【亿邦原创】1月11日消息，阿里巴巴集团内部再度变阵，这是继2011年淘宝拆分、2012年“七剑下天山”之后又一次组织架构变革。25个事业部随着马云的一封内部邮件公布于众，与此同时，从管理架构、人事安排、业务划分、整体战略方面的重新调整也浮出水面。
矩阵式构架相互制衡
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。
过去阶段，阿里巴巴B2B对中小企业的控制力正在衰弱，而零售市场则极度暴涨，这让阿里整个内部组织结构和资源协调上出现极大的不均衡，难以做到真正的开放、协同和有效分享。因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆“七剑”，试图用CBBS的方式，让生态结构在内部产生化学反应，逐渐融合。这也正应力彼时马云所说的“分，是为了更好的合”。
但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗”的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。
相比之下，如今的25个事业群纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，既有天猫、聚划算、良无限、B2B垂直产业模块，亦有负责广告业务的阿里妈妈、负责搜索的一淘、负责数据业务的数据平台等底层业务模块。一旦未来阿里金融、支付宝等也加入到事业部拆分的行列（也有可能划分成几家独立公司），将基本可按照马云设想的“平台、数据、金融”战略重新组建。在保证小事业部的活力和多样化同时，实现真正的协作和制约的相互作用，不仅局限于自身利益，而是以整个商业生态系统为基础协作服务。
淡化马云直接管理角色
与“七剑”时期，各个事业群均需向马云直接汇报不同，25个事业部则分别归属于由姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝9人组成的集团战略管理执行委员会，而在战略执行委员会之上，还有战略决策委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。
也就是说，在管理上，马云权力并未弱化，但是随着层级的增多，淡化了马云直接管理的必要性。
2012年，马云曾不止一次萌生退意。据亿邦动力网了解，此前马云在接受媒体访问时曾表示，阿里巴巴集团的庞大，已经在管理上创造了史无前例的高度和难度。这种高度和难度犹如登上8000米的高峰后继续向上攀登，每走一步都格外艰辛且风险倍增。
显然，在阿里巴巴休养生息的阶段寻找到下一任掌门势在必行。但马云在这一阶段的思考发生了变化，他寄希望于重塑公司的性格，让内部各个事业部依靠新的自我管理，去让组织的运转更加完善，而不再是依靠个人的决策。比如他认为“毛泽东后期的决策对其惊醒相当之大”“你不是找一个接班人，你是找一个团队，找一群人。没有人是完美的。”
因此，从上层的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不在核心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化，。
不见淘宝反见“大淘宝”
“七剑”时期姜鹏（三丰）所统领的淘宝事业群在此次分拆中消失不见，而其本人也被调换成为共享业务、商家业务、阿里妈妈和一淘搜索等事业部的主管。
有知情人士向亿邦动力网透露，淘宝事业部并未消失，而是分化成张宇（语嫣）所分管的类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部和互动业务事业部等几大块。
但与此前淘宝事业部独立存在不同，被分化之后的淘宝反而呈现出真正意义上的大淘宝乃至大阿里。而大淘宝或大阿里则不仅仅局限于网上零售，而是整个产业链，包括平台运营、制造产业、商户资源、消费者群体、信息流、数据分享、市场营销、电商服务等诸多业务形态。
亿邦动力网注意到，马云在2011年将淘宝一分为三时曾指出，在未来阿里巴巴的整体战略中，淘宝必须融入大阿里战略的核心，这将有助于阿里巴巴未来整体上市。毕竟，淘宝作为公司而言，抑或作为网上集市贸易（C2C）的业态而言，在假货清理、市场规范，以及商业形态战略升级尚未完成之前，仍然充满变数。
但不可否认的是，淘宝作为以强大的消费者为中心的商业存在，是过去阶段阿里最具活力的产物，而这种活力是阿里其他业态所欠缺的。
阿里希望基于淘宝而繁衍出的生态物种，可以嫁接到其他业态当中，更重要的是，把淘宝缔造生态系统的基因植入到整个集团中，发扬光大。因此，淘宝在组织构架上被弱化，实则是淘宝对整个集团的功能性的强化和补充。
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文章来源：亿邦动力网
