【亿邦原创】8月23日消息，在日前的“长三角产业数字化创新峰会暨2020亿邦零售数字化进化者大课”上，SAP客户体验解决方案总经理徐之刚发表了题为《给品牌换引擎——组织在线化后带来的效率改变》的主题演讲。他指出，每一个品牌都应该有自己明确的心智诉说，心智的传达需要通过线上和线下的各种触点，同时需要深度运营私域流量。在这个运营过程中，多品牌、多地区既要有统一的模板，也要有本地化的措施相结合。
据悉，本次大课于2020年8月20-21日在常熟国际饭店举行，由亿邦动力、siilu思路网主办，常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会联合主办，善物派、亿邦研究院承办。大课以“见效”为主题，邀请了多位优秀进化导师，帮助渴望进化的企业触达可见效的数字化品牌力、产品力和用户力，从定位、产品、流量、组织四个见效方向进行深度拆解，输出可落地实战经验和思想。
SAP客户体验解决方案总经理 徐之刚
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为嘉宾演讲实录：
徐之刚：大家下午好，我是来自SAP客户体验决方案团队的总经理徐之刚。今天给大家带来的分享是《给品牌换引擎——组织在线化后带来的效率改变》。先回答SAP是谁以及我们为什么可以讲这么大的话题。
简单来说，SAP是企业数字化转型的系统服务商，我们为很多企业提供了数字化转型的系统体系，帮助企业把管理的“灵魂”落在系统里，那它到底可以做什么？我用几个案例来说明。
今天的演讲嘉宾之一绫致时装集团，分享了自己的新零售探索，谈到线上线下的快速转换，它为什么能做这么快的转换？这背后其实就包含了SAP帮助绫致做的一系列内容。
海澜之家的周总提到，海澜之家在疫情之下仍然能够守住自己的门店，他们是国内代理加盟商的鼻祖，所有门店虽然都是加盟商，但物流都是总部来管控的，SAP也帮了海澜之家很多忙，包括整个后台、物流等体系的搭建。另外，他们不停地孵化新品牌的时候也需要搭建供应链体系，而且是跟原来品牌不一样的体系，这方面SAP也在助力海澜之家快速实现。
还有另一位演讲嘉宾波司登，他们对供应链快速反应的要求很高，这里面SAP也在助力。
不过，这些都不是我今天的主要内容。我想跟大家分享的是下面的内容。
一、品牌和平台之间的竞合关系
过去，传统零售时代，PC端商城对整体市场并没有带来非常大的冲击，但是两件事情直接改变了这个市场：一个是快递，一个是手机。
移动互联网到来的时候，线上的业务完全爆发了，这个时候是一个很明显的流量时代。但很快，大家发现了问题，基本上所有的品类前30位的品牌占到了60%以上的流量，而后面的品牌就很难买到流量了。此外，线上不仅流量成本越来越高，物流费用等都居高不下，因为它没有集约效应，也许你卖得越多亏得越多。所以你如果要做爆款、做销售没有问题，但如果你要做利润、要坚持长期主义，可能就会出现问题。
随着人口红利的下降，我们有了新零售的概念。早期，新零售的启蒙时代，由阿里或者京东提出要搞新零售，因为线上的流量见顶、业务见顶，所以要帮大家把线下的流量拉上来。但这个时候是平台主导的新零售趋势。
但是今天大家已经明白，新零售应该是品牌商自己的事，应该是体现品牌价值、触达消费者、实现所有渠道最终用户价值的部分，所以它现在应该由品牌来主导。
商家思维和平台思维不一样。站在商家角度，商家会说：我要有品牌心智。而且，对于商家来说，他毕竟要交付货品，要赚到利润，还要能供应得上所有涉及的产品，所以它是收益驱动，流程驱动，受组织的约束。比如，每一个组织在企业里都有自己的定位：我是产品，你是销售，他是市场，她是采购……各自为战，比较复杂。然后，从采到销，链条非常长，所以如果品牌要做零售商的话我们要做一件很重要的事情，开所有的门店，业务流程在每一家店里面尽可能的靠边不走样。这是整个的商家思维。
以平台思维来看，我搭个平台，砸钱做流量，把用户请来，然后开始分配流量。平台做的业务相对来说比较简单，但业务量特别大。所以平台是客户驱动，数据驱动。
这两者应该是竞和关系，互相得到不同的视角和思维。
品牌商希望这个客户是品牌的客户，所有的渠道要沉淀CDP，要把数据流到我这里来，尽可能维持我的私域。而平台商是反过来的。当平台跟你说客户，他其实谈的是这个消费者是平台的客户，永远是跟着平台走的，商家是在我的平台里吸流量，所以要受很多限制。
