与这家大型家电企业的会员运营负责人树冰深聊时，是7月的一个上午。我们的对话在会议中途被一段意外的插曲打断——他的办公室里突然响起了“广播体操”的旋律，这突如其来的音乐让我们的交谈中断了10分钟左右。这个小片段给我留下了深刻印象。
作为一家具有代表性的大型传统企业，尽管企业上下都期望完成用户运营的数字化转型。
但“传统”的标签始终难以完全摆脱，所有同类型企业所面临的转型难题，他们也一个没逃过。无论是在线电商还是线下门店部门的人员，都具有一定程度的行为习惯转变难题，甚至有时会遭遇抵触情绪。
同时，因为这家企业的自身属性和经营第一的原因，领导层也更多体现在精神层面和默默支持。会员部门需要自我驱动实现突破，对结果负责。
如果用一句话总结我对这个案例的感受，可以用“关关难过关关过”来形容。树冰和他的团队在实践中不断探索，他们所遵循的底层逻辑是“不与门店或电商竞争，而是共同发展，为最终的生意增长努力”。
目前，这家企业的会员体系已经实现了京东、天猫与官方商城在内的微信生态打通，也打通了内部部分线上线下的业务数据，并通过三组关键数据验证了全域会员运营的成效：
1）电商存量会员首购人数同比去年增长了40%，复购增长了16%；
2）电商会员跨店套购人数是非会员的数倍；
3）私域会员的复购率是普通会员的数倍。
全域会员：有限整合，无限运营
我们的会员体系主要打通了京东、天猫与微信官方商城体系，并主要通过微信生态进行管理，同时我们还努力将这些服务与我们的线下门店网络相连接。
会员中心的核心任务是私域运营、在线服务与在线营销的能力，并需要有效地将用户引导到合适的平台完成下单。
在私域运营方面，线上渠道通常是通过智能家居设备（如电视、冰箱）上的二维码，让用户通过智能家居APP或会员小程序进入私域阵地。我们的目标是与用户的全旅程都有连接点，像在线下门店的营销与活动中，导购员也会引导用户进入我们的私域。
我们的线下门店通常位于一些市县大型零售卖场以及乡镇小店。这与高度集中的专卖店体系有所不同，但我们仍在探索如何更好地整合这些不同的销售和服务渠道，以为会员提供良好的体验。我们讨论的渠道，包括广泛的市级、县级、镇级的经销商，甚至是传统的夫妻店，对于这些渠道，尤其是大型商场，我们有派驻导购员开展销售服务。
我们的会员部门是平台级部门，将以私域为核心的能力赋能给其他渠道，包括流量裂变能力、用户数据能力、精准用户识别能力和触达能力等，协同这些渠道共同开展工作。具体的转化则需要销售部门来完成，例如，在电商的会员中心，要让会员有转化，需要销售部门提供优惠券等，有了这样的协同才能成功建立转化链路。
我们面临的挑战也正是如何彻底打通不同的销售渠道，整合用户数据。在集团层面，我们的会员体系需要综合不同的私域，包括电视的OTT、售后服务、智能控制以及官方商城等，我们需要找到有效的方法将它们组合起来。
由于历史原因，官方商城在之前并没有C端的会员体系，而是设置了分销体制的小b会员。我们现在正努力将双方的体系结合起来，互补不足。此外，我们还会进行大量的异业合作。在这些合作中，我们会与各种单位、企业等进行合作，我们称之为内购渠道。
我们在整个会员类别上大致分为几个部分：首先是普通会员，其中也包含不同的等级。还有分销渠道中的合伙人会员，这部分同样有等级之分。除此之外，我们也特别设有针对内部员工和友好单位的会员身份。这些构成了我们的会员体系。
我们最终想构建一个全面的会员体系，既能满足不同渠道的需求，也能为用户提供一致的、高质量的服务体验。尽管全域完全打通存在困难，但我们仍然在尽可能的向前推进。
增长与变化：三组关键数据
我们在推动会员体系打通时，业务团队对此则是半信半疑。但明确的是公司整体要朝着数字化运营的方向发展，要提升在线服务能力，这也是行业的大趋势。
因此，在不影响业务的前提下，他们支持我们进行数据打通。这使得品牌呈现更加规范，用户体验得到改善，效率也有所提高。
首先，电商存量会员（注册后第3个月起算存量）的首购同比去年增长了40%，复购增长了16%。当新会员加入后，如果当月和次月都没有转化，我们就会通过会员营销拉动转化。对于家电产品来说，15天到30天的购买决策周期已经足够长，足以让会员做出购买决策。因此，我们会在接下来的第3个月就会采取营销动作干预，并观察这批会员是否产生了新的转化和复购。
