【亿邦原创】在全球化与数字化浪潮的交汇处，一家以AI驱动的工业品柔性制造和技术服务平台正在“一带一路”市场上崭露头角。绿森工业品的故事始于国内水泥厂的EPC（工程总承包）项目。随着国内基建放缓，团队转向海外；疫情冲击工程业务后，公司再次转型——从新建工程转向既有工程的后续运维，服务行业也从水泥扩展至矿山、钢铁、化工、电厂等基础工业领域。近日，我们与绿森工业负责人进行了一次深入对话，探讨了绿森工业品的战略转型、AI落地实践、全球化布局以及未来规划。
“我们服务的都是‘一带一路’市场的当地头部企业。”绿森负责人开门见山，“本地的中小企业也比较少。”这一战略定位，使绿森工业品走出了一条与众不同的出海路径。如今，这家总部位于南京的企业，已将土耳其作为市场枢纽，在沙特、埃塞俄比亚等地设有办事处，海外团队占公司总人数近30%。更值得关注的是，绿森工业品正在构建一个“AI专家系统”，试图将非标的工业品服务能力系统化、规模化复制。负责人将这一模式概括为：“AI+工业技术双轮驱动。”
Q1：贵公司将定位从“跨境B2B服务平台”升级为“工业品按需制造和技术服务提供商”，这一战略升级背后的核心洞察是什么？
绿森负责人：我们最早做EPC，服务水泥厂。后来国内基建放缓，就转到海外。疫情来了，工程也不好做了，我们就转向了工程的后续运维。
这个转型背后有一个核心判断：海外市场不缺产品，缺的是“能解决问题的服务”。我们的客户都是当地的龙头企业，他们采购产品不难，但设备坏了谁来修？备件怎么选？产线怎么升级？这些问题他们很难解决。
欧洲的服务好，但贵，一天一千美元起步，效率还低。中国工程师水平不差，服务意识强，性价比优势非常明显。所以我们从“卖产品”转向“卖服务”，从“中间商”变成“技术服务的提供者”。
Q2：请具体介绍一下绿森的商业模式，包括盈利逻辑和供应链运作方式是什么？
绿森负责人：我们的商业模式可以概括为“类自营的柔性制造和技术服务平台”。
第一，盈利模式。 我们不是靠赚差价，而是靠技术服务+产品集成。我们在技术上、服务上创造了价值，而不是单纯拼价格。
第二，供应链整合。 我们背后是中国成熟、高质量、快速的供应链。我们整合了大量生态企业——供应商向我们交付，我们对客户一站式交付。客户不需要对接几十个供应商，只对接我们一家。产品从中间工业品向两端扩展：小到五金件，大到成套设备，全部覆盖。
第三，柔性制造流程。 客户提出需求（可能是设备故障、产线升级、备件采购等）→我们的AI系统进行需求识别、图纸解析、BOM生成→工程师复核并制定整体方案→拆单给国内供应链→部分核心部件自主生产（具有自主知识产权和定价权的大型机电产品），部分外协→在土耳其等地进行组装（国内发核心件，当地采购非核心件）→交付客户并提供安装调试、技术检修、产线改造等后续服务。
第四，自有品牌。 我们在大型机电产品领域拥有自主知识产权和定价权。随着在当地市场深耕，自有品牌占比逐步提升，收入快速增长，毛利稳步提高。
Q3：这种“类自营+技术服务”模式，相较传统平台有何独特优势？
绿森负责人：我们对外是to B，偏自营。有一大堆生态企业一起合作，但在客户那边，我们一家对接，供应商向我们交付。这是交钥匙模式，客户只对一家，所有事情我们解决。
传统的B2B平台做的是信息撮合，客户拿到一堆报价，还要自己去比、去核、去管交付。我们不一样，客户只需要告诉我们问题，我们出方案、配产品、管交付、做售后。这种“技术兜底”的模式，客户黏性更强，客单价也更高，今年预计继续保持百分之百的增长。
Q4：贵公司在这种全球化条件下的营销获客方面有什么独特打法？这种策略的效果如何？
绿森负责人：我们是“两条腿走路”——线上获新客、做中小单；线下留老客、做大单、推自有品牌。
线上部分：私域流量矩阵。 疫情期间，我们抓住线上红利，运营了数百个社媒账号，包括Facebook、TikTok等。消费品在社媒上卖货已经很常见，但工业品做社媒的很少，我们算是早期吃螃蟹的。我们发短视频展示产品、解决方案、客户案例，直接触达海外工厂的采购负责人或工程师。