两边的思维方式和合作方式是不一样的，就带来了现在的一种想法：平台经营和私域经营是并举的，而且从某种程度来说，私域会迅速上升。
二、品牌心智
不管从产品角度，消费者角度，还是品牌角度，常听到一个词叫“心智”，也就是消费这对你的第一感觉。作为互联网时代的企业，你给消费者的心智到底是什么？
我在盒马做过很长时间的产品总监。盒马鲜生，“鲜生”即新鲜的生活，它通过什么来体现？通过所有强化心智的商品，强化心智的服务，比如说菜鸟快递，比如说新鲜的商品做到三分之一甚至一半以上。
消费者心智对品牌来说是什么？是品牌效应。盒马不会在天猫开店，因为盒马本身就是一个触达点，他需要线上线下在一个APP里面累计所有的心智，他要挖掘新的客户，且这些客户是对于高端商品有追求、对时效性有追求、对新鲜事物有追求的。那他不需要另外一个平台给他带流量，他需要的是自己的品牌。
一个大的趋势是品牌是消费者的心智体现，那平台带来了什么？横坐标是交易流量，各种各样的伙伴一起帮我把销售额完成到一定程度，然后把流量拉回我的渠道。这里面平台的更多是辅助作用。
我了解到现在很多品牌商从内部来说有两个部分。上午一个部门经理说，我是这家公司的电商经理，下午又出现一位新零售经理。我说为什么你们有两个人？他们回答：一个是负责天猫平台，一个是做线下门店线上化。其中，负责电商平台的那个经理话语权很大，因为他的线上业务可以占到20-30%的比例。而新零售经理有些委屈，看上去有一个很好的概念，但最后资源拿不到。
我认为未来平台固然重要，但新零售的本质还是由自己跟客户建立直接的通路，而这个通路只有品牌企业自己来建。这里面我们就会看到所有内容都是基于客户为中心的，要把所有的能力调动起来。
三、案例解析
案例一、屈臣氏
屈臣氏是一个比较老牌的美妆体系，它碰到很大的问题是品牌老化。以前屈臣氏是一个很高端的牌子，在市场上的反响非常好，但现在整个市场走向国货、国潮。
屈臣氏在中国有3900多家门店，在全球有15000多家门店，它有12个零售品牌进入到25个国家市场，全球营业额达到了1500亿，整个中国地区营业额245亿。虽然品牌老化，但国内的美妆连锁店还是没有能企及这个水平的。
屈臣氏在2016年的时候因为没有赶上数字化浪潮，所以它做了一步比较大的换血，2017年新的CEO上任以后，把整个门店数字化打造来起来。他做了几件事情：
第一，门店整体升级。现在已经更迭到第九代、第十代了。它的第十代门店非常漂亮，增加了很多数字化娱乐环节。它不认为那是主要的销售渠道，增加了一些趣味性，比如无人货架、试妆、扫码购等体验。
第二，全链路考核。原来，一些品类的商品它一直在推自有品牌的，但它现在发觉既然我做零售，那就应该卖所有的商品，所以它会给其它品牌带货，这也是比较大的改变。
第三，做云店，导购11万人统统上线，把员工激活。
第四， 它全球有34个网站、22个APP，规模非常大。你可能会问，卖货的搞这么复杂干什么？因为不同品牌有不同的品牌消费者心智，企业的触感、业务流程都不一样，那怎么能用一个APP覆盖所有的品牌呢？所以它又建立了这么多的网站，而且每一个都不一样。
第五，屈臣氏的店有几个原则：首先，都能触达，基本上所有的端它都有，自己的APP、微商城和小程序各种各样都有，但各自的定位不一样；接着，移动优先，基本上网站已经不流行了，在国内一定是APP，O2O一定是全部打通的，这反映了背后的物流能力和组织能力。
道理很简单，线上如果有一单货，这单货从这个门店发，绩效算谁的？物流算谁的？费用算谁的？退货算谁的？它需要一个指挥中心，这个指挥中心是站在不同组织的结构里面，把大家不同的KPI混在一起。要做O2O，其实最关键的不是技术，而是组织的平台化，大家能够在一个面上一起推进。
第六，完全本地化的场景。它是全球做了一样的模板，但在每个地区有差异。比如说国内要跟顺丰对接，要跟天猫对接，要跟各种支付方式对接，海外也许是另外一套，但是全球是一个团队在做本地化。
第七，会员电子化。
第八，MarketPlace，就是自己的商城。它不仅卖自己的货，业让其他供应商进驻，整个体系很丰富。
如果是一个平台商的话，不可能帮你做成这个样子。所有的功能、你想跟客户深度互动，平台都是锁死的。当然，我们要借力，两边要并举，因为平台毕竟有流量。
我们可以看到私域运营和流量运营是两个渠道，且多端的定位是不一样的：
