如何在红海般的扫地机器人行业杀出一条路来？90后创业者张峻彬的回答是，一个爆款。
“当时在国际市场上有戴森，国内有科沃斯、小米，在深圳可以找到一大堆山寨公司。”6年前的广东东莞松山湖科技园，听完张峻彬要做扫拖一体机器人的想法，李泽湘教授感到惊异。张峻彬分析道，大部分中国家庭铺设的是木地板、瓷砖或者大理石，因而对拖地而不是吸尘更有需求。
彼时，致力于孵化学生机器人创业项目的李泽湘最终被张峻彬打动，给了这家“因为不是小米系所以很难拿到融资”的创业公司一笔钱，让它活了下来。
2019年双11前，外界几乎不知道这家公司的存在。直到一款足够锐利的产品面世，击穿了用户心智。
这款“会自己洗拖布”的扫拖机器人，在2019年双十一上市首日就突破千万元销售额。这是张峻彬和云鲸的里程碑时刻，它意味着三年漫长的蛰伏后，云鲸终于凭借一款产品在这个“大概有300家注册企业”、巨头和强手如云的行业，赢得了席位。
后起之秀云鲸的特殊之处是，在智能硬件这个几乎无法绕开小米的领域，它保持了罕见的独立。比起石头科技、追觅这些“小米系”对手，云鲸起步时更慢，但也相应免去了成长的困惑和“分手”的烦恼。
早期融资困难，如今资方环绕。2020年4月到6月，公司连获B轮、C轮两轮融资，身后不乏红杉中国、高瓴资本、源码资本、字节跳动等一线基金和大公司。今年，云鲸再获腾讯投资，估值超过百亿元。
云鲸上一阶段的胜利源于率先洞察并解决了用户的某个需求，这也让张峻彬对于“品牌”的理解有一种产品经理式的骄傲：“品牌是依附于产品的，没有好产品，空谈品牌没有任何价值。”
但领先半步并不足够。在这个技术和产品同质化愈加严重，甚至价格战也愈加激烈的战场，张峻彬和他的对手们，都需要新的王牌。
以下为36氪未来消费与云鲸智能创始人张峻彬的对话：
犯错20次出来的东西跟
犯错一两次是完全不同的
36氪未来消费：2019年双11之前，外界几乎都不知道有云鲸这样一家公司，一鸣惊人是什么感受？
张峻彬：我们第一代“拖布自清洁”的产品，用了三年的时间研发。这款产品的价格是当时行业的2~3倍，所以市场表现如何我心里是没底的。2019年双11开售后，我还记得团队屏住呼吸盯着销售看板，刚开始因为流量激增导致系统突然卡顿，显示一台都卖不出去，后来数据啪的一下子就全部上去了，心情像过山车一样。没有任何大公司背书，但差不多一个小时就全部卖断货2000多台，这对我和公司来讲都是里程碑事件，背后的意义在于你所坚守的东西，终于等到开花结果了。
36氪未来消费：成本太高，是困扰云鲸的一个问题吗？
张峻彬：一代出来后，有人说这个东西怎么这么贵啊，那时候扫地机可能就1000块钱出头，你凭什么卖三四千块钱？但后来被验证了一旦产品符合用户需求，起量并不困难，成本也会随之降下来。说到底，如果价值是实实在在的，用户完全可以接受。
36氪未来消费：卖一个价格是市场水平几倍的产品，需要很大的冒险精神吗？
张峻彬：所有创业的人都敢冒险吧，不然干吗创业呢？专注在产品上，可能会更冒险一点，如果专注在赚钱上，可能会保守。
36氪未来消费：云鲸在行业里是一个怎样的存在？
张峻彬：2016年进入这个行业，云鲸就已经身处红海了，扫地机注册企业大概有300家，最后活下来的公司寥寥无几。每个企业都有不同的优势和背景，科沃斯是这个行业里做了很多年的老大哥，还有一些企业是通过小米系渠道跑出来的，云鲸是唯一一家非小米系公司引起了大家的关注。
36氪未来消费：跟你同期的一些对手都不只做扫拖机器人，还做了一些别的品类，为什么云鲸到今天还是只有一款产品？
张峻彬：在早期专注于一个品类，我们才有可能研究透产品细节，从而将其做到极致。往后云鲸的产品肯定会更加丰富，但我想强调的是，如果我们不能明确可以为用户创造哪些新的价值点，是不会轻易进入其他新品类的。
36氪未来消费：你如何判断一个品类能不能为用户创造新价值？
张峻彬：在消费电子发展史上，有很多产品大家觉得很厉害，但实际上卖不动。比如Lytro的光场相机，技术很厉害，但它只是团队的自嗨，没有给用户带来真正的价值。
