【亿邦原创】伴随市场竞争加剧以及跨境电商走向成熟期，越来越多出海企业意识到本土化的重要性，构建本土化团队，用本土化的渠道和营销，扎根目标市场，离海外消费者更近。
但本地化一直是个难题，涉及海外团队建设和运营方式等，比如，组建本土化团队是选择本地人才还是人才外派，中国团队的管理办法是否能直接复制到海外团队……
基于本土化落地话题，在2023亿邦品牌全球化年会上，亿邦动力跨境电商主编何洋作为主持人与Rest联合创始人周涌、大鱼智行车创始人兼CEO李威、泰摩咖啡创始人詹华春共同探讨“出海企业本土化的市场洞察与团队建设”。
温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。
以下为演讲实录：
何洋：大家好，我们这个环节的主题叫做“本土化落地”。今天早上从第一个环节到现在，很多嘉宾都提到本土化话题。最近几年我在参加各种大会或交流活动时，也发现本土化话题被频繁提及。这一方面是因为本土化的重要性，另一方面是目前没有完善的解决方案。因此，大家才会不断地讨论和交流这个话题。
今天我们请到了三位嘉宾，他们在本土化方面都有丰富的本土化经验。Rest联合创始人周总，他的团队从成立第一天就注重本土化思维；大鱼智行车李总，布局了海外的线上线下渠道和海外供应链的落地；泰摩咖啡詹总今年调研了很多海外国家，也在探讨中国品牌，尤其新国货品牌如何本地化落地。接下来，请三位嘉宾介绍一下我们的品牌和自己。
周涌：谢谢。我们的品牌非常年轻，刚刚成立上线18个月，但已经取得了一定的成绩。我们是一个独立站品牌，从零开始做到现在，年销售额达到了3000万美元。在创立之初，我们团队只有30-40人，其中国内团队只有五个人，绝大多数团队都在海外。从团队构成可以看出，我们的团队主要是海外本地化的团队，根植在中国，扎根在全球。
何洋：在短短18个月时间内，能够做到年销售额3000万美元的独立站品牌真的很不错。一会听听周总分享其中的关键细节。
李威：我是大鱼智行车的创始人李威，个人有10年左右的出海经验，品牌也有7年的出海和运营经验。我们公司在全球化方面非常依赖供应链的核心管理和运营能力，在波兰、台湾地区也具有协调全球的供应链能力。我们面向的市场主要有欧洲和北美地区，在美国、英国、荷兰、波兰等地都有自己的团队。本土化也是我们流行的讲“去中率”，基本上降到0。虽然独立站的做得不是很好，一年的销售额只有几百万美元，但我们正在不断发展跨境电商渠道。
何洋：大鱼智行车的Eblike品类属于大件，还是以线下销售渠道为主。
詹华春：大家好，我们泰摩咖啡品牌已经发展了10年，但是在出海领域，我们是新兵。之前80%到90%的市场份额都来自国内市场。在过去的三年中，我们做了很多出海项目，现在海外市场已经占到了总市场的近70%。
对我们来说，品牌出海越来越重要，甚至成为了必须，放在了公司重要的战略位置。我今年跑了13个国家，了解了各个国家的咖啡文化、咖啡市场以及相关的品类。这些数据分析和指导为我们未来的产品研发提供了方向。
何洋：到海外去真正关注当地的咖啡文化以及消费者的具体情况，然后反向推导出产品的调整方向。
01洞察海外消费者的本土真实需求
何洋：接下来我们要探讨的第一个问题是，考虑本土化的时候，你们会首先思考什么？我们的调研发现，首先要从消费者和用户出发，发现目标用户群体的痛点，甚至是一些隐性痛点。这些痛点并不是大家信手拈来就能够了解的。如果要真正了解海外消费者的需求是否需要做本土化？或者怎样抓住海外目标用户的痛点反向指导产品研发？请三位嘉宾分享一下你们的经验。
周涌：这方面给我非常大的感触。在2021年，我们开始做独立站，相对来说进入跨境电商的时机比较晚，如果只是杀进任何地方做普通的货物，就没有任何生存可能性。所以刚才卫哲讲到所有品类都可以重新做一遍，我们必须找到有垂类、有市场需求的产品。这个时候本地化洞察非常重要。有些事情和行为已经发生，可以通过数据来洞察，而另一些可能还没有发生的事情和行为，其实是很难通过纯粹的数据了解。
同时，对于用户的深刻理解和对他们生活方式的了解非常重要。如果不绝对的本地化，你将无法看到。我本人算是接触了很多欧美人，来举一个例子，我们正在研究一个新的用户群体，类似于中国的“虎妈”。她们会带着孩子去体育场看球、练球，孩子们锻炼，而妈妈坐在那儿看。其实我的本地化同事们非常理解这种场景，因为他们的母亲也是这样。后来，我们发现这其实是非常大的中产阶级女性的代表，他们的许多生活方式中有很多尚未得到满足的痛点。