京东，它基本上就是把自己的货供给京东，让京东自己去卖，所以你在上面看不到屈臣氏自己的商品。
天猫，很多玩法（比如说O2O，比如说屈臣氏自己的会员卡）是没有办法实现，大概有50%可能在天猫旗舰店上玩。它有一个独立的运营团队。
微信商城和APP，我觉得微信商城是一个非常好的体系，因为它的触达率会比较高，而且打开率也是非常好的，它的功能和自有APP重合率95%。
微信商城的平台更开放。天猫是一个交易的平台，所以它会对交易做很多限制，促销方式、结算方式都可能有限制。但是微信是一个社交平台，你只要把流量放进去，怎么做就怎么做。而且微信商城是属于它自己的，也算是私域流量很重要的部分，再加上小程序部分。
比如说有B2C到家服务，所有的门店赋能之后可以在1小时里给你送货，那意味着这部分销售把整个门店的物流和培训全部集合起来了，这是平台电商做不到的一件事情。
扫码购、会员E卡，它6500万的会员，所有相关处理都可以看得到。
门店自提、商品推荐，你会发觉一旦自建了以后，它的范围和可用性、它的触达可以做到尽善尽美。
小结一下：
第一，我认为每一个品牌都应该有自己明确的心智诉说。没有明确的心智诉说目标，那我可以认为，它不是一个品牌商。
第二，心智传达需要通过线上和线下的各种触点。不管是线上部分还是线下部分，品牌要打造的一个消费者端到端的整体体验。
第三，平台是用来引流的。品牌可以从平台获取很多流量，但只有私域流量是属于自己的，而私域流量需要深度运营。
第四，多品牌、多地区，既要有统一的模板，也要有本地化的措施相结合。
案例二、众友健康
给大家介绍一个健康品类的案例，用传统的话来说是做药店的，但为什么改成健康？因为这是做私域运营的一个目标——增加客户黏性。这家店叫众友健康，它把药店名字直接定为了“健康”，因为只有健康是可以长期有黏性的。它在全国有3000家门店，年营业额大概80亿，增长非常快。
零售最大的问题就是门店里面的人员和门店里面的库存。这些人员每天是“坐商”，坐在店里面，自己在做自己的事情，等客上门是大大的浪费。这就是为什么所有人都在谈云店。导购在医药领域里面是有专业名称的——药师。可以去考证上岗，上岗成为初级药师就可以为客户提供非处方药品的建议。众友健康的目标是，将门店导购转换成药师，为客户提供长期服务。
众友健康做了很牛的一件事，就是服务。从卖商品变成了卖服务，一方面激活所有门店里面的导购；另一方面，也大大增强了客户黏性复购。具体的做法是，把医师全部拉到线上，提供全方位的健康服务。它把自己平台里的“病友”聚合起来，把第三方合作伙伴的服务搭入平台（在线挂号、线上诊疗、在线支付、慢性病管理等），再把所有的医生药师也拉进平台，形成了一个全面的健康大数据平台。
人吃五谷杂粮都会有些头疼脑热，很多健康服务的需求需要触达。去医院也挺麻烦的，如果在药房里面，可以简单咨询一下就很好。发烧了出不了门，下个定单，门店可以把药快递给我，这就是非常好的服务。同时，会员本身的数据，问诊的数据、看病的数据、买药的数据都可以沉淀下来，再经过标签化的处理，夸张一点说，平台基本上可以识别每一个人的“生老病死”了。
个人中心里，有诊测、听诊、量血糖、量血压、测视力等。从消费者角度来说，他可以看到自己的健康档案。消费者在其它渠道买药只是买而已，但如果在你这儿有一个健康档案，检查报告、药方、沟通历史统统被记录下来，消费者会很放心。传统的商城玩法很多，重点是它可以在私域流量里面，真正通过服务，通过跟医师的连接形成一个完整的生态。
当所有东西在线化以后，企业总部可以看到某个客户最近访店多少次、跟药师之间的沟通等。也就是说，一切数字化以后，总部的运营指导可以有的放矢，知道应该主推什么产品、跟药师挂钩的病人有没有被很好的呵护、哪些客户需要精准的进行交流。所以，受益的不仅是门店的人，还有新零售的运营人员，规则也可以数字化，业务也可以便利化。
总结几个观点：
（1）私域运营做到极致，不是卖商品，是卖服务，从售卖商品转型到服务客户的模式。
（2）只有在私域流量深度运营的情况下，你才会有运营空间。
（3）数据资料的下沉、沉淀可以成为你下一波创新的基础。
（4）要数字化连通和激活更多业务伙伴，互联业务网络时代已经到来。
最后，我再介绍一下SAP到底提供什么样的解决方案？企业数字化转型的背后系统。我们要让员工真正地开始运用起来，沿着客户的思维方式选择更好的商品、快速反应，在线上和线下创造无限的可能。
文章来源：亿邦动力网