再比如洗头对很多女性来说是一个烦恼的事情，她们很希望有一个洗头机这样的产品，这看起来是一个显而易见的用户需求。但是，她们不会告诉你“不想要在家里放一台特别大的机器”、也不会告诉你“不愿意支付1万块的费用”。
即使你找到了用户需求，但在产品落地过程中，还是需要去反复平衡用户需求和技术实现。
36氪未来消费：在这个问题上，你会向谁学习？
张峻彬：乔布斯。他不仅是产品天才，知道用户想要什么，还是营销天才，能让用户真的觉得自己就需要这个东西。而且他非常专注，为了做好决定要做的事，会拒绝其他不重要的机会。这些都对我产生了影响。
36氪未来消费：云鲸的壁垒有多高？
张峻彬：从复杂的机电系统的设计，到供应链把控，再到服务一条龙，这些都是壁垒。尤其是整套上下水服务，我们可以说做到了极致。“壁垒”很难定义为某一个维度，我们努力在所有维度都做到最好。
36氪未来消费：有人说你是“天才产品经理型创始人”，你如何看待这一评价？
张峻彬：我不是天才，只是尽全力做好了一款产品。对用户需求的敏锐嗅觉以及实现，是一项需要长期训练的能力。
36氪未来消费：你之前接受采访时说自己有“产品洁癖”。
张峻彬：我注意抠细节。扫地机扫地拖地同时进行容易出现和稀泥，一直以来整个行业的解决方案都没那么好，云鲸这三代花了很多心思在做扫拖的智能切换设计。
还有最早的一代，我们采用圆形拖布设计，清洁的时候中间会留下一条缝，一直拖不到，这个事情我不能忍，因为用户体验会很差。因此团队又花了近三个月时间，采用三角形拖布设计。第三代又做了贴边拖地设计，这样边角的清洁能够做得更加极致。
36氪未来消费：你对产品颜值有坚持吗？
张峻彬：审美是创始人的一把手工程。一款产品该选用哪种设计，不管A、B、C选项各有多少用户选，创始人要有明确的方向。比如三代产品的曲面曲线，我跟团队抠了很长时间，就是要确保用户在看的时候能感受到它的饱满，有一种舒适感。
作为CEO，我需要同时关注整体企业运营和发展，因此在产品方面，我和团队是一个打配合的状态，创始人需要有一支跟你审美认知同频的工业设计团队。
36氪未来消费：这几年来，在什么情况下，你觉得自己的认知有了一个很大的迭代？
张峻彬：挫折是一个人提升认知最好的方式，也是最为深刻的方式。犯了十几二十次错后出来的产品和解决的问题是完全不同于只有一次两次的。
市场机会持续存在，
团队足够优秀才能抓住
36氪未来消费：外界提到云鲸，首先会联想到李泽湘先生。他对你有怎样的影响？
张峻彬：我在交大读书的时候曾帮东莞一些工厂设计自动化流水线，毕业以后其实有应聘一家做半导体设备的美国公司，我也收到了offer，但后来仔细想了想，还是要顺从本心——自己出来做点事情，那时候有点初生牛犊不怕虎的精神在，根本不知道创业会这么辛苦。
2016年，我一个人来到松山湖找到李泽湘老师，开始创业的两年，李老师给予的帮助很多，避免了我在大方向的决策上出错。当我们真正起步以后，他就管得相对少了。
36氪未来消费：在去年11月红杉举办的一场活动上，李泽湘教授提到云鲸对于如何培养产品经理、创业人才很有启发。
张峻彬：从一开始，李老师就告诉我们要做自有品牌，不允许给别人贴牌，这个理念深耕到我们心里，于是第一代产品出来后，很多公司想找贴牌，我们都拒绝了。李老师是有一票否决权的，如果他这一关过不了，我们也拿不到资金继续招兵买马去做产品。那个阶段做智能硬件，你不是小米系没人会投，基本早期资金都是李老师那边支持，让我们得以生存。
但说到底，李老师的支持是更底层一点的东西。他会带我们去看很多优秀企业，让我们去发现成功者的“共性”，以及找到自己通向胜利的“个性”。
36氪未来消费：你们拿第一笔融资时，几乎所有投资机构都不是很了解松山湖的项目，当时松山湖基地的创业氛围是什么样的？
张峻彬：现在外界对松山湖基地的了解更多了，但这几年来松山湖基地的创业氛围没有什么变化，还是能让大家沉下心来做产品，不会那么浮躁，这是和其他地方很不一样的。是不是要更快出产品，是不是要低价格致胜，不是我们要考虑的事情。
36氪未来消费：“云鲸”这个名字是怎么来的？
