在2025财年，Costco(开市客)售出了超过2.45亿份热狗套餐、超过1.57亿只烤鸡，以及其卫生纸的销量长度足以从地球往返月球200多次。这些数字再次印证，Costco最让人熟知的，依然是那些极具性价比的爆款单品。
然而，许多人没有察觉到，在这些生活必需品之外，Costco的服装业务已悄然崛起为一股不可忽视的力量。
最新数据显示，Costco去年的服装销售额高达97亿美元(约合人民币691亿)。这一规模足以跻身美国服装零售前十强与全球前二十强，与lululemon、威富集团(旗下拥有北面、Vans等品牌)及彪马等知名公司比肩。
那么，作为山姆会员店的老对手，Costco是如何在非核心的服饰领域，不声不响地成就了这番事业的？
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一条价值百亿的副线
在Costco，服装并非最醒目的存在，更像是顾客在途中“顺手一带”的补充品。然而，这个看似不起眼的角落，却支撑起一个近百亿美元的业务板块。
根据GlobalData估算，在2019至2024年间，Costco的服装年销售额从70亿美元(约合人民币499亿)增长至97亿美元(约合人民币691亿)。这一增速表现明显优于其竞争对手：同期，BJ’s的增长率约为28%，而山姆(Sam’s Club)的增长率仅为21%。
增长的势头在近期依然强劲，Costco首席财务官加里·米勒奇普(Gary Millerchip)在财报会上指出：“2025财年第四季度，男装销售额实现了‘两位数’增长。”这一表现与整体服装行业的低迷形成了鲜明对比。
根据美国服装与鞋类协会(AAFA)的报告，2024年美国服装市场在经历数年低迷后仅现小幅回暖，且增长动力主要源于“销量回升”而非“客单价提升”，表明行业整体仍处于结构性调整阶段，主流品牌增长乏力。与此同时，市场研究机构NPD Group预测，2022至2027年间，美国服装市场的复合年增长率仅为3%，已步入低速增长阶段。
在此背景下，Costco的服装业务在2019至2024年间累计增长接近40%，远超行业平均水平。在疫情后理性消费当道、行业普遍陷入价格战的背景下，Costco成功脱颖而出。
虽然不少消费者吐槽Costco服饰“设计过时、配色保守、过于朴素”，但这些特点恰恰构成了其独特的“优势”。
Costco的服装策略始终清晰：不让会员为品牌溢价买单，专注于提供适合全家人、价格合适、可靠实用的经典基础款。正因如此，其T恤、袜子、运动裤等品类常年在美国消费者满意度调查中名列前茅，被誉为大牌服饰的“平替天堂”。
在这里，服饰大致分为两类：一是自有品牌Kirkland Signature(以下简称Kirkland)系列，包括保暖内衣、袜类等基础单品和家庭服饰；二是知名品牌的折扣款，包括Levi’s牛仔裤、Patagonia冲锋衣、Calvin Klein卫衣、Tommy Hilfiger帽衫等季节性服饰。
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一线品质，三线价格
在Costco严控4000个SKU的极简体系中，服装作为非核心品类，指标极其有限。但是，极简SKU意味着顾客决策更快，也让采购成本和库存风险大幅降低。
在自有品牌Kirkland系列中，Costco直接与大牌服饰的代工厂合作，确保品质对标一线，价格却更具优势。零售咨询专家尼尔·桑德斯(Neil Saunders)表示：“消费者已经学会像信任知名品牌一样信任Kirkland，某些情况下甚至更为信赖。”
这种信任本质上是Costco“精选商品、绝不虚价”模式的溢出效应。当会员在生鲜、日用品上反复验证了这一承诺，其对服饰品类的购买意愿便水到渠成。因此，Costco的服装从不依赖广告与高频上新，其驱动力完全来自会员忠诚度构建的“隐性口碑”。
与之相应的是Costco“反时尚”的运营模式。采购完全由数据驱动，依据销售速率、复购率与退货率持续优化结构，只保留那些“穿十年都不过时”的经典基础款。每款的尺码和颜色有限，但周转周期极快。
Telsey咨询集团董事总经理乔·费尔德曼(Joe Feldman)指出，Costco采购策略极其灵活，既直接与制造商合作，也与主流品牌达成授权协议，同时还进行机会性采购。他解释道：“有时供应商有特殊库存，就会卖给Costco；有时则从其他零售商处收购过剩商品。这种限量供应营造了‘手慢无’的抢购氛围。”
其商业闭环的关键在于极高的运营效率。Costco不囤积库存，而是通过每季短期、大批量的采购，与品牌商签订“一次性订单”，再依托庞大会员体量实现快速周转。尽管其服装毛利率仅维持在14%-15%，约为百货渠道的一半、快时尚品牌的三分之二，但低毛利背后是强大的议价能力与集中采购带来的规模效应。
最终，服装在Costco扮演着“流量分摊者”的角色。作为边际成本极低的增量业务，几件T恤或袜子几乎无需额外投入，却能有效提升客单价、增厚利润，并延长顾客停留时间。这使其成为一项低风险、高动销的战略性补充业务。
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超级品牌Kirkland的诞生
这种强大的价格与品类控制能力，根源在于Costco的商业模式。
该公司的商品种类远少于传统零售商，却以巨大的销量弥补了低利润率的短板。在销售知名品牌产品时，其加价幅度被严格限制在成本的14%以内；唯独对于Kirkland产品，才破例允许最高15%的加价。
因此，每当一款“Kirkland服装”产品推出时，往往能重塑整个品类的定价格局。这既挤压了其他品牌的货架空间，也强化了Costco采购团队的议价权，最终让会员享受到更极致的价值。如今，Kirkland的产品矩阵已超550个品类。一个品牌能横跨如此众多的领域实属罕见，而Kirkland做到了。
支撑这一庞大品牌体系的，是Costco内部一套独特的激励机制与严苛的品控流程。
今年上半年，Costco首席执行官罗恩·瓦克里斯(Ron Vachris)曾透露，为了推出符合公司价值观的自有品牌商品，内部对“采购员的奖励主要基于商品销量，而不是看单件商品的利润”。新品的开发方案需要逐级上报，并且“每款Kirkland产品都需要我最后签字批准”。
“我们始终坚持品质为先，如果质量不过关，我们就不会进一步讨论其价值，”瓦克里斯补充道，“在自有品牌行业，我们的目标不是死守某个价格，比如必须低于19.99美元(约合人民币142元)，这从来不是重点，也不是为了达成某个利润数字。我们真正的目标，是提供能与全球顶级制造商媲美的高品质商品。”
这种严格的品控为Costco带来了丰厚回报。上一财年，Kirkland系列创造了860亿美元(约合人民币6126亿)收入，占公司总营收的三分之一，且增速持续跑赢公司大盘。自2017年以来，Costco总销售额几乎翻番，而Kirkland的销售额更是增长了近两倍。
这意味着，如果Kirkland是一家独立公司，其营收规模已超越耐克、可口可乐和宝洁等百年巨头，甚至可与奢侈品帝国LVMH比肩。毋庸置疑，它已跻身全球最具影响力的品牌之一。
写在最后
在消费降级与理性消费成为主流的时代，Costco证明了一个朴素的道理：真正的“性价比”不是简单的低价，而是用合理的价格提供超预期的品质。当其他零售商还在纠结如何通过营销与促销吸引顾客时，Costco已经用商品本身说服了消费者。
而服饰业务的成功，实际上验证了Costco模式的可延展性：当信任体系建立之后，它可以被平移至任意品类。
注：文/李言，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新零售
