【亿邦原创】9月14日消息，在“2022亿邦DTC品牌出海用户增长峰会”上，Indiegogo中国区商务负责人顾明君、苏嘉科技创始人兼CEO谭嘉荣、Zendure征拓创始人兼首席执行官刘兵斌、COOLPO（庄生晓梦）创始人兼CEO朱雷震，以及小魔兽联合创始人王帅鹏进行了以《从价格竞争到价值竞争，DTC出海品牌如何找准生态位？》为主题的圆桌对话。
在刘兵斌看来，如今跨境电商从产品出海到品牌出海跃迁的过程中，有三个显著趋势：一是出海卖家越来越聚集细分赛道和品类，进行持续深耕和发力；二是跨境卖家对品牌的认知正在逐步深入；三是供应链和前端需求匹配效率越来越高，中国制造有土壤产生更多创新性产品和品牌。
而对于跨境创业者应该聚焦细分品类切入，还是应该瞄准大的赛道的问题，谭嘉荣则认为，两种路径定位的人群需求不一样，大众消费品是高投入、高收入，属于交易型获利，细分赛道产品更多是体验产品，小投入长收益，用户生命价值周期有多长，就能获利多久，当然用户也有破圈的可能，整体上来说属于体验型获利。到底选择哪种路径，取决于自己想要的目的。
此外，今年以来全球经济下行，出海企业也面临定价与成本两头承压的矛盾。对比，王帅鹏表示，当下企业拿好现金流、保持利润是首要的，当过了这段时间后，一定会跑赢大部分同行。与此同时，DTC品牌也一定要具备品牌的能力、本地化服务能力、产品创新力，以及数字化经营这四个核心能力。
朱雷震也进一步指出，“目前市场上主要有三种定价策略：一是强定价， 销量不增长，利润也会增长；二是弱定价，行业普遍在涨价，但可以通过自身的生产效率、规模效应或独特技术来提高效率， 使得效率的增速大于降价的速度；三是无定价能力，看天吃饭，别人涨价我也涨价，别人降价我也降价，行业有人进来收割，我就换产品换赛道。”
“ 出海品牌需要找到自己的核心能力，成为具备强定价能力的品牌企业。”朱雷震表示。
以下为演讲速记原文，内容略有删减：
顾明君：大家好，很高兴也很感谢亿邦的会议和邀请，能够让我们在这里跟这么多老朋友相聚，同时也结识这么多新朋友。今天大会的主题是“2022有效创新”，也是寓意着跨境电商进入了新的增长周期。在这样的大环境下，衍生出来今天整个圆桌的议题，《从价格竞争到价值竞争，DTC出海品牌如何找准生态定位？
我是今天的嘉宾主持Indiegogo中国区商务负责人顾明君。今天邀请了5位在DTC成功践行的行业大咖，跟大家探讨关于今天的圆桌议题。首先请5位嘉宾依次做简单的自我介绍。
朱雷震：我们创立的品牌叫COOLPO，是做统一通信行业的，总部位于上海，同时在美国、日本、菲律宾、欧洲等都有驻外工作人员。通信行业是一个古老的行业，ASIP电话机包括现在比较流行的云原生的视频会议都是这个行业的一部分。我们主要是做本地音视频处理的端侧设备跟软件。当然，我们不是做通信的方向，我们是给它做配合的。
刘兵斌：大家下午好！我叫刘兵斌，我们公司做出海很多年，一开始就是在美国起步，跟明君也是老朋友，我们在Indiegogo上做了很多出海的众筹项目，很期待跟各位沟通一下出海的经验。
王帅鹏：大家下午好，我是小魔兽的王帅鹏，公司主要做线上时尚眼镜品牌，目前旗下有两个品牌，从2017年开始到现在，差不多5年的时间，也积累了将近300多万的用户，希望接下来能跟大家有更多关于出海方面的深入沟通和交流，谢谢！
谭嘉荣：非常感谢明君的介绍，也非常感谢主办方亿邦动力邀请我们做圆桌论坛。刚刚主持人说到一个很好玩的东西——新创型企业。因为我们公司也是比较新的公司，2019年才成立，我们做的事情可能跟普通传统跨境电商有点不一样，我们做的是一个会员制的订阅电商，面向的基本是北美和西班牙的用户。简单理解，就是每个月会按会员费向用户收费，我们每个月会寄东西给他。