如果我们没有进行深入的洞察，没有本地团队的帮助，我们就不会知道还有这样一群需求未被满足的人群存在，也不知道他们的生活场景。我听完同事们的讲述后，理解了这些情况。如果当时没有那些同事，这些研究结果摆在我面前，我也不会觉得这个决策是很好的方向。
何洋：李总，你们现在已经开拓了美国市场，也进入了欧洲市场。在出海过程中，你们是如何洞察用户痛点的呢？
李威：我们讲本地化，就是要抓住本地化的需求。这不仅仅只是语言本土化。各地区原始的需求端有很大的不同。以我们所在的Ebike行业为例，美国消费者更追求性价比，所以价格比较敏感，产品比较粗狂。美国的产品通常更大功率，轮胎也更宽，车架设计也不是很突出。而欧洲则更追求细致、品质和设计感，价格偏中上。因此，这些需求差异导致了整车型完全不同。
所以，在我们所在的行业中，全部做欧美两个市场的品牌相对较少。因为两个市场的需求差别确实很大，包括合规要求方面，美国的合规并不像欧洲和欧盟那样严格，他们对功率的要求相对较低。而欧洲在合规方面则要求更严格，特别是德国市场。所以，在这两大市场上，我们在车型和产品上有很大的区别。我们卖给美国市场的车和卖给欧洲市场的车，产品是截然不同的。
何洋：从产品到市场的动作都是独立进行的。
李威：是的。
詹华春：今年我去了很多国家，我们在年初进行市场分析时发现，北美、欧洲和亚洲有很大的差异。很多中国品牌在海外拓展市场时，经常会拿本土产品做英文说明书，然后就把产品出售。这是不正确的做法。
因为中国的产品未必适合海外市场的需求。他们的使用习惯也有所不同。比如说，亚洲人一杯咖啡用20克手冲，而美国人用30克。因此，当中国磨豆机进入国外市场时，他们会觉得容量不够大，尺寸和握持方式也和亚洲不太一样。所以，针对海外市场的产品，我们需要根据当地市场的需求进行改型和改款。
当我去北欧考察时，发现那里90%的人只喝意式咖啡，而我们公司主打产品是手冲咖啡器具，如果我们的产品不做调整，那么我们将很难在这里获取客户；当进一步挖掘需求时，我发现他们用的市面上常用家用意式咖啡磨豆机，在每次研磨时都会在出粉口那里残留2-3g咖啡粉，也就是今天磨出来的咖啡粉还很有可能夹杂着挤出的昨天那2-3g残粉，这样做的咖啡品质肯定有影响。
所以我们新开发的电动磨豆机就要满足：1.不仅中粗度的手冲研磨比较好，意式细粉研磨质量也很好；2.一定要比市面上的产品更好的解决残粉问题，几乎做到零残粉。当我们全新设计的电动磨豆机推到欧洲市场时，一下子销路就打开了。
大家在品牌出海时必须对当地市场要足够深入，足够专业，从用户的痛点出发，解决用户真实需求，才能做有价值的产品。
何洋：许多细微习惯的差异导致我们需要从品牌的角度来调整产品思路。
02出海三阶段：从业务出海，到团队出海，最后到品牌文化出海
何洋：第二个问题，我们在谈论做本土化布局有很多动作，需要做的事情非常多，那么其中最重要的是哪两个？
周涌：第一，市场研究有本土化的团队，不然根本不能深入了解这个市场。第二，所有的营销和内容本土化，要不然营销的内容和场景无法引起消费者共鸣。如果一定要讲第三点，公共关系本土化。
李威：我们是偏向线下生意的行业，必须选两项，首先是需求，需求是本土化，产品再好，没有把握当地的需求肯定也是一个失败的产品。
另外，团队本土化，做亚马逊也好、做独立站也好，线上生意没有必要一定有国外团队，但是做线下生意，团队一定要本土化的，怎么和商超日常沟通，怎么做促销，怎么做日常的维护，这必须要有一个非常本土化的团队和人才才能够达到这样的对接，做线下生意可能比较注重这两个方面。
何洋：第一个是市场需求的洞察，第二个是团队。
詹华春：我认为品牌出海是从业务出海，再到团队出海，最后到品牌文化出海。现在很多出海企业是业务出海阶段。很多时候，出海这个事情有不少坑，在不了解海外市场的时候，或者找的目标用户群不对，出海反而给企业造成很大的负担，也许花了很多的钱，最后没有达到预期效果。
哪怕你前期做试错的时候，找一些留学生，运用本土化的人才做出海，都比我们自己团队过去不了解再学习的方式更好。我们做出海的时候，一开始也没有在美国的团队，我们先从新加坡建立了一个本地团队，运营了半年，目前达到盈亏平衡。
目前新加坡团队都是新加坡本地的人，了解新加坡市场、了解东南亚市场，用本土的人管本土的事情，最终的目的还是要把中国品牌的文化能够输出出去，但现在这个阶段，我们可能只能做到团队出海，但还是会向品牌文化出海这个方向努力。
何洋：三位嘉宾提到团队一定更本土化，或者人才管理本土化的问题。这个问题相信也是大家最关心的或者最难做到的事情。
03本土化团队建设：数字化建设、人员外派与人才本土化
