餐饮行业越来越难赚钱，怎么破？西贝创始人贾国龙说，再大的危机，只要回到一线就一定有办法。
南城香创始人汪国玉也多次表示，企业遇到问题了，要回到门店解决问题，而且解决问题要看核心，不要什么问题全抓。
那怎么回到一线？回到一线究竟去解决哪些问题？门店作为餐饮经营的最小单位，回到一线其实就是回到门店，针对性解决门店经营中出现的问题。
当然餐饮门店日常经营涉及的内容很多，既有人、也有物、还包括各项事务等，一篇文章很难全部囊括，今天，我们先从产品端来看，餐饮老板回到一线要怎么做好产品？
在具体解析之前，我们要明确一个前提，一线直接面对的是顾客，因此，不管是问题还是解决办法，都要紧紧围绕着顾客，从顾客角度出发。
正如未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏所言，“商家如果想自己就全是问题，想顾客全是答案。”
合理定价：
优先考虑目标顾客的价格接受度
餐厅吸引消费者，价格是关键因素。老板回到门店，首先要看菜品价格是否合理。
这个合理指的是，餐厅目标消费群体的价格接受度，也就是顾客愿意花多少钱为菜品买单。现在消费者去店里吃饭，在意的是产品价值和价格是否匹配，环境、服务等其他的因素先往后排。那什么是产品价值呢？既包括食材本身的品质、新鲜度、稀缺性，也包括烹饪过程中的技艺、所花费的时间和功夫。
顾客心智中的产品价值和价格不匹配，这样的案例很多，典型如之前火过一阵的新中式馒头，一个馒头卖到4-8元，有些比较“精致”的甚至会卖到20多元一个。有新中式馒头老板关店后复盘：生意不好的根源是产品定价有问题，店里的馒头颜值一般，价格又贵，很多顾客觉得不值。在消费者心里，馒头是常见的主食之一。即便造型花样百出，馒头解决的仍是饱腹的需求，因此也很难卖出高价。
类似的还有卖上百元一个的高价汉堡，动辄几十元的贵价面包等，都是火了一阵后就销声匿迹。
这些贵价产品，不少会强调原材料品质更好，又或是突出手工现作等特点来增加价值感，但这些要素无论怎么叠加，汉堡在消费者的心目中仍就是快餐的代名词，面包虽然能带来一定的情绪价值，但也不值几十元的“高价”。
当然，合理定价不是一味追求低价。这两年“价格战”此起彼伏，很多餐厅甚至“杀”红了眼，完全失去了理智，像9.9元吃火锅、0.1元/杯的柠檬水等。
刚需低价的确是当下主流的消费趋势，但老板们要保持冷静和定力，回到自己的餐厅本身，看看产品定价与目标消费群体的需求认知是否符合。如果顾客觉得你定价太高，那是这款产品本身利润就比较厚，还能再挤一挤，还是说成本就摆在那里，导致定价不得不高。
如果是溢价高，无非就是调整价格，或提升产品的品质和价值感。如果是成本高，就要思考到底是哪些方面的成本高，怎么去控下来。当然，控成本是另一个话题，这里就不多展开。
产品结构：
抓住“淡季”下手调整
除了定价，产品结构也是餐饮老板回到一线需要重点关注的问题：产品结构需不需要调？到底怎么调？
门店的“淡季”是一个重要的切入口。
这个“淡季”不仅指一年中门店生意相对差的几个月，也可以是一周中生意不好的几天，乃至一天中生意不好的时段。
比如做正餐的，集中上客的时间是中餐和晚餐，那么早餐、下午茶、夜宵时间段是否能利用上。现在逛商场就会发现，很多餐厅推出了半价菜、会员日、午市特价工作餐、非主营时段自助等各种方式，想要在“淡季”增加一些营收。
现在很多餐饮品牌也在调整产品结构，以此来扩大覆盖客群。
典型如南城香，通过3元早餐，把顾客吸引过来排队，增加早餐时段的人气；增加小火锅，从下午16:00开始供应，增加晚餐时段的到店客流量；增加小炒肉、啫啫鸡等有锅气菜品，还有小份菜等方式，提升午餐时段客流量。
类似的例子还有很多，比如蛙小侠将门店产品结构调成“牛蛙+砂锅菜”；专做酸菜鱼的鱼你在一起也新增了砂锅菜产品；遇见小面增加了安格斯肥牛饭等米饭套餐；绝味食品开始卖奶茶；周黑鸭在部分门店增加卤味快餐……