蒋涛：谢谢明君，也谢谢亿邦动力的邀请，我叫蒋涛，主要负责Shopify大中华区合作伙伴拓展和BD业务。今天很开心来到现场跟各位品牌卖家和Indiegogo一起聊一下品牌出海的议题，希望今天议题里可以给大家激发出更多思考的火花，谢谢！
从产品到品牌出海的跃迁中，最核心的转变是什么？
顾明君：感谢5位嘉宾简短又精彩的自我介绍和团队介绍。今天真的很高兴能跟大家面对面探讨目前DTC行业里，大家比较关心的核心问题。言归正传，开始聊一下今天这场圆桌论坛的议题。
首先第一个问题，想跟5位嘉宾探讨一下，目前跨境电商实现从产品出海到品牌出海的跃迁，在这样的变化中，最核心的转变是什么？我觉得有请5位嘉宾依次发表一下自几想法，有请朱总。
朱雷震：我先抛砖引玉，简短讲一下我个人的理解。产品出海，我个人理解更多地是白牌或者贴牌的产品，包括以前比较流行的一种外贸形式的出海。而现在的品牌出海，我个人觉得有两个大前提：首先一个大的前提是中国工程师红利。尤其是这十五年到十年之间，可能十五年前，更多的是一些外资的品牌，大家都是给如微软、SAP这样的外资打工。还有一部分是中国近十五年间的出海归国人员，包括在海外留学以后扎根在那边的人员和一些海外的华人群体，让品牌出海产生了宏观上的可能性。这是国家经济实力包括数字经济增长以后，产生的最大一个基础根基。以上，是我的看法。
顾明君：感谢朱总，有请刘总。
刘兵斌：我非常认同刚刚朱总说的，这个大的背景是中国国力的提升。随着国力的提升，要从一个制造国家变成一个品牌国家，这是中国强大的一个表现。其实具体到我们各个行业，从出海赛道上来说，我觉得有几个大的转变。
1、品类的聚焦。以前很多企业出海大部分是以铺货或者海量SKU的模式倒卖产品。因为那时候，大家可能不知道哪个品类好卖或者能产生品牌，所以前期的试水都是这样的方式。而现在，很多出海的团队都是在某个领域已经有非常深度的耕耘，并积累了相应的资源，包括供应链资源、人脉、当地市场的了解等。出海已经发展到了这样一个阶段，大家可以找到一个细分的品类赛道聚焦，之后再去发力，这是一个很大的转变。
2、整个行业对于品牌认知的深入。以前，很多企业可能不知道品牌是什么，只是随便挑一个品牌就注册开始做了，以为那是品牌，但实际那只是商标，并不是品牌。我觉得行业对于品牌认知的深入，也是一个很大的转变。
3、供应链和前端需求的相匹配。中国制造已经到了一个能够产生很多创新产品的阶段，有这么一个土壤，能够让我们前端有子弹可以去打仗、可以产生自己的品牌。
我觉得这三点转变是很重要的，谢谢！
顾明君：感谢刘总这么详细的分享。听到刘总说，我突然也想到了Indiegogo众筹平台在国内的发展。在早期的时候，我发现中国企业更多是做铺货的路径，但是慢慢大家对于做出海和品牌有认知之后，更多地是把自己的供应链和技术优势集中起来，做出差异化创新的爆点，很快就把自己的海外品牌建立起来了。有请下一位王总。
王帅鹏：我觉得这个话题非常好，可能在前几年，大家更多是在平台上进行开店，或者通过站群的方式向海外做生意。但这几年，大家在往品牌的方向转，其实这是很多企业都在思考的一个问题。不管是产品出海还是品牌出海，其中很重要的一点是，这个企业所销售的产品是否能为客户创造持续的价值？我觉得这是从产品出海到品牌出海很重要的一个转变。