何洋：第三个问题就是，做出海的公司是不是一上来就需要建立海外团队，还是发展到什么阶段适合建立海外团队？或者把中国人才外派出去还是招当地的？在你们的探索当中，是如何建立一个有效的协同机制或者管理机制？
周涌: 海外团队一定是必须的。我们谈全球化，中国品牌也好、企业也好，都需要全球化的组织。没有全球化的组织怎么可能有全球化品牌，这是一个基本的商业常识。
许多中国企业过去主要借助平台出海。这种平台运营相对简单，可能不需要建立本地化组织。但随着规模和品牌的扩大，全球化组织将成为必选项。关于如何进行建设，有些人可能觉得全球化组织很可怕，认为中国可能只有像阿里、华为这样的大型企业，才可以在海外开设工作室。
但我们选择了一种非常巧妙的方式。在海外团队中，我们有30-40个人，但真正见过面的只有5个人左右。在过去的两年里，我们团队所有的运营都是通过ZOOM来完成的。这是一种数字化的工作方式转变。实际上，这可能为我们的出海企业带来很好的机会。数字化转型不仅仅是支付方式、物流、销售方式的转型，对中国的出海企业来说也非常重要，大大降低人才门槛。
因为在中国小型企业中，想在新加坡或美国开设工作室还不够普及。招聘大量外国人在当前的市场环境下也不太合适。然而，越来越多的人被称为“数字游民”，在欧美地区越来越多的人转行，离开原来的领域，创办自己的小工作室。这些人的水平和专业程度非常高。数字化的工作方式为我们带来了沟通上的可能性。
在市场研究和调研方面，我们可以利用他们的专业知识，而且不需要雇佣他们作为全职员工，风险也相对较小。他们可以随叫随到，形成非常灵活的数字化工作方式。这是我们在过去两年里构建品牌的方式。我的团队几乎全部实现了全球化，但成本并不是特别高，而且工作质量很高。
何洋: 通过数字化的方式实现跨国轻量化的海外团队建设。
李威: 我们的经验更偏向线下。这是一条非常重要的路径，但我建议首先实现电商的发展，然后逐步把整个团队拉起来。对于海外团队来说，整个结构可以分为三层：管钱、管人、管日常。
企业可以从国内派遣人员出去，而涉及到法人问题的话，主要的责任肯定是由外派团队承担的。同时，像华为、大疆、小米等中国科技企业已经在海外培养了大批优秀人才，这些人非常有用，大部分企业都会盯着这批人找。最后，把大厂专业人才与本地人才结合来建立团队，这三层结构对于本土化的团队建设来说相对较稳定。
何洋: 自己公司派遣人员出国可以传达整个公司的价值观。从全球化的大厂挖掘专业人才，再与本地人才合作搭建海外团队。詹总，您在新加坡已经建立了团队，您是否有一些经验或者踩过的坑？
詹华春: 我们从事线上品牌，布局了亚马逊、独立站的业务。有一个很大的问题，特别是在欧美地区，我认为线上品牌还没有完全融入当地市场。在美国和北欧，我看到线下品牌的溢价和消费者心目中的认可度要比线上品牌高得多。这只是我浅薄的了解。
在考虑品牌出海的落地过程市场、建立线下团队是难题。如果用国内团队派到海外，他们实际上并不了解当地的文化，或者了解程度不够。与当地大型连锁机构或者商超合作时，用本地人进行沟通比派人过去方便得多，甚至能够更快地建立起合作关系。
因此，我的做法是，我会派遣我们自己的内部团队过去，但他们起到的是桥梁的作用，连接供应链和出货。当真正落地并与各大公司合作时，我希望能够用本土化团队面对面和客户喝咖啡、交谈、商讨商业合作。
何洋：纯本土化的团队，需要国内的人来作为连接海外和国内供应链的桥梁。
三位嘉宾分享了他们的经验。本土化是一个很复杂的话题，在这个短时间内很难充分讨论。每一个品类都代表不同的发展路径，方法也各不相同。但是三位嘉宾的做法是非常有参考价值的，希望大家能从中得到启发。
由于时间关系，我们这个环节到此结束。谢谢大家！
关于本次会议：
2023亿邦品牌全球化年会是2023亿邦年会系列主题会议之一，于11月30日在上海浦东香格里拉大酒店举办。大会围绕三个“全”字，即“全新视野·发现全球化变局中的机会”、“全天候经营·跨境电商演化的跨国经营”、“全局变量·新模式背后的底层逻辑”，展开深入探讨，并在当天晚上举行了“2023EBRUN全球好物颁奖盛典&FIND全球化新品牌私享会”。
2023亿邦年会由亿邦动力主办，马蹄社、亿邦智库协办，主题为“换挡期之万全之策”。年会议程首次覆盖企业数字化的全周期：国内电商、品牌全球化、产业数字化。通过“万全之策”主题的牵引，64位重磅嘉宾对54大热门议题展开深入探讨，对2023年度一系列关键问题积极寻求回应，共同探索立足短期实际、坚持长期主义的增长之道。
文章来源：亿邦动力