我们还建立了独立站和SaaS平台，作为获客和交易的载体。AI已经深度嵌入营销环节：自动筛选短视频产品、处理图片、生成文字描述，甚至帮我们写邮件、回复客户咨询。这套打法让我们的获客成本远低于行业平均水平。
线下部分：本地化深耕。 线上来的新客户，我们通过线下团队做深服务。海外团队遵循“3:3:4”原则——30%是国内派出的工程师或市场人员，30%是当地长期居留的华人，40%是本地员工。这个结构既保证了技术能力和沟通效率，又实现了本地化融入。
我们在土耳其设有办事处和合作组装工厂，在沙特、埃塞俄比亚等地设有办事处。未来计划在更多区域建设“5S中心”——集组装、展示、海外仓、技术服务、维保于一体，真正实现本地化交付。
从发展的实际来看，这种推广效果非常明显。线上带来的中小订单，虽然单笔金额不大，但数量多、获客成本低，而且很多小订单会随着客户信任积累变成大订单。线下深耕则带来了高客单价和高复购。
Q5：贵公司强调AI驱动，在2025—2026年期间，AI在哪些环节有深度应用？带来了哪些可量化的提升？
绿森负责人：我们的AI应用贯穿全链路，核心是构建一个“AI驱动专家系统”。前端营销环节，我们接入了ChatGPT等大模型，做短视频产品筛选、图片处理、文字描述，给客户发邮件、回复也用AI。疫情期间我们开了几百个社媒账号，吃了线上红利，现在AI让这个效率更高了。
中间的定制环节，客户发来图纸或问题描述，AI先做一轮识别——图纸识别、拆解成标准部件清单、初步定价。AI过一道后，人工再核。因为这不是单纯的采购，是要出解决方案的——告诉客户买什么、买多少、怎么装，客户认可后我们再去执行。
后端运维也在用AI。客户发来设备故障的照片或描述，AI可以快速匹配历史案例，给出初步诊断和备件建议。
效率提升是明显的。以前一个非标品的询报价，工程师可能要花半天甚至一天，现在AI几分钟出初稿，人工复核优化，整体效率提升至少百分之三四十。
Q6：在构建“重工业MRO产业高质量数据集”方面，面对非标工业品的参数标准化难题，贵公司采取了哪些举措？
绿森负责人：我们有专门的IT团队。核心思路是把所有环节标准化、数据化，变成标准形态，然后每个环节持续喂数据——包括过往客户需求、问题照片、方案拆解、标准部件清单、报价等。
图纸方面，我们自己积累的加上客户给的，都在做数据化处理。按照行业和品类拆分成三级类别，七八十个子类别，主要覆盖水泥、矿山、钢铁、化工、电厂这些基础工业。
在我们的数据治理过程中，难点在于非标工业品的参数不统一。我们的做法是自建分类体系和标注规范，每个品类定义关键参数，强制标准化。这个过程很痛苦，但一旦建起来，就是壁垒。
Q7：这些数据除了内部使用，是否形成了可对外销售的数据产品或服务？
绿森负责人：目前还没有对外销售数据产品。我们的数据是封闭的，只服务于自身业务。但数据已经在内部产生了巨大价值——支撑了AI专家系统的迭代，提升了报价准确率、交付效率、客户满意度。“AI专家系统”是我们生产性服务的核心大脑。服务能力不是靠个人经验，而是靠这个大脑来构建和复制。
Q8:2025年以来，贵公司在全球化布局方面有哪些新进展？不同区域的策略有何差异？
绿森负责人：我们的市场策略是“聚焦新兴市场，逐步向成熟市场扩展”。
目前土耳其是我们的中心枢纽。为什么选土耳其？第一，地理位置好，欧亚大陆桥，辐射周边方便；第二，工业基础好，能造新能源汽车和五代战机；第三，与周边国家有关税同盟或零关税。
非洲市场增长非常强劲，基建需求旺盛。中东近期有一定萎缩，但战后重建预期是未来的机会。拉美市场我们今年开始摸索，巴西、委内瑞拉、秘鲁已有小订单落地。
不同区域的策略有差异。新兴市场客户更看重“解决问题”的能力和性价比，我们提供全链条服务。欧洲市场对合规、认证要求更高，我们正在做CE认证等准备工作，但核心优势还是性价比——中国工程师水平高，服务意识强。
Q9：面对跨境合规、地缘政治及本地服务难题，贵公司如何调整组织架构？
绿森负责人：我们海外团队的架构遵循“3:3:4”原则：三分之一是国内派出的工程师或市场人员，三分之一是当地长期居留的华人，三分之一是本地员工。这个结构沟通无障碍，执行效率高。