我可以分享下，我们公司在整个过程中的思考。从2017年，我们开始做的是眼镜品类，像我们做的这种近视镜，在海外叫处方镜，刚开始也是通过产品的方式吸引消费者。从2018年到现在，随着客户的积累，在这个过程当中，能不能让客户继续在你的网站上进行购买，实际上意味着你能否为这些客户创造更多的价值，也说明他在认可你。
在这个过程中，作为企业的负责人，需要不断地完善你的品牌，让这个品牌能跟消费者之间建立更强的联系。这样的话，才会从产品慢慢地变成品牌，我觉得这也是非常重要的一个转变，也就是是否能持续地为客户创造价值，谢谢！
顾明君：感谢王总，这点我也确实特别认可，产品是否能够长远地吸引你的用户跟随，本质上是看你是否能持续给他提供长远的价值。有请下一位谭总。
谭嘉荣：这个话题对苏嘉有点特殊。我们的供应链放在了越南，我们的品牌出海也好，产品出海也好，事实上它更像是一种品牌全球化。可能以后，所有运营模式或者全球化品牌是一个运营体系在一个国家、原产地在一个国家、消费人群可能又在另外一个国家，这更像全球化的一部分。
刚刚王总说的东西很有意思，怎么让用户产生价值或者用户价值更好体现。这块可以往下伸，也就是怎么帮消费者实现或者满足用户体验的东西。如果只是产品，你只能满足当时用户要用什么或者买什么，但用户体验涉及到，当消费者用了这个东西之后可以满足他什么。如果是单从改变的方向或者往里伸的方向，我们能否更好满足消费者，让他可以得到除了使用之外更好的体验呢？我相信，这也是越来越多卖家甚至品牌方要考虑的东西。
顾明君：明白，本质上还是要以用户感受为核心。接下来有请下一位蒋总。
蒋涛：我个人觉得最重要的一个转变，是从产品出海到品牌出海应该体现在心态转变方面。我在加入Shopify之前，在亚马逊工作了三年，也见证了众多跨境商家从铺货模式开始慢慢搭建自己品牌的过程。
DTC品牌出来之后，很多商家会套用在亚马逊上的运营模式做自己的独立站品牌，这往往是行不通的，因为独立站和DTC需要非常大的底层逻辑支撑业务发展。除了网站的搭建和基础建设之外，更重要的一点，我个人觉得是品牌思维。
在中国跨境电商里，包括在整个华南地区比较缺乏的人才池子叫品牌资产管理。品牌资产管理这个词，很多企业高层没有做过深入的思考，我个人觉得非常值得深入研究。如果你的品牌不是需要在一年内做出非常漂亮的销售业绩，而是需要三年、五年长期进行发展，品牌资产是需要好好地去搭建一下的。也是站在欧美或者海外消费者的角度，从消费者的购物体验来反推产品应该怎么持续地进行改善。
聚焦细分品类切入，还是瞄准大的赛道？
顾明君：蒋总提了另外一个新方向。这一路问题问下来，也感受到了5位嘉宾各自在行业里深耕的一些感受，我觉得都非常实在，也希望大家在从产品到品牌出海转变的过程中，能够把大家刚才说的，比如产品、用户感受，包括整个团队的方向、对于品牌的认知，都能快速调整过来，更有利于大家做品牌出海。
第二个问题，我觉得大家还挺关注，无论我们是做一个产品还是开拓一个市场，都可能面临两个路径：一是聚焦细分品类，去做小众人群，另一个是瞄准大的赛道，去做大的赛场。对于这两类路径，从5位的经验来看，应该怎么很好地选择？或者如何根据自己公司情况选择适合自己的品类、方向，还有市场？先请朱总。
朱雷震：其实讲DTC，我可能不是很专业，因为我们没有怎么做独立站。但是这个事，不管是细分品类、小众人群，还是大的赛道、市场。首先，第一个前提是大家要把技术跟服务两个东西都做好，这样才有机会。