张峻彬：这个名字团队想了将近有8个月。一方面我们希望名字里面带有一个生物体，而鲸鱼很大，很聪明，通晓人性，对人友好；另一方面又希望带一点科技属性的东西，那时候云端、云服务、云智能这类词提得很多，所以加上了“云”，而且云给人一种很白、很干净的感觉。一条鲸鱼在白云丛中自由翱翔，这样的画面很舒服。
36氪未来消费：你对“品牌”的理解是什么？
张峻彬：我的理解很简单，品牌是依附于产品的，没有好产品，谈品牌没有任何价值。通过使用云鲸的产品，用户的生活质量有所提升，TA有更多时间去做更多想要做的事情，这就是我们想要成为的“品牌”。
36氪未来消费：产品研发会有赛马机制吗？
张峻彬：我们暂时不需要这个东西，更想聚集全部力量去做最好的产品。一旦力量分散，公司很容易出现问题。在赛马机制下，团队看到的不是用户，而是对手，这样目标不是错了吗？
36氪未来消费：在不赛马的情况下，怎么确保内部始终有产品创新的氛围？
张峻彬：创始人的言行举止起很大作用。很多新伙伴来到公司，会跟我说做一个产品太累了，但依旧不愿意妥协。只有持续保有这样的企业文化，才能不断吸引特质相符的人加入，而且这些人进来后也不太容易会迷失自我。
36氪未来消费：云鲸现在超过了1000人，管理是现阶段让你头疼的问题吗？
张峻彬：当然是个挑战。很多企业强调丛林法则，优胜劣汰特别快，对于员工非常残酷，而有些企业更强调爱和归属，但这样一来容易养出一群绵羊。我更希望通过公司价值观潜移默化地去让一个人变得更好。
36氪未来消费：云鲸的使命、愿景和价值观分别是什么？
张峻彬：使命更多是回答why to go，说实话我们很长一段时间都没有把这个东西摸得特别清晰，后来我们觉得一定是要做一家注重创新的公司，所以使命是“引领创新”。
愿景是where to go，云鲸希望成为全球知名的智能硬件科技公司，同时打造一个共创共荣共享的一个创作平台，也就是商业层面和精神意义上的属于创作者的乌托邦。
价值观是how to go，它本质上代表的是创始人的价值选择。在这么多社会美德里面，你们这帮人认为最重要的美德是什么。创始人自己必须做到，人很难骗自己一辈子。价值观最后总结了4条，分别是用户至上、长期主义、自我挑战和坦诚开放。
36氪未来消费：这四条里，哪一条对团队来说最难理解？
张峻彬：我重点说下“自我挑战”。“自我挑战”是对产品，也是对自我成长的要求。有不少同事跟我说，在云鲸待了半年感觉像工作了三年，除了工作量巨大，也因为每天学到的东西很多。
市场上机会一定会持续存在，是否能够抓住下一个时代机会，取决于团队是否足够优秀，而“自我挑战”是优秀团队最基本的要求。如果没有对自己高要求的工程师和设计师团队，乔布斯回归以后，苹果公司绝对不可能推出iPod和iPhone。
36氪未来消费：如何评价疫情带给云鲸的影响？
张峻彬：云鲸在2019年双11推出首款产品，这一年年底开始，我们就进入了关键时期。2020年初疫情还没有发酵得特别严重，但在年初二我就把所有高管拉回了公司，因为我担心高管没办法回来。我还记得在一个很简单的饭堂里面开会，提前买了非常多的口罩，为了工厂运转不出问题，后来我们还把部分口罩发给一些上游的供应商。之所以早期（疫情）对我们影响没有那么大，就是因为我们反应特别快。
后来疫情持续了比较长时间，大家对于扫地机的需求其实是上升的，我们也是抓住了那个时机，确保了供应。
36氪未来消费：你观察到家用机器人赛道进入了怎样的阶段？
张峻彬：中国已经成为全球最大的扫地机器人市场，而中国的市场渗透率还远低于美国等成熟市场，市场潜力巨大。竞争是激烈的，但机会还是有的。
36氪未来消费：未来十年你对自己有什么期待？
张峻彬：我的初心是“利他性的创造”，希望为社会创造价值，让大家变得更好，这里不是指做慈善，而是把组织运营好，让员工实现自己价值，产品能为用户带来实实在在的价值，我很享受这个创造的过程。可能我们的产品没有那么完美，但是我们的方向是正确的，我相信持续地去做，肯定会取得非常好的成绩。
注：文/姚兰，文章来源：36氪未来消费，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：36氪未来消费
