。特别是一些公司把全部赌注押在一个创新上，一旦失败，整个公司就会被拖垮。我们一定要杜绝各种风险。
刘宸：段总，听完杨总和李总的发言，你对这个事情有什么看法？
段誉：刚才谈到创业公司，我们所孵化的公司大都是A轮之前的，非常早期的。
根据我们的总结，有两个关键要素。
第一，选择正确的人。举个例子，我们见过的创业成功的年轻人里，有比较多的潮汕理工男，他们家庭经营生意的背景，天生具备经商的能力。这种商业基因是相对难以培养的，但是技术是可以学习的，尤其是我们可以看到微软等早期公司，他们早期就赚到了钱，这些人在经商方面的能力非常强。
但是我们昨天晚上还在和朋友聊天时发现，中国的创业者在士农工商的传统文化中，赚钱排在末位。另外，互联网鼓励大家烧钱，包括很多现在的科技公司也不赚钱，这导致在早期阶段忽视了赚钱这件事情的重要性。但是我们希望能够吸引更多像“潮汕理工男”这类特质的人，即那些天生具备经商能力的人加入我们的孵化计划，这一点非常重要。
还有一个战术战略问题，就像革命战争时期，我们需要有自己的根据地。这非常重要。在A轮之前，我理解种子和天使投资是可以的。但是在有一定盈利或规模化盈利的时候，我们才能较容易获得政府或人民币基金的投资。
因此，我们需要具备很强的造血能力。如果我们定位做全自动咖啡机，那么这个投入是巨大的，并且可能需要各种系统的整合，这个门槛非常高。但是我们可以分模块来进行，先保证活下来。
刘宸：最后一个问题由李总来回答，对于成功的优秀品牌创新来说，有哪些共性？你可以举一个公司独特创新的例子。
李建海：一个优秀的创新首先要给用户创造一些东西，比如提升产品的功能、性能，或者提升情感价值。
此外，创新的节奏和公司当时的发展节奏要相匹配。同时，创新对整个行业的提升有积极影响是更好的。我们结合亚马逊的渠道，设计了一种具有特定规则的包装，通过使用伸缩杆，可以省去运输一台机器所需的7到8美元费用。对于客户来说，他们购买具有相同性能的产品的价值更高了。这是我们结合渠道做的一个创新案例。
杨健勃：和用户需求一样，创新有不同的层次，包括工具层面和情感层面。对于品牌来说，有不同的衡量标准和品牌价值。有更高价值的品牌更多是通过提升高度来实现的。
此外，很多优秀的品牌都建立了自己的社群。这种社群认同感从情感上连接起来自然而然地形成了社群。这是我总结的一些简要概念，但并不是普遍适用。
刘宸：最后一个问题，为什么让段总来总结？我们在交流的时候，他说共性实际上很难找到。他们投资了很多独角兽公司，每家成功的公司都有其独特的特点。每一家成功的公司都有偶然因素。所以我让他简单总结一下失败的共性。
段誉：优秀的创新都是真正创造了客户价值。无论是通过降低运费的小型伸缩杆，还是通过智能提升的技术，不同的技术壁垒高低，最终都要达到让客户为之买单的目标，这才是创造了真正的客户价值。
相反，科技企业如果没有实现商业化闭环，通常就会陷入技术人员的自我陶醉，这种情况非常常见，占据了70%-80%的比例。
刘宸：如果不从用户的视角出发，完全基于自己的角度进行投入，最终的结果往往是失败的。
关于本次会议：
2023亿邦品牌全球化年会是2023亿邦年会系列主题会议之一，于11月30日在上海浦东香格里拉大酒店举办。大会围绕三个“全”字，即“全新视野·发现全球化变局中的机会”、“全天候经营·跨境电商演化的跨国经营”、“全局变量·新模式背后的底层逻辑”，展开深入探讨，并在当天晚上举行了“2023EBRUN全球好物颁奖盛典&FIND全球化新品牌私享会”。
2023亿邦年会由亿邦动力主办，马蹄社、亿邦智库协办，主题为“换挡期之万全之策”。年会议程首次覆盖企业数字化的全周期：国内电商、品牌全球化、产业数字化。通过“万全之策”主题的牵引，64位重磅嘉宾对54大热门议题展开深入探讨，对2023年度一系列关键问题积极寻求回应，共同探索立足短期实际、坚持长期主义的增长之道。
文章来源：亿邦动力