其次，我们在电商平台是按品类开设店铺，现在通过会员平台和渠道打通，能够促进跨店铺的产品购买，电商会员跨店购买的人数是非会员的数倍，而以前几乎是零。我们正在通过一系列策略加大吸引会员完成跨店下单，如电视、冰箱、空调、洗衣机的各种组合购买推荐，目前这个数据还在保持着逐月上升趋势。
另外，我们还发现私域会员的复购率是普通会员的数倍。我们通过在电商平台发放购物积分，鼓励用户在私域进行兑换，这是一种将电商流量引导至私域的有效方式。与前文提到的智能家居APP引流、线下导购引导是我们的常用的三种引流方式。
当然，每个品牌在运营会员积分商城时都不可避免地需要考虑成本问题。发放过多的积分实际上增加了公司的成本，如果它没有被纳入到公司的产品和服务价值链中。
同时，我们通过公司的产品销售价值链来提升积分商城的使用。例如，我们把之前销售端销售产品时直接发放的赠品转换成赠送积分，用户可以用这些积分自行兑换自己喜欢的赠品，这让积分的使用量几何式地扩大，并且不会额外产生成本。
此外，我们通过抽奖活动来让用户认识到积分的价值，假设抽奖的奖品设置为“电饭煲”，我们给的是4000积分，而电饭煲刚好需要4000积分兑换，同时我们会展示积分兑换的路径。
以上三组关键数据已经验证了我们全域会员运营的初步成效，并是我们持续前行的动力。
突破与发展：放大本地流量价值
全域运营中最难的问题是与不同业务端的结合。
我们目前通过京东引流转化情况比较顺畅，因为在微信社群可以直接跳转京东购物小程序；而天猫只能使用二维码或社群链接；微信官方商城最方便，我们在会员小程序上设置了通向商城的入口，可以轻松实现跳转。
在线下门店我们主要通过门店定位和导购二维码来促进转化。但这些方式在数据统计上相当麻烦，效果也难以把控。
即便有线上流量引导的线下转化，分散到数量庞大的门店后的销量也微乎其微，线下业务部门的感知也很弱。
但有趣的是，门店经常在做线下活动的时候“想起”我们，邀请我们进行支援。经过多次合作，我们发现门店更在乎的是本地化流量。
首先是公域的本地化流量，各种大平台我们也都有尝试。比如，当用户搜索“电视”时，平台会将用户所在地的商家店铺展示给他们，引导他们到店铺购买。
但我们发现大家电的线上本地化消费很少，一方面可能与产品属性本身有关，线上产品通常是入门型，价格更吸引人；而线下产品则是高配型，价格相对较高。我们一直在尝试打通线下门店和线上销售，但存在一定的冲突，目前也很难见到满意的效果。
再比如某团、某音，通过门店也好，或是品牌方自己也好，大家电卖券也更多是“左手倒右手”的做法，不能带来实际增量。
所以，目前家电门店很难利用公域内的本地流量，而基于以门店为核心的本地流量价值更高。
我们目前的策略是利用品牌本地的私域流量和老用户，结合门店的私域资源，共同作为种子用户，通过在线互动营销工具和门店社群来实现裂变获客，同时进一步帮助门店进行标签化的精准营销。
很多时候门店的私域流量实际上是掌握在员工手中，通过员工的私域流量进行互动营销，自然而然地将门店的流量引入我们品牌的私域中。这样，流量在品牌和门店之间实现了互通。
以某个有七八十万人口的县城为例，假设我们品牌在当地有2万老用户和会员，在门店开展活动时，这批老用户叠加门店的员工私域流量，通过社群和裂变可能吸引数万本地精准新用户。帮助门店引爆活动。
基于会员运营，协助门店放大本地流量价值，是我们目前找到的一个线上线下打通的突破口，并持续在全国范围内进行推广。
最后，我想说的是：在做全域的长期目标中，我们并不把功利性作为首要目标。实际上我们也观察到，用户可能不会特别关注哪个品牌在私域营销上做得多么出色，但他们会赞扬那些提供优质会员服务的品牌。
所以，我们认为用户全旅程的服务非常重要，尤其是对于使用周期和更换周期都很长的家电行业。我们还需要在会员权益上不断思考与改进，找到让用户满意的平衡点。我想，当我们的用户开始赞扬我们的服务和权益时，那就意味着我们做得还不错。
注：文/阿爽，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