如果是在一个细分品类，虽然说天花板很低，但是你做的东西很普通、服务也跟不上的前提下，你的天花板就更低了；大的市场更加夸张，因为大的市场代表着里面一定会有大公司看重的蛋糕。如果走资本市场，可能大赛道跟大市场会更加好一点，但不管大赛道还是小市场，都会碰到天花板，尤其是中国公司。
天花板这个事很明显，如果大家做跨境电商，可能到了一个点不一定能上得去。如果是做线下的，也有一些渠道，你可能撞破头都进不去。比如在美国，我们谈了一个比较大的上市公司，他们在2020年初的时候找我们，到现在还没有签合同，它整个周期会非常漫长。
天花板怎么破？这事其实比选市场更重要。我个人感觉，在座的各位老板，如果大家还没有进入这个行业，其实在这个方向上，我觉得有一个三角形式，也就是销售能力、供应链能力、技术能力中，至少有两个很强，现在才可以做DTC或者做出海。否则还是不要尝试了，因为这个天花板马上就会到，而且到的时候，你冲起来会很累。在当下经济慢慢逐渐下行的情况下，至少需要三个点都很硬的，我们才可以冲破这个天花板去到更好更大的天地上。
顾明君：感谢朱总非常实在又接地气的建议。刘总也做了很多储能类产品，包括周边。也想听一下你这边的看法，对于细分赛道应该怎么选择？
刘兵斌：细分赛道和大赛道，我认为不是冲突的。如果你是一个想创业的人，我觉得选赛道时，首先还是要选一个符合未来发展趋势的大赛道。如果这个行业本来就是一个在向下滑的行业，我建议还是不要去。首先选好一个大方向，因为每个大赛道里都有很多细分赛道。
虽然你选中了这个大赛道，但是不可能所有产品都做，所以还是要结合自己的优势、供应链、团队的优势，以及对市场的认知，来选择你能够胜出的细分赛道。这是任何创业，不管是出海也好，在国内也好的统一原则。
当你选择好了这个细分品类后，你好好服务这个品类，去了解你的客户，做出好的产品，在这个细分赛道成功之后，再横向拓展到大赛道里面的其他小赛道，我觉得这样是可行的。
以我们公司为例，我们在做储能，但现在储能是一个很大的赛道，再大一点的叫新能源赛道，这是非常吓人的几万亿级的大赛道。我们不可能什么都做，因为里面包含了上游的材料到电池、下游的储能、新能源汽车等都包括了，我们肯定要选一个自己适合的细分场景。
其实对我们来说，因为我们之前一直做的是面向消费者的2C产品，所以我们选择了储能里面的家庭储能，这就是我们能够覆盖的。而且我们用户群有需求，我们以前本来就有2C的整个团队，所以这是我们能做的。
但我们不会去做安装式的家庭储能，因为安装式的需要当地的安装团队、当地很强的服务能力，现在我们暂时还没有。所以，我们去做直接面向消费者的，能够在亚马逊和独立站销售的家庭储能产品以及周边的能源管理产品。这是我们自己的经验，还是要符合自己的资源禀赋，再去匹配相应的细分品类。把这个场景打通之后，再去拓展其他的品类。
顾明君：相当于找到自己比较擅长的赛道做精做细，再细分，有请下一位王总。
王帅鹏：他俩其实不冲突，在于我们创业者怎么看待这个事情。实际上细分品类也是在一个大的类目下面。如果你现在作为一个创业者想要做跨境电商，做品牌，我觉得可以先从一个很细分的品类做起，你可以先在这个品类里做到相对TOP级的，再去拓展，往上游或者往下游拓展整个市场规模。如果你现在是在一个比较大的赛道里面，其实还是要做差异化的定位。
就拿我们眼镜来讲，你可以花一千美金买一个眼镜，也可以花十美金买一个眼镜，当然也可以花两百美金、五百美金买，实际上还是要做好差异化的区分。做好差异化区分的前提，就是瞄准了一个什么样的人群。如果你在这个人群的基础上能做出来一定的成绩，并且有一定的积累之后，你想再去拓展人群或者扩展品类，我觉得都是没有问题的。
顾明君：明白，感谢王总，有请谭总。