我们在土耳其还有合作的组装工厂。国内发核心部件，非核心部件当地采购。这种“前店后厂”的模式，既降低了物流成本，也提升了本地响应速度。
Q10：AI在跨境场景中是否发挥了差异化优势？
绿森负责人：除了营销，AI在跨语言技术文档翻译、国际物流路径优化方面都有应用。比如我们把轻的占面积和小的重的结合装箱，找到最经济的物流组合——这些都有数据模型在支撑。
未来三年，出海战略的关键不是盲目扩大市场覆盖，而是把单个国家的技术服务能力做深做透。每个市场都建起“技术服务的根据地”，才能实现可持续的增长。
Q11：贵公司正在从“卖货”向“卖服务”转型，目前哪项业务增长最具潜力？
绿森负责人：我们在海外构建了三层技术服务网络。
第一层，服务自己卖的产品。这是基础。
第二层，服务客户整个生产环境，哪怕设备不是我们供的。很多工厂设备坏了就直接换主机，非常浪费，因为当地维修水平有限。我们工程师去仓库看一看，很多问题现场就能解决。
第三层，服务其他中国出海的工业品供应商。很多中国供应商产品单一，无法做海外售后，一趟出差就把利润吃掉了。我们可以帮他们做。
Q12：这种模式如何提升客户黏性？
绿森负责人：黏性非常强。我们不是“卖完就走”，而是“一直在”。客户习惯了你的服务，换供应商的成本很高。
而且我们是“以点带面”。一个集团客户，在一个工厂用了我们的服务，很容易在其他工厂推广。非洲市场垄断特征明显，拿下一个大客户，基本就拿下了他背后整个集团。
Q13：结合“十五五”规划方向，您认为产业互联网平台在新时期的战略定位是什么？
绿森负责人：中国制造正在从“产品出海”向“品牌/标准/服务出海”转变。产业互联网平台在这个转变中扮演的是“桥梁”和“放大器”的角色——把中国供应链的能力和中国工程师的服务能力，系统化地输出到全球。
我们的规划很清晰，三重扩张：
第一，区域复制。从非洲、中东，向南欧、欧洲、拉美、美国扩展。美国也要搞基建，我们也在做招人等一些准备性工作。
第二，行业扩展。从重工业基础领域，向化工、石油、新能源、造船、港口、一般制造业扩展。
第三，品类延伸。从中间工业品，向两端的小五金和大型成套设备延伸。以大型成套设备为主导。
Q14：贵公司近期完成新一轮融资，未来在资本市场有何计划？在当前的资本环境下，您认为产业互联网平台应该如何向资本市场讲述更具吸引力的“故事”？
绿森负责人：这个月刚结束Pre-A+轮融资。今年会启动A轮融资。
当前的条件下，单纯强调供应链交易流水的时代已经过去了。资本市场现在更看重的是技术服务的毛利率和壁垒。
我们的逻辑是：交易流水是表面，技术服务的深度和客户黏性才是核心，这个盈利模式是可持续的。未来我们要讲的故事，不是“多大的平台”，而是“多深的技术服务能力”。
Q15：对于正在探索AI驱动转型的企业特别是产业互联网平台企业，您有什么建议？
绿森负责人：一句话——深入行业本身，解决客户实际需求。
用AI和数据技术，深入到自身行业，解决客户的需求和问题。应用新技术特别是一些前沿技术，不要给自己画饼，要解决实际的市场问题。以问题为导向，由外而内。先解决市场问题，然后提升内功，再反向输出。这样就形成了一个完整的闭环——由外而内，再由内而外。
这套方法论，或许比任何技术本身都更重要。
结语：
绿森工业的实践表明，中国制造业出海正从单纯的产品输出，升级为以数字化能力为核心、融合全链条技术服务与强大供应链优势的“系统性能力”输出。而在这一过程中，工业品B2B电商平台具有相当的先发优势。如果抓住这一时机，实现从“连接服务”向专业化高端化的“数智服务”转型，将是产业互联网平台升级的关键模式。
这一模式不仅赢得了海外客户的认可，也获得了国内政府部门的关注。据悉，南京市政府相关部门已注意到此类企业，并有意邀请其参与相关论坛会议，作为“真正把AI作为整个企业能力核心支柱”的典型进行宣传。在AI与全球化深度融合的时代，绿森工业品的探索，或许为中国生产性服务业的全球化，提供着一种新的范式。
亿邦智库将持续关注产业互联网发展和企业数据要素竞争力提升，开展访谈并报道相关发展的新成果与新案例。
联系邮箱为：huangbin@ebrun.com