老板要调整产品结构，需要结合品牌的品类特性，新增与所属品类能够搭配的产品，组成新的产品结构。这个新的产品结构要尽可能地扩大产品适应的时段，匹配不同的消费场景和客群。
但同时，调整产品结构也要注意考虑成本和效益。比如，原有的供应链等是否能满足产品结构的延展；餐厅是否因为增加产品，导致人力、运营等成本快速上升，增加的营收无法覆盖成本等。
SKU数量：
看门店大小和顾客购买率
调整产品结构，尤其是增设新产品线、产品组合时，一定要注意控制餐厅整体SKU数量，因为它会直接影响到餐厅的运营效率、成本控制和顾客满意度。
这里有一个需要注意的点，单纯看SKU的数字是没有意义的，要根据门店大小和顾客购买率来确定SKU的数量。
从门店面积来考虑，SKU数量要适配营业面积，且确保厨师能够应付得来。罗妈砂锅创始人杨勇就曾表示，小店的SKU需要控制在20-30个，一些相对极致单品型小店，会压缩到10个以内。
比如甘食记在开设mini店时，就从原菜单中挑选了销量排名前30%的产品进行优化组合，最终将原来的24个常规菜品缩减到10个。
从顾客购买率来看，假设一家餐厅有100个SKU，但通常一桌客人一次就点4-10个菜。即便是常客，也很少会将店里上百道菜全都体验一遍，常点的菜品可能在30个左右。
这意味着，这家餐厅近半产品点单率低，但成本并不会减少，而且过多的SKU数量会增加采购、存储和废弃成本，导致库存管理复杂。
出于降本增效的需要，很多餐厅都在精简SKU。知名川菜品牌眉州东坡，2024年就在不断缩减SKU，眉州东坡很多新开的门店SKU从原来的100个，精简为30多个。
在此过程中，餐饮老板需要注意几个数据。比如利润率：分析每个SKU的利润率，看是否有一些SKU的利润率明显偏低。库存周转率：单个SKU在特定时间段内的销售速度和库存周转效率，即SKU周转率=销售数量/平均库存。
无论是精简还是增加SKU，老板都应该优先关注高利润率以及高周转率的SKU。
产品上新：
关注新品的成本和投资回报
产品上新也是门店保持活力、不断吸引顾客的重要因素。餐饮老板首先要明确餐厅的目标市场和顾客群体，不同类型的客群对于新品的需求和偏好不同，可以通过门店过往销售数据、市场热销数据等，来观察门店顾客对口味、食材、产品的偏好，以此作为参考依据，来确定餐厅的上新频率、产品等。
基于顾客的差异化需求，不同品类的餐厅，产品上新的周期和频率也是不一样的。
以新茶饮行业为例，消费者对产品的新鲜感要求很高，也倒逼着茶饮店不断推新品。像喜茶、霸王茶姬、茶百道等品牌，都保持着最少一个月上新1次的频率。有上新速度快的品牌，一年就能推出上百款新品。
而像快餐等刚需品类，顾客通常期望能够在短时间内得到食物，对菜单的熟悉度较高。因此大部分快餐品牌的上新频率会相对低一些，可能2-3个月上新一次。
在上新前，老板既要保持对顾客的关注，也要对新品的成本和投资回报进行测算。
目前，不少餐饮品牌上新前都会做相应的市场调研。诸如海底捞、兰湘子、探鱼、匠子烤鱼、蔡澜点心……在产品上新前会做试吃会，收集顾客对新菜品的反馈，了解其受欢迎程度和改进建议；或是先在部分门店或特定区域进行小范围试销，观察市场反应。
当然，消费者喜爱只是一方面，餐饮老板还要对成本和投资回报进行估算。成本估算即详细计算新菜品的原材料、人力成本和其他相关费用。投资回报则是评估新菜品的投资回报率（ROI），即ROI=(利润 / 投资成本)×100%。
通过对新品成本和投资回报的详细测算，餐厅老板可以决定是否推出该新品、如何定价、如何控制成本等，以确保新品能够为餐厅带来利润并提升餐厅的整体效益。
写在最后
餐饮经营中，产品是基础，也是本质。好的产品设计和管理，能提升餐厅的竞争力、顾客满意度和盈利能力。
在当前这个顾客“既要又要还要”的时代，餐厅提供的产品要做的不只是合格，而是优质。
注：文/李金枝，文章来源：红餐网(公众号ID：hongcan18)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：红餐网