谭嘉荣：这个问题其实要先区分两者，大的品牌或者是大的人群，它的定义更接近一种消费型的产品，意味着每个人都可以买，针对的方向是大众的。而小的品牌或者小细分的类目，它针对的是一个人群。
这两者在意的东西也必定不一样。大的品牌会在意交易额，注定是一个高投入、高收益的状况，所以对他来说，他注定是一个大渗透类的，很适合上亚马逊，因为他的收益是由货物交易变现的。而小渗透，我们更多称之为是一个体验型产品，它是伴随着这群人群一直长尾下去的。它可能是一个小投入，但长收益，就是你的收益多长取决于你用户的生命价值周期有多长。如果陪伴消费者一年、两年下去，由量变变成质变，就可以有机会破圈。
在西方很多研究里，都会有一个词叫“颠覆性创新”，Shopify是一个非常典型的颠覆性创新产品。因为在Shopify出现之前，大部分用的人很重要，一定要懂代码的人来，而Shopify出来之后，变成可以不用懂代码就能做。因为大公司一直霸占大收入额部分的收益，就不会留意那些不懂代码人的需求。而Shopify起来了，就满足了这些需求，然后快速破圈了。
在衡量到底要做大渗透品牌还是小渗透的产品，先要衡量你到底想要交易型的获利，还是想要体验型的获利，两者取决于你想要的目的。
顾明君：明白，感谢，可能就是你想要什么，然后再往哪个方向发展。下面也想听一下蒋总从平台Shopify层面对于这个问题的看法。
蒋涛：谭总刚才说的很有意思，Shopify本身是创始人自己去卖滑板，他写了一个交易的网站，推出去了。他发现来问他这个网站怎么搭建的人比来买滑板的人更多，所以他决定要把这套代码做成一个给所有商家用的一个软件，这个是Shopify在开始发家的一个背景。
但这个过程中，随着整个业务量越来越大，Shopify可以去覆盖的商业市场也逐渐变大。我们从2016年开始推出企业级服务PAAS产品，面向比较大的商家，以及现在渗透到海外POS市场，有点像国内美团在实体店交易POS模板等。
回到你这个话题里，创业里聚焦细分品类瞄准大赛道还是小众人群，我非常同意刚刚刘总分享的观点，这跟一个企业创始初期的创始人愿景，当时要解决什么问题的关系很大，把这个问题解决好，再去看这个赛道可不可以慢慢扩张大。开始你要选择一个小众人群还是大赛道，我觉得可能没有一个绝对的答案。
回到中国出海商家群里，大家可能会用亚马逊大品类、小品类、细分品类的逻辑，来看要选什么商品开始自己的生意。如果之后要做品牌，我更建议大家从消费者洞察开始入手，去看这个产品到底要解决目标消费者市场的什么具体痛点，再把这个痛点变成一个可传播的故事，并放在自己产品上做研发，可能会更加好。
定价与成本两头承压，出海企业要具备怎样的核心能力？
顾明君：感谢5位嘉宾的分享，听下来感觉大家更多的方向还是先看自己团队适合或者擅长什么，以及自己想要什么，再根据这样的情况找到自己想要切的市场和品类。其实我们还准备了好多问题，但因为时间关系，我再把最后的问题抛出来，想听一下5位嘉宾的见解。今天整个大会是以DTC为主，也想问一下几位嘉宾，大家认为新时代的DTC出海品牌，目前应该具备最核心的能力是什么？有请朱总。
朱雷震：刚好漏掉的那个话题是我比较擅长的关于定价的问题。因为我们一直是做高价产品。
顾明君：没关系，定价问题我也想问，朱总可以聊定价问题，其他4位刚刚我说最后的核心问题，可以看看大家是否擅长。这个问题我可以再阐述一下：现在整个经济下行的大趋势下，大家会觉得定价和成本是两难的抉择，所以想问大家对于定价和成本应该怎么权衡？有请朱总。
朱雷震：我先自我介绍一下，我们第一个产品的定价是800美金，相对在统一通信包括视频会议行业算是挺高价的产品。客户对这个事情的定义是你敢定这么高，你的产品、售后体系必须没有问题，也包括各种支持服务都没问题。我们是做B端生意，敢定得高，就能吸引来一批高端的客户，包括海陆空、比较好的民间企业波士顿咨询等，你定位在那，他们就会过来，他默认你的服务包括产品是比较好的，这个话题比较大。
我讲一下我个人对于定价的理解。
定价有三种，第一种是高级的强定价，像茅台每年涨6%，在它卖的瓶数一样的情况下，每年净利润都在增长，这是比较可怕的强定价，即便涨了6%，还是有一堆人买。包括我们今年也上涨了一次价；弱定价是生产成本，整个行业弱定价（价格在下降），包括通胀、经济下行时，可以把生产效率大过于行业价格的降速。
例如，美国有个做安防监控的个人公司，它跟中国台湾芯片公司直接定制了一颗IC，成本跟算法支持度比同行好很多。当别人打价格战，我就可以跟上。还有一些很优秀的例子，包括手机行业的像OPPO在上海就做了一个芯片公司是ISP的方向。当大家卖一样价格的情况下，比如小米高端产品是这个价，我也卖这个价，但是我ISP比你好，这就是弱定价能力。
还有一种是行业最普遍的无定价能力，你降我也跟着降，大家赤身肉搏。当国内公司都内卷，降无可降的，我就换赛道、换产品。大家要找到自己的核心能力，做可以强定价权的公司。
顾明君：差一点让朱总这么精心准备的答案给错过去了，朱总确实是对这块精心研究，也有准备了，感谢这么好的分享。看看刘总这边，现在已经变成二选一了，是想要回答定价还是核心能力？
刘兵斌：我这两个问题都可以综合回答一下，可不可以？
顾明君：太好了。
刘兵斌：第一个问题是关于成本上升和下游价格又上不去的挤压问题。可以回到这个品牌有没有溢价能力，以及在整个产业链地位的问题上看。如果你是一个夹在中间的企业，上游供应商很强势，你没有谈判能力。同时下游的客户又是大客户，你又没有谈判能力，你就会受到挤压。
中国做储能零部件的公司，上游供应商是宁德时代这种非常强势的企业，他们就没有任何谈判权，到下游又是当地垄断的集成商，也没有谈判能力，这种企业被挤压得很厉害。我们是打破这种格局的企业，跟头部供应商进行包括投资、股权的合作，能获得一些上游优质资源，同时下游直接卖给消费者，绕过那个渠道。这种情况下，我们反而还能比当地的品牌便宜一半，这是打破格局，跳出这个价值链。
第二个问题是最核心的能力，我觉得还是跟刚才说的一样，要看是否有对于前端消费者和需求的精准把握和洞察，再结合你核心的供应链优势来做，品牌就是一个嫁接，你还是要服务消费者。你能不能通过精准洞察前端的需求，再精准匹配后端供应链资源，这是一个最最核心的能力。
我们也跟很多欧美同行、竞争对手研究过，的确对于中国品牌出海，我们有很强大的供应链。欧美品牌强在他们对于消费者更加近、更加懂当地的文化、消费者，但大多都没有供应链，因为供应链都在中国。尤其是像新能源行业，中国供应链目前占了全球一半以上，很多中国强势供应链都是这样的。所以，我们做品牌时，只要解决了前端消费者端洞察的短板，再能够与中国强大的供应链结合起来，这是最核心的一个能力。
顾明君：明白了，我完全认可，也感谢刘总，这应该也是这么多年的经验，跟大家去分享他的个人见解。王总这边，也是二选一或者都可以答。
王帅鹏：我两个都聊一下。在全球经济下行趋势下，我提供一个我们在面对这个问题时思考的方式。从财务成本的方面去看，会有营销成本、物流成本、产品成本，包括管理的成本。把这些成本全部拆出来之后，去看哪些方面可以降，哪些方面可以保持。
第一个问题，我觉得当下的环境下，像前两天华为任总讲的一样，大家要拿好现金流、保持利润。过了这个时间之后，你一定会跑赢大部分的同行。
第二个问题，核心的能力，我觉得有四个方面。
其中，两个方面是要向海外的市场学习的，也是大部分中国DTC卖家不具备的。一个是品牌方面，比如关于品牌营销、品牌的定位；另外一方面是本地化。未来如果真正想成为一个长久的品牌，这两个方面是必须要去补充的短板。
另外两个是我们固有的优势，一个是我们的产品，再具体一点就是供应链，你在产品上的创新。因为我们只有守着供应链，才可以让产品上的创新迭代得更快；第二个方面是数字化，现在更多的企业是通过线上的方式做出海的生意，对于我们来讲，是不缺数字化方面的经验，也不缺这方面的人才。这两个是我们可以坚守去提升的。谢谢！
顾明君：感谢王总。停下来，其实就应该取其精华，再结合我们的优势、数字化，这样可能会让大家在DTC出海路上越走越好，有请谭总。
谭嘉荣：其实两个问题可以统一来解答。在宏基创始人刘老先生的理论里，他有一个非常重要的点叫“微笑曲线”。“微笑曲线”其实说的是企业的两个大头：开发和市场，它是在两边的，利润最低部分是加工。
为什么特意说到这点呢？因为我们很多时候对DTC有一个很奇怪的误解，好像DTC是说我们可以直接触达消费者。实际上，它有另外一层意思，消费者可以影响到我们供应链的开发，这是DTC非常关键的点。
很多欧美DTC品牌，其实它的消费者可以通过不同的样式参与到产品的开发中，所以他们可以同时做到开发和市场都可以帮这个品牌增加价值，而不是单纯地增加体量。因为体量只是说我们买一万件就有一万件的收益，而不是说今天买一百块、明天可以买五百块。为什么？增加消费价值、品牌价值和产品的价值，这比单纯增加体量更有效。之所以这两个问题一起回答，就是这个原因。
DTC品牌真的不仅仅是只有我单方面触达消费者，而是让消费者跟我们之间的关系扁平化，跳开渠道、跳开货架，直接看两边有什么需求，我帮你开发出来，直接增加双方面的用户价值以及产品的品牌价值。
顾明君：感谢谭总，有请蒋总。
蒋涛：因我不是商家，所以我没办法从商家角度给大家提供成本和产品的建议。可以站在Shopify角度观察到的企业，举一个简单的例子。
刚刚王总提到数字化非常重要，我们之前有观察到很多出海企业在他的GMV增长到一定程度后，特别是像现在经济下行的情况下，非常谨慎自己的支出，包括使用各种底层逻辑架构建自己网站时候的支出。但数字化这个趋势是不可逆的，因为你的业务要走向全球，所有的基础架设都要变成资产。企业负责人可能需要评估一下，现在市场上所有建站解决方案或者企业级解决方案都有哪些优点可以帮助自己节省人工和开发支出。
例如，之前有一个商家用Shopify基础版，他的一个离职员工带着账号走了，导致中间有很多消费者下了单后，一个月的时间没发货，这个账号就触发了审核机制，非常可惜。如果他是用企业级PAAS解决方案，企业老板就可以把自己的PAAS账号无限制给每个员工，而且可以给每个员工特定的权限，当有员工离职时，就可以直接把这个权限关掉。这只是其中一个很小的例子，但是这种投入完全可以给企业节省很多日后不可预测的开支。
顾明君：感谢5位嘉宾精彩的分享。最后也想总结一下，希望DTC出海的企业们都能在跨境电商新的增长周期和格局下，找到属于自己的产品和团队的生态位，找到自己独特的竞争优势、有效创新，推进自己企业的长效发展。最后也希望5位嘉宾的团队和业务能够越做越好，越做越强。感谢大家今天对于我们圆桌论坛的聆听，谢谢大家！
文章来源：亿邦动力
